之前在討論如何做招聘時，就描述過《像獵頭一樣做招聘》（可惜翻了底兒掉，也沒找到連結。這裡應該@三茅平臺的產品經理，設定一個打卡頁面的搜尋啊）。在企業做HR的同行，你們有沒有發現，獵頭的找人能力真得是“只有想不到、沒有做不到”。無論你的用人需求多麼含糊、面試官多麼無力，最終他們都能讓你找到滿意的候選人。為什麼？除了他們會做招聘外，背後還是有一個自建的龐大“人才圈”。功能有多強大，每個獵頭公司各有優勢，但總結起來，可以分為以下三類：

一、行業屬性

行業屬性，很明確，任何一家獵頭公司都有自己強項的行業，比如：網際網路、地產、餐飲等，有可能偶爾會有幾個單子會交插，但大部分時候都是定位於一到兩個行業。

對比HR可能就不是這樣。對於個人的職業發展，每個時間段關注的點並不完全相同。比如網際網路公司的HR到製造行業，也是可以工作得順風順水。

所以，在此，與獵頭相比，對於行業的理解可能會有所欠缺。

二、人員屬性

人員屬性是他們拼全力在開發、維護的資源，也可以稱作他們的生存根本。不少從HR轉做獵頭的朋友發現，無論多難的需求，獵頭總能讓你滿意。怎麼做到？

首先，標籤化候選人。

標籤化候選人，也不難理解。比如為A公司找尋的候選人，透過電話、面談等溝通方式，按照簡歷的描述，對候選人進行分類。比如：公司等級、技能等級、自身需求等級（包括職位、薪資要求等）。

與企業HR的一大區別是：獵頭不僅關注推薦成功的候選人，在推薦失敗的候選人身上仍然會花一定的力氣。標註人員未推薦成功的原因，主要是個人原因，企業部分會單獨描述。

只要這個人無論是否在這個行業，都已經進入獵頭的人才庫。可見，其人力資源的雄厚。

其次，標籤化候選人的成長與發展。

候選人推薦成功與否，他們都會定期維護更新資料資訊。比如2010年推薦成功的候選人，上次在職時間大概是3年，那麼在2013年的時候，他有可能就會有新的動向。所以，個人以為從職業晉升的角度看，獵頭對候選人的關心程度遠高於企業HR。

之前在獵頭圈子裡有這樣的傳言：某獵頭顧問將候選人推薦到A公司後，隔了不長時間又挖他到B公司面試，引起不少老獵的反感，破壞行規的行為最終一定不會有好結果。

再次，標籤化親密度

而作為獵頭顧問，也會更加了解候選人的發展情況，對於職位的需求度把握更高。

三、公司屬性

公司屬性主要是在推薦候選人前、推薦中、推薦後全流程的管理。比如在最初得到用人需求時，會拜訪企業的HR，有可能的話還與用人部門的領導進行短暫會面。這樣就可以對企業、管理者的風格有一定的瞭解。

推薦候選人的過程中，一般會先放出一撥兒所謂的炮灰，試試對方對人的潛在要求，進而反覆確認用人需求與偏好。

推薦後，因為涉及收款等問題，主要跟進候選人在職情況，定期與候選人溝通，為企業HR建立起一個與候選人的反饋通道。看到這裡，你可能也會奇怪，人都招進來了，怎麼HR還得透過獵頭來反饋呢。畢竟企業不同，如果用人部門很在意HR與新人的頻繁溝通，就會扣上各種帽子，HR因此也不得不避閒。

想想以上所有的工作，可能除了家人外，不會有這麼周到的服務了吧，可是獵頭真得可以做得到。

既然如此，HR應該向獵頭學習，具體如何操作呢？

1、建立人力庫。特別對於能力達到企業要求，但最終未能入職的候選人。可能用不了多久，就會有再次合作的可能。

2、建立HR的人脈圈。走出辦公室與公司，參加一些線下的專業活動，這裡所說得絕對不是在HR群裡吆喝著“有坑缺蘿蔔”那麼容易，而是走進招聘職位的大圈裡。比如網際網路產品群，記得在2010年前後，一個微軟的產品經理把我拉進了產品群（那是最早一批開始做網際網路產品的人），有機會與他們互動，就解決了當時全行業“產品經理荒”。

3、關注在職人員的動向。這裡不止一次提到，HR要多與新人溝通，學會使用資料工作分析每個員工的變化，借鑑獵頭的做法，這裡不再贅述。

另外補充一點：對於青黃不接時的招聘問題，要防患於未然。不僅要向領導反應招聘壓力，還要向上影響領導。比如對於人力階梯建設，讓企業各職位的人員流動起來，僅補充基礎崗位候選人，從企業文化與員工職業發展入手，降低離職等方法，對企業人才儲備也會產生一定的積極作用。

【一點兒總結】

用工難並不只有春節前後才出現，現代資訊的透明度如此之高，企業知名度、老闆管理風格等早已不再是什麼秘密資訊。HR不但要關注外部人員需求，更要在面試入職、員工關係上多下功夫，不再為了招聘而招聘，或許不經意間你會發現自己能力之外的價值。

