就講一點吧，企業的社會責任。

2018年7月9日，星巴克宣佈將在不到兩年的時間內，在其全球所有公司運營和許可的商店中禁止使用塑膠吸管。

這一目標背後的動力在於，人類一次性產品對於海洋造成了嚴重的環境威脅。作為知名企業，在樹立形象的同時當然也應該做出實際行動。

據星巴克咖啡公司估計，這一舉措預計能夠在每年消除超過10億支塑膠吸管的使用。

為了實現這一轉變，星巴克將為超過28000家商店中的某些飲料提供無蓋設計包裝，或者使用替代材料吸管。

Quattroporte兼執行長凱文·約翰遜表示：“對於我們的合作伙伴和客戶來說，這是實現我們全球可持續咖啡願望的一個重要里程碑，以更可持續的方式為我們的客戶服務。”

無吸管杯蓋已經在美國和加拿大的8000多家商店中供應，所涉及的飲料包括星巴克氮氣咖啡和綿雲冷萃冰咖啡。

目前，中國、日本、新加坡、泰國和越南等地正在試用氮氣咖啡飲品，這將成為星巴克所有冰咖啡、茶和濃縮咖啡飲料的標準。

在星冰樂飲品中，如果顧客提出要求，星巴克也將提供紙質吸管或者可降解吸管。

根據當前資料，夏季中帶有吸管的冷飲佔飲料銷售的50％左右。

而五年前，這一數字僅佔飲料銷售額的37％。

當然，這一舉動是受到星巴克總部城市西雅圖上週新推出政策的影響。西雅圖剛剛推出禁令，對於商家售賣的一次性吸管和用具做出了嚴格限制。

多種原因吧。NM知本產融服務區，對星巴克的成功有一個分析：

買下星巴克之後，舒爾茨一方面對原來的業態進行了改造，同時採取連鎖形式，快速擴張。

40年時間裡，他將星巴克從幾家門店擴張到77個國家，門店數超過2.7萬家，並且在1992年上市。

上市那一年，星巴克一共有65家門店，營收達到9300萬美元。

在那個年代，用5、6年時間就將公司經營到9000多萬美元的營收規模，並且靠著咖啡館的題材，登陸納斯達克。

其高超的經營能力與資本運作水平，想必放到今天，依然有很多創業者為之折服。

到2000年時，星巴克已經成長為一個跨國公司，擁有超過3500家店面和22億美元的營業收入。

後來的日子裡，星巴克市值最高曾突破過800億美元。

那麼，他在經營星巴克這家公司時，有哪些獨到之處呢？又是如何將一個古板的西雅圖咖啡館，打造成世界最大的連鎖咖啡店，併成為眾多公司的典範？

NM知本產融服務區蒐集了關於他的大量資料，認為有幾點經營之道，是特別值得學習的。

❶ 高明的第三空間定位，賣咖啡，更賣服務與體驗

舒爾茨絕對是一個營銷高手，他在星巴克擴張之初，就拿出了“第三空間”的明確定位，認為這是家庭、辦公室之外的第三個場所。

後來，很多人學習星巴克，給自己定位成第四空間或者第五空間。

他認為，顧客所處的環境非常重要，要求店內的裝修、音樂、咖啡香味等等元素，所營造的氛圍一定要令人感到舒適！

漸漸地，星巴克讓很多人喜歡上。

即使到了現在， 星巴克門店所營造的氛圍，依然廣受讚許。

在一次演講裡，舒爾茨說到：

每週我參加管理層會議時，都會想像有兩把空著的椅子，一個坐著星巴克的顧客、一個坐著星巴克的夥伴。

所以我會每天問自己，我們的戰略、我們的決策是否能夠讓我們的顧客、讓我們的夥伴真正地驕傲。

如果這是一個短期的決策，它能夠給我們帶來更多的金錢，卻不會讓我們的夥伴和顧客感到自豪，毫無疑問這就是一個錯誤的決策。

❷ 快速擴張門店

在開啟市場之後，舒爾茨加快了門店的擴張步伐，力圖用門店快速佔領市場，上市後不到10年時間，星巴克的店就增加了幾千家，而且他們很多店都開在寫字樓、繁華的商圈等位置。

