“學生思維”是求學時養成的思考問題、為人處世方式。

這幾乎是所有應屆畢業生參加工作時首先遇到的問題，如果不能迅速及時的調整，會給大家的工作或者人際關係帶來一些麻煩。

其實，我認為，學生思維說白了就是你在工作時感到的不適應的地方就是你學生思維比較突出的地方。而且，不同的人有不同的表現，大家可以好好自省一番。但“學生思維”並不都是不良的思維習慣，像保持好奇心，求根問源的思維方式應當是值得發揚的。

我在剛參加工作的時候，就出現過對工作時間、工作方式，特別是管理制度等方面的不適應。我的第一份工作是在一家科研機構，因為是剛成立的，院長就把自己一個非常信任的助手帶過來，讓他管理我們，經常在我們面前誇他如何為了工作犧牲了探望重病的父親的事情。然而我就是不喜歡他，平時的課題也不願意去向他彙報，覺得他也沒有副院長的頭銜，而且都是年輕人，就不怎麼理他。後來，他提拔了，我就待不下去了，然後就辭職了。

下面就我自身經歷的一些事情，給出告別“學生思維”的一些建議：

在校的時候，大家都是學生，都是平等的主體，倆人吵架拌嘴甚至打架都沒關係。但參加工作後就不一樣了，你們是一個TEAM，而且是等級分明的團隊，有領導，有領導的助手，有比你早來的同事。你除了對你的直接領導負責外，你還要對領導的助手，甚至同事都要保持謙讓。謙讓什麼意思，就是忍讓，對於一些小事，你要學會容忍。對工作上的事情，因為許多前因後果你並不清楚，倉促出口一方面會顯示你的不夠穩重，另外一方面也會被人認為你是愛出風頭或者能力不行。所以儘量先多聽聽多看看，抑制住自己內心的好奇欲。

這點很重要，也是個人儘快進入工作節奏的有效途徑。當年我剛進單位的時候，習慣了與同學的大聲談話。有一次，領導來問我一件事情有沒有處理好，我張口就說我不是都做過了嘛，一句話把領導懟的啞口無言，扭頭就走了。我低頭髮現同事們都正目瞪口呆的看著我，有一個關係好的，趕緊對我說“你怎麼對領導態度這麼差。”冷靜下來後，我才發現自己太沖動，一身冷汗嘩嘩的。我們平時習慣了一言不合就紅臉，但工作後就不一樣了。作為你的負責人，領導有權瞭解你的工作進展情況。

在學校做科研專案或者參加活動的時候，我們習慣了給要好的同學們打掩護，或者幫助他們分擔論文壓力，但在工作中最好不要這樣。因為你可能一不小心就被“幫過的同事”給賣了。說個真實的事情，有一次一個同事來問我一個專業方面的問題，後來說著說著說道最後的意見怎麼寫了，然後我就告訴了他我的想法，他就按照我的想法寫了。後來他們領導覺得不滿意，他就說是我要求的。聽到這個事情後，整個人都不好來了。此外，如果幫別人做事的話，極有可能這項事情以後就落在你身上了。所以還是要牢守一畝三分田啊。

我們常常很忙很忙，忙的沒有辦法去思考為什麼這麼忙。甚至放棄了吃飯，睡覺的基本權利。可回想起來，沒有成就感，沒有充足感。彷彿是行屍走肉般的生活，沒有靈魂和意義的生活。只有在某些時候，我們會高舉手機，笑著說，生活不僅僅有眼前的苟且，還有詩和遠方。但，這些都是可以改變的。極簡思考，是從思考方式著手，把很多無用的，擠佔有價值事情的精力和時間的事情給篩出掉，集中精力解決有價值的問題。

《極簡思考》的封面是白色的，還有幾條簡筆畫的魚兒。和書面一樣，簡潔而富有視覺震撼。彷彿述說著生活也是極為簡單的。極簡思考會使我們的工作更簡單、更單純、更有效率。

作者邁克·費廖落（Mike Figliuolo）畢業於美國西點軍校。這是美國最有名的軍校，培養出很多著名的軍官。接下來，在世界頂級的諮詢公司麥肯錫任職多年。麥肯錫諮詢公司，幫助很多企業從危機中走出，成為業界的翹楚。很多在麥肯錫工作的人們都十分具有工作效率和工作能力。後來他創辦了自己的公司，幫助來自世界知名的成千上萬的領導人掌握了更清晰、簡潔、高效的工作法。應該就是《極簡思維》中提到的工作法。

趙周（拆書幫創始人）評論：“如果思維不清晰，你零敲碎打來影響人的法子不過是花拳繡腿。如果影響不彰顯，你自覺得意的思維洞見不過是孤芳自賞。這本書中“結構化思維”的九步驟拆成自己的能力吧，它將外顯為你的影響力，內化為你的思維力。”這個評價，告訴你，思維才是關鍵。

