抓住使用者痛點，記住一句話再小的痛點也是痛點。不過需求和偽需求該怎麼區分？

舉個老例子

非洲有一個地方人都不穿鞋。現在有一個銷售，去非洲賣鞋。

非洲居民都住森林，鞋子容易進沙子（也可以是任何某種原因），所以赤腳方便，所以“鞋子”在正常人看來是一種偽需求。 但經過分析，發現這裡的人民的真實需求不是“赤腳”，而是“舒適”。於是類似涼鞋，或者不容易積土的鞋子，容易奔跑的鞋，就很可能大賣。

在這裡，“赤腳”就是偽需求，而“舒適地步行”才是真實需求。

再舉一個

以前沒有汽車時都是用馬代步，那麼你想日行千里，就得去找更快的馬了？那麼更快的馬是不是真實的需求？是的更快的馬確實是更大的需求。

不過這時福特發明了汽車。那麼你再快的馬也買不出去了。那麼這時面對科技進步，再快的馬也不是需求了。

所以說，不管是偽需求還是真需求，不一定要去聽客戶需要什麼，要抓住使用者真正的痛點才能解決問題。

有人想在美國加州的帕洛阿爾託開一家英式餐廳，理由是：沒人在那裡開英式餐廳，我們將擁有整個市場。

行得通嗎？

除非這個市場明確需要英式食物，否則你去做，肯定是會失敗的。但是，如果明確有這個需求，估計早就沒你的事了，也不可能到現在還沒有人去開，讓你來撿漏。

事實證明，大多數都是“偽需求”。

我們常犯的錯就是，喜歡將自己的痛點等同於市場的普遍需求。

比如這種：舟哥，我畢業好幾年了，己有家庭和孩子，做銷售的時候長期出差在外，不滿現狀的我一直想創業。之前看到你說需求的文章，然後我去考察了下洗車行業。

發現有一種全功能電腦洗車，比人工洗車我認為有優勢，未來應該是趨勢。就是前期投入相差20倍，你說我加盟了能成功嗎？

在坐各位，如果是你，這個專案你投嗎？

洗車肯定是有需求的，而且還能在短期重複消費，看起來確實是個好專案。但是投入相差這樣大，你的價格肯定沒有優勢。對於洗車的客戶來說，真的會願意花大價錢來體驗全自動洗車嗎？

還有，製作頭像肯定是有需求的，然後有人去做了個APP出來，可是忽略了一個問題，使用者製作頭像時，真的需要你的APP嗎？

美圖秀秀很簡單吧，真沒啥技術含量，你去做個類似的試試？

創業時，不但要知道別人成功的真正原因，還得分清楚哪些是使用者的真實需求，哪些是坑你沒商量。

有人想做教育行業：面試方法。主要針對大學畢業生，目標是幫助提高面試成功率。

應該怎麼分析？

1、在所有面試人士當中，是不是大學生佔比最多，除了學生之外，還有哪些人也有這個需求？

把你能想到的人群，全部羅列出來，進行市調分析。

2、你能滿足什麼需求?

可能會有：做得不開心想換個公司、尋找更高的薪水、到更能實現價值的平臺等。把所有這些需求都做個對比，然後從自身最有優勢的角度切入。

3、為什麼一定要跟你學?

就算這個需求真實存在，但是為什麼一定要找你？看書，看影片，找其他人不行嗎？

我們發現痛點後，一定要全面分析，再給出解決方案。

有兩個方向：

第一：現有解決方案

1、現有解決方案描述。

2、現有方案市場佔比。

3、優勢：該解決方案有什麼優點。

4、劣勢：該解決方案有什麼缺點。

第二：我們解決方案

1、我們提供的解決方案描述。

2、優勢：我們的解決方案有什麼優點？

3、劣勢：我們的解決方案有什麼缺點？

4、賣點：我們比現有解決方案好在哪？

很多人腦袋裡想著很激動，一分析，發現毫無優勢可言。

文 / 李舟，2019- 6-2

背景因素：這款你都沒聽過的中國手機，為何能成為非洲之王？

知道了什麼是需求和到哪找需求，就夠了嗎？當然不。每個“需求”的種子，都有適合它的土壤。今天，我們來學習，如何為需求找到合適的土壤，也就是“背景因素”。

學完“麻煩”這課，李雷苦苦在麻煩背後找需求。他突然想到，每個人的腳都長得不一樣，但鞋卻是批次生產，很難真合腳。那上門量腳，反向定製，應該是個“隱藏在麻煩背後的需求”吧！他非常興奮，趕快辭職創業，從朋友那找到第一筆風投，風風火火幹起來。半年之後，他的公司終於 …… 倒閉了。