這一策略相當高明，使得我們在聚會、洽談，或者辦公、思考的時候，都可能看到星巴克的身影。

你離目標客戶更近一點，就可能搶先留住他們。

❸ 嚴格細緻，注重標準化

舒爾茨十分在意咖啡的標準化口感，到不同的門店去喝杯星巴克，可能都是同樣的味道。

而且為了保證品質，他禁止門店使用頭天剩下的奶，導致每天有大量剩牛奶用不了，後來發動員工尋找到了解決辦法。

❹ 給員工多種福利，投資員工

在星巴克工作的員工，都被舒爾茨稱為合夥人，即使星巴克總部，也被命名為星巴克支援中心，將職能定義為支援，而不是發號施令。

因為他相信，作為管理者和領導者，唯一打造成功偉大公司的，就是要先滿足你員工夥伴的期望。

這與他貧寒的家境有關，從小就理解和同情社會底層的人。

在美國的零售公司裡，星巴克第一家向所有員工（包括兼職員工）提供完整醫療保險和股票期權。

據說早在1991年，星巴克就設立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票。

比如2015年時，這家公司宣佈將透過亞利桑那州立大學的線上課程，為員工提供“全部四年制大學學費”。

比如2016年時，舒爾茨還為超過15萬名員工加薪，大概增加了5%。

比如2018年，星巴克的目標是招募1萬名退伍軍人和他們的配偶。作為“10萬個機會計劃”的一部分，該公司將在未來3年僱傭1萬名16至24歲的年輕人。

比如他們在中國給員工提供住房津貼，向符合條件的職工全資提供父母重大疾病保險，與宋慶齡基金會有11年的合作伙伴關係。

好好對待員工，大部分情況下會振奮員工計程車氣，反對可以提高公司的競爭力。據調查，星巴克員工的流失率約為同業水平的三分之一。

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星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環太平洋地區。如今，星巴克中國門店數量達到2000家，已經成為美國本土之外的全球最大國際市場。

星巴克能把一種世界上最古老的商品發展到形成了與眾不同的、持久的、有高附加值的品牌，與其剛開始創業時堅守的“體驗文化”和獨特的營銷手段分不開。

　　咖啡文化與體驗營銷--星巴克公司出售的不僅僅是優質的咖啡、完美服務，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。並且致力於在消費者腦海中植入“咖啡=星巴克”的概念。

僅僅5年星巴克從一個無名小卒成長為一位耀眼的明星，並迅速演變為一種標榜流行時尚的符號。在都市的地鐵沿線、鬧市區、寫字樓大堂、大商場或飯店的一隅，在人潮洶湧的地方，總能看見那墨綠色商標。

星巴克選址首先考慮的是諸如商場、辦公樓高檔住宅區此類彙集人氣聚集人流的地方。此外，對星巴克的市場佈局有幫助，或者有巨大發展潛力的地點，星巴克也會把它納入自己的版圖，即使在開店初期的經營狀況很不理想。

星巴克對開店的選址一直採取發展的眼光及整體規劃的考量。因為現在不成功並不等於將來不成功。

星巴克全球最大的咖啡店是位於北京的星巴克豐聯廣場店，當初該店開業時，客源遠遠不能滿足該店如此大面積的需要。

經營前期一直承受著極大的經營壓力，但隨著周邊幾幢高檔寫字樓的入住率不斷提高，及區政府對朝外大街的改造力度不斷加大，豐聯店一定會成為該地區的亮點。於是最終咬著牙關堅持了下來。現在該店的銷售額一直排名北京市場前列。

星巴克在中國的拓展之路就這樣一步步地邁開了。步調的快速則得益於開店時遵循以租為主的發展策略。星巴克對店面的基本要求很簡單，從十幾平米到四百平米都可以開設，以租為主，可以在最短的時間內利用最少的資金開設最多店面。

除此之外，星巴克還利用GIS選址，對於快餐連鎖店，瞭解車流量、消費群體分佈、安全資訊、商業構成以及其它相關資訊，可以幫助他們在決定門店選址中節省大量的開支。

星巴克現在使用一個叫作Atlas的內部繪圖和商務智慧平臺，來決定在哪開設新門店。Atlas的使用遍及全世界；星巴克如果要在中國開設新門店，當地的合作伙伴就會評估附近的零售商圈、公共交通站以及小區的人口分佈圖。在南京，Atlas已經開始運用在選址工作上了，星巴克當地代表使用這一平臺定位一個門店，而這個門店選址位置步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，然後他們建立了一個工作流程，開始準備新門店開業許可及法律程式方面的事宜。

對於連鎖門店，使用GIS和其它的資料密集型服務遵循一個簡單的邏輯：資料有助於企業節省開支，同時也防止企業因為在不適宜的地點開設門店而導致的錯誤決策浪費金錢。