之前在討論如何做招聘時，就描述過《像獵頭一樣做招聘》（可惜翻了底兒掉，也沒找到連結。這裡應該@三茅平臺的產品經理，設定一個打卡頁面的搜尋啊）。在企業做HR的同行，你們有沒有發現，獵頭的找人能力真得是“只有想不到、沒有做不到”。無論你的用人需求多麼含糊、面試官多麼無力，最終他們都能讓你找到滿意的候選人。為什麼？除了他們會做招聘外，背後還是有一個自建的龐大“人才圈”。功能有多強大，每個獵頭公司各有優勢，但總結起來，可以分為以下三類：

一、行業屬性

行業屬性，很明確，任何一家獵頭公司都有自己強項的行業，比如：網際網路、地產、餐飲等，有可能偶爾會有幾個單子會交插，但大部分時候都是定位於一到兩個行業。

對比HR可能就不是這樣。對於個人的職業發展，每個時間段關注的點並不完全相同。比如網際網路公司的HR到製造行業，也是可以工作得順風順水。

所以，在此，與獵頭相比，對於行業的理解可能會有所欠缺。

二、人員屬性

人員屬性是他們拼全力在開發、維護的資源，也可以稱作他們的生存根本。不少從HR轉做獵頭的朋友發現，無論多難的需求，獵頭總能讓你滿意。怎麼做到？

首先，標籤化候選人。

標籤化候選人，也不難理解。比如為A公司找尋的候選人，透過電話、面談等溝通方式，按照簡歷的描述，對候選人進行分類。比如：公司等級、技能等級、自身需求等級（包括職位、薪資要求等）。

與企業HR的一大區別是：獵頭不僅關注推薦成功的候選人，在推薦失敗的候選人身上仍然會花一定的力氣。標註人員未推薦成功的原因，主要是個人原因，企業部分會單獨描述。

只要這個人無論是否在這個行業，都已經進入獵頭的人才庫。可見，其人力資源的雄厚。

其次，標籤化候選人的成長與發展。

候選人推薦成功與否，他們都會定期維護更新資料資訊。比如2010年推薦成功的候選人，上次在職時間大概是3年，那麼在2013年的時候，他有可能就會有新的動向。所以，個人以為從職業晉升的角度看，獵頭對候選人的關心程度遠高於企業HR。

之前在獵頭圈子裡有這樣的傳言：某獵頭顧問將候選人推薦到A公司後，隔了不長時間又挖他到B公司面試，引起不少老獵的反感，破壞行規的行為最終一定不會有好結果。

再次，標籤化親密度

而作為獵頭顧問，也會更加了解候選人的發展情況，對於職位的需求度把握更高。

三、公司屬性

公司屬性主要是在推薦候選人前、推薦中、推薦後全流程的管理。比如在最初得到用人需求時，會拜訪企業的HR，有可能的話還與用人部門的領導進行短暫會面。這樣就可以對企業、管理者的風格有一定的瞭解。

推薦候選人的過程中，一般會先放出一撥兒所謂的炮灰，試試對方對人的潛在要求，進而反覆確認用人需求與偏好。

推薦後，因為涉及收款等問題，主要跟進候選人在職情況，定期與候選人溝通，為企業HR建立起一個與候選人的反饋通道。看到這裡，你可能也會奇怪，人都招進來了，怎麼HR還得透過獵頭來反饋呢。畢竟企業不同，如果用人部門很在意HR與新人的頻繁溝通，就會扣上各種帽子，HR因此也不得不避閒。

想想以上所有的工作，可能除了家人外，不會有這麼周到的服務了吧，可是獵頭真得可以做得到。

既然如此，HR應該向獵頭學習，具體如何操作呢？

1、建立人力庫。特別對於能力達到企業要求，但最終未能入職的候選人。可能用不了多久，就會有再次合作的可能。

2、建立HR的人脈圈。走出辦公室與公司，參加一些線下的專業活動，這裡所說得絕對不是在HR群裡吆喝著“有坑缺蘿蔔”那麼容易，而是走進招聘職位的大圈裡。比如網際網路產品群，記得在2010年前後，一個微軟的產品經理把我拉進了產品群（那是最早一批開始做網際網路產品的人），有機會與他們互動，就解決了當時全行業“產品經理荒”。

3、關注在職人員的動向。這裡不止一次提到，HR要多與新人溝通，學會使用資料工作分析每個員工的變化，借鑑獵頭的做法，這裡不再贅述。

另外補充一點：對於青黃不接時的招聘問題，要防患於未然。不僅要向領導反應招聘壓力，還要向上影響領導。比如對於人力階梯建設，讓企業各職位的人員流動起來，僅補充基礎崗位候選人，從企業文化與員工職業發展入手，降低離職等方法，對企業人才儲備也會產生一定的積極作用。

【一點兒總結】

用工難並不只有春節前後才出現，現代資訊的透明度如此之高，企業知名度、老闆管理風格等早已不再是什麼秘密資訊。HR不但要關注外部人員需求，更要在面試入職、員工關係上多下功夫，不再為了招聘而招聘，或許不經意間你會發現自己能力之外的價值。