為什麼啊？這聽上去是個真需求啊！為什麼倒閉了呢？

概念：背景因素

因為這個需求的“背景因素”，可能暫時還不具備。什麼叫“背景因素”？我舉個例子。

在亞馬遜的電子閱讀器 Kindle 釋出的3年前，索尼公司就有了自己的電子閱讀器 Librié（這是個法文單詞，意思是：小型圖書館）。Librié 是款顛覆式產品，比書還輕，能裝下成百上千本書，電子墨水屏，在Sunny下也能清晰閱讀。索尼夢想著用它改變世界。

然而，這款被寄以厚望的電子閱讀器，被幾年後的 Kindle 徹底擊敗，於2014年停產。

為什麼會這樣？當然，商業競爭的成敗，很難粗暴地歸因到一點。但沒有充分考慮需求的“背景因素”，是不可推卸的原因。Librié 問世時，沒有得到書商支援，只有1000本書；同步書籍還必須連上電腦；購買的電子書只有6天所有權，沒看完就會被收回。

後來亞馬遜開始做 Kindle, 上市當天，就提供了88000本電子書，價格比紙質書便宜很多，加上下單就能閱讀和永久擁有的便捷性，被一搶而空。

這就是“背景因素”的力量。背景因素，換句話說，就是“天時、地利、人和”。如果時機不對，摧毀產品的力量，可能就隱藏在你看不見的地方。

運用：

那到底該怎麼判斷“背景因素”是否合適呢？你至少要從4個維度開始：

第一、  時間

需求的種子，太早種下去，會凍死；太晚，已經沒有機會。

2000年左右，微軟看到一個“需求”，為什麼一定要裝 Office 呢？直接在瀏覽器裡編輯文件，不是更方便嗎？微軟隨即開始了一個叫 NETDOC（意思是“網路文件”）的專案，後來宣告失敗。為什麼？因為太早了。當時的網速和瀏覽器技術，都不支援。

今天，十幾年後，各項背景因素都具備了，在瀏覽器裡編輯文件，終於變成現實。

第二、  技術

還記得（  真正的需求：讓顧客無可救藥地愛上你的產品）提到的“戶外太陽能充電板”嗎？為什麼說這是個“偽需求”，就是因為它的技術條件還不具備。

太陽能充電技術的效率還太低，一天行走，充不滿一隻充電寶。那幾年後，技術進步，就變成“真需求”了嗎？那也未必。幾年後，說不定電池儲能技術大進步，手機充滿電可以用三個月，太陽能充電板和充電寶都不用了。

新技術不等於新需求，技術與需求之間有種魔幻般的連線。需要既懂技術、又懂商業的人，用敏銳的洞察力評估。

第三、  文化

2015年，我去非洲登山，我的背夫對我說：你看，我用的是你們中國最大的手機品牌。我一看：TECNO，從來沒聽過啊。他很驚訝。整個非洲都知道，這是中國最大的手機品牌，你沒聽過？

我上網一查，這是家深圳的手機公司，只做非洲市場。他們的手機可以插4張電話卡，待機時間超長，非常便宜，據說還更適合拍黑人。查完後，我歎為觀止。把TECNO移植回中國，估計必死無疑。它在非洲這麼成功，就是因為適應了非洲的文化。

第四、  資源

小米的聯合創始人劉德，跟我分享過他們做智慧手環的歷程。在蘋果做智慧手錶前，他們就想做了，但研究很久，還是決定放棄。

為什麼？因為你告訴消費者，你需要智慧手環，他們不信；但如果是蘋果說：你需要智慧手環，他們可能會覺得：是啊，我確實需要。而且，蘋果一旦率先做智慧手環，整個供應鏈資源就會被理順。這時再做，可能更合適。

果然等蘋果做了智慧手錶後，市場和供應鏈資源的土壤都肥沃起來。小米在肥沃的土壤中種下智慧手環，2015年結出1200萬銷量，2016年1500萬，2017年成為全球銷量第一。

第一，當我們發現一個使用者需求之後，需要更深層次去挖掘需求背後的使用場景。

第二，當我們提出解決方案之後，要根據效果及時調整，多做嘗試。

第三，群體是不可預測的，並沒有一個固定的成功模版。

使用者的需求分為 Need 和 Want ，前者是需求，後者是慾望。比如減肥，當女生談論減肥的時候，她們談論的可能不是減肥本身，她們談論的也許是穿衣服不好看、也許是找不到男朋友、還有可能是眼前的飯菜不合口味。如果產品經理把這當作一個真實需求，拿減肥藥當解決方案，那這個使用者體驗一定無法達到預期。由此可見，做產品首先要分辨使用者的 Need 和 Want 。

如果使用者的 Need 和 Want 判斷錯誤，也就會成為大家所說的偽需求，最終影響解決方案的效果。而解決方案的優劣，只能透過最終效果去判斷，期間還包含無數次的調整。