工作中，我們會一絲不苟，我們把太多的經歷放在分析上，結論是水到渠成的。雖然我們付出了很多，做了很完美的ppt，但是，在例會上，卻沒有得到如意的結果。

為什麼呢？

人類思維不喜歡太多的分析和理性，更多是針對目前狀況的解決方案，一言以蔽之，就是解決方案。 直接說出解決方案，把隱藏在人們心中的焦慮點和痛點直接說出來，並告訴他們，解決方法是這個，就更能夠打動他們，更有效的傳遞訊息，這也是正確傳遞訊息的第一步。

我們華人喜歡的做的事情是——讓人頓悟。由此派生出來中庸之道是刻在華人骨子裡的行事風格。由於語言的歧義性，現在商業社會上分秒必爭，沒有人會喜歡自己思考得出結論，更希望的是直接告訴他們最有效的解決方案是什麼，能否解決他們當今的痛點，這就是他們是否啟用這個方案的最直接有簡單最有效的方式。比如“咪蒙”就做到了這點。

你會疑惑為什麼嗎？

因為她點出了大部分心中的痛點。

《極簡思考》這本書很有意思，它把這個“觸動點”和“痛點”直接寫出來，這就是這種思考方式為什麼可以打動人心，為什麼成為最高效的思考方式，為什麼麥肯錫公司一直沿用它。最完美、最完善、最有效率、最富有美感的商業文案都是出自於它。

看看極簡思考，到底如何運作的。它一共有九個步驟：

定義問題——提出核心建議（提出核心的觀點與建議）——選擇結構（建立一個初步的結構框架）——建立故事（用故事思維把觀點列出）——討論/打磨（與不同的人會面，得到反饋並修改提案）——選擇重要事件（重新審視框架，找出有力事件）——證明或推翻假設——整合資訊（選擇一個適合溝通物件的溝通方式）——分享想法（呈現最終方案）

看起來很繁雜，畢竟有九個步驟。九個步驟，我看完就忘了。我不曾想，原來麥肯錫公司的頂尖人物在製作這個步驟的時候，沒有考慮到人的思考，再多的原則和步驟即使有用，超過3-5個，人腦是很難記憶的嗎?

還好，他把和常規方法中的區別提煉為三點不一樣。

1。不斷的重複和迭代。（多角度溝通，從溝通物件中注意到自己忽略的問題，以此一步一步發現正確問題，不斷重複和迭代中反覆打磨觀點來為整體結構做有力支撐）

2.表述簡練直接，迅速抓住重點。（嘗試在30秒或者更短的時間裡，把自己的觀點和方案用最簡潔的方式表述出來）

3.故事思維。（觸動別人心中關注的重點，如此運用故事思維，將溝通物件的注意力引導到你希望他們去看去想的東西上——你的核心建議。而且，在設計好觸動點的同時，還要根據溝通物件反饋的內容，不斷調整敘述節奏，潛移默化地影響他們，讓溝通物件瞭解到你的核心建議和提案最終能帶來什麼效果。）

思考利益相關者們所關心的是什麼。在任何會議前都應該以我們的想法構建支撐點。

我們所提倡的是一種基於假設的方法，它以核心建議為重點，建構條理分明的解釋，並且獲得利益相關人的支援。

“結構化思維”過程其實是一種類似於科學研究的過程。科學研究，首先是先有個假設，或者稱之為“假說”。接下來不斷去做實驗去驗證，或去推翻這個“假說”。如果能夠證明，那麼就是正確的，否則就是錯誤的。

結構化思維，其實也是如此，定義問題是為了提出核心觀點，首先認清決策者是誰，分清主次。再進行提出方案。接下來，對於方案的提出進行理由說明，或者是案例支撐。接下來，把所有相關人員包含進來，IT部門、人力資源部門、財務部門等，把所有的（包括反對意見）競爭對手的意見都蒐集起來，不斷對自己的核心觀點，或者選定的故事進行不斷的驗證，不斷迭代，不斷完善，接下來得出最終的方案。

思維的最後是輸出。沒有輸出，一切的思考都不能在現實世界中浮現出來。選擇最終的溝通方式取決於核心決策者的習慣和喜好。無論是語音資訊、電子郵件、備忘錄還是報告，隨意選擇。透過最終的調研，機率最高是報告，大約65%的人會選擇這種方式，畢竟大多數的人都是透過視覺進行學習的。

麥肯錫公司是以最優美的文案形勢呈現出來的。那麼，完美的報告包含哪些因素。

首先要有一個好的標題。好的標題的標準是“核心建議”。一目瞭然，卻最有效果。

內容提要能在一頁上展現整個方案，顯示出報告的邏輯。背景介紹-形勢變化-核心建議。

報告主體。主要分析和事實作為論據支撐的假設。注意，需要統一措辭，減少語言的歧義性。

風險和機遇。這樣才能確保你的方案具有風險可控性。

計劃。列舉3-10個標誌事件，具體說明行動內容和計劃時間。

附錄。你的備用資料庫，應對報告時遇到的細節問題，不需要向溝通物件呈現的資訊。

最後，重溫下極簡思考。洞察問題的本質，思考溝通物件的目標，進而提出一個直接明瞭的建議。