論全球的影響力，麥當勞當之無愧，總部在美國，奧運會、世界盃的贊助商，世界500強論在亞太地區的影響力，肯德基有優勢，而在全球及美國本土則差很多。

麥當勞，美華人，快餐行業巨頭，分店基本聚集在一二線大城市地段好人流量高的地方，出品號稱全球標準統一，但在中國偶爾爆發食品安全時間頻頻打臉。肯德基，美華人，分店開發不及麥當勞那麼嚴格，以量取勝，雞肉相關的產品做得比較好。華萊士，中國東莞人，分店主要以廣東為主，出品不穩定但價格便宜，食品安全方面估計也沒人care這家本土的品牌。

山寨貨竟能逆襲成功

這個時代，到處可見山寨模式。在餐飲行業，這個現象到處可見，模仿、跟風.....其中，肯德基和麥當勞可能是被模仿最多的

1987年，肯德基率先開啟中國的大門，走進我們視線中，1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。

隨後，相似的經營模式如雨後春筍不斷湧現。關於跟風、抄襲模仿這點上，往往會有三種結果。

要麼是趁著火熱跟一把，跟著跟著就幾乎趨於相似；要麼就是跟風一把後，慢慢摸索出適合屬於自己的自身發展套路，最慘的就是火了過後，自身也銷聲匿跡了。

今天就來聊聊跟風一把還能自形一套發展模式的——它就是眾所周知的華萊士，被大家稱之為“山寨版肯德基”。

模仿出身困難重重

肯德基、麥當勞這樣西式快餐廳如此迅速火起來，正是因為對中國華人來講，新穎潮流、方便快捷.....符合一線城市人生活的快節奏，因此，在短時間內，肯德基、麥當勞佔領了國內一線城市半壁江山。

華萊士創始人華懷餘和華懷慶觀察研究發現，雖然肯德基、麥當勞在一線城市生意很火爆但是在二三線城市不見影子，華懷餘和華懷慶意識到，他們的商機來了。

於是，華懷餘和華懷慶他們兩人在福州師範大學門口開啟了第一家名為華萊士。

因為門店裝修風格、餐品定向、價格定位幾乎是模仿肯德基，所以也被大家稱之為“山寨版肯德基”。

進軍二三線城市，採取“以小城鎮奪取全國勝利”方針，華懷餘和華懷慶都以為自己會立馬成功，萬萬想不到效果背道而馳。失敗的最主要原因有兩個：

首先，觀念不同頻！無論是過去還是現在，一線城市的人接受新事物能力往往比二三線城市還要快。

二三線城市，相對慢很多，保守的心態使他們形成固有思維，舊的事物相對比新的好。

其次，經濟水平不一樣！華萊士成立之初，餐品的價格和肯德基餐品的價格一樣高，可他們忘記了一線城市經濟水平比二三線城市經濟水平還要高，這也是導致華萊士遭受爆冷的最根本原因。

兩個致命的原因讓華萊士的銷量遲遲無法上去，無法盈利陷入瓶頸。

更加糟糕的是競爭對手出現了。一家同樣賣漢堡、炸雞的德克士在他們家門店對面開業。

內部發展遇到瓶頸，外部突遭敵手，雙重夾擊，華萊士該如何突破？？？

改變策略，另闢新徑

內外交困情況下，華萊士來一次餐品大降價，搞起一場大促銷活動。

在舉行的首日，華萊士的營業額由原本的2000元上身到4000元，到第三天收入高達8000元。

於是，他們決定二三線城市的餐品價格一定要比肯德基餐品價格低一半。

既然價格要低一半那麼餐品背後的成本一定要控制好，市場定位很重要。華萊士避開一線城市黃金地帶，選擇佔領在二三線城市甚至下沉到四線城市中，並且我們細心觀察就會發現，華萊士門店佔比面積比肯德基小很多。這就減少一大筆租金費用。

除了租金起作用之外，還有供應鏈起決定性作用。華萊士沒有選擇自己研發餐品，而是尋找一些值得信賴的大型供應商提供餐品。

價格既能實惠之外還能控制好餐品質量，雖及不上肯德基但還是能保持中等水平。

與其請明星還不如選擇在人流多的地方發宣傳單，在自家門口貼上最近的一些優惠活動，這就又省了一大筆錢。

我們再來看看肯德基的，在四年前，需要想要開一家肯德基加盟店，單純加盟費就要兩百萬起步，無上限。

華萊士還有一個很好的發展機制，就是員工股份制。基本上所有的華萊士的門店，都是店長或者員工都有參股，甚至是門店互相參股。這樣做的好處是員工就是企業利益的代表、員工就是最好的加盟商，對企業忠誠、對企業標準瞭解，複製速度快。

平民的價格，華萊士快速地虜獲了二三線城市消費者；加盟，讓華萊士開始了飛速發展，逐漸走向全國。發展到2013年，其年營收額突破了6億元，門店數量超4800，比肯德基多上200來家。

到2017年底，它的門店數量就達到了9000多家，比肯德基多了將近一半。在門店數量這方面，華萊士成為了國內西式快餐廳的第一，並且以“漢堡第一股”掛牌上市，這可謂是“山寨貨”逆襲成功，走向人生巔峰。

如今，肯德基、麥當勞也“接地氣”化了，隨處可見，遍地開花，華萊士面臨著巨大挑戰，還真的需要上下求索，另開一條新路，一場華麗轉型是避免不了的。

但無論如何轉型，還是不要離開原本初衷，市場定位、消費人群畫像、餐品的價格.....萬變都圍繞著初衷走，這才能長久發展下去。

華萊士無肯德基兩家店的產品，其實基本沒差別，都是無烹飪技術的粗暴式飲食。如果肯德基和華萊士兩店開在一起，兩隔壁，只有選擇這兩種吃的，我選華萊士，支援中國產華萊士。而且，真心沒多大區別，不像炒菜差別那麼大。

兩者的差別主要體現在商業運營模式上。

1、選址

肯德基先按照一個地區的商業營業額劃分商圈，並根據餐館自身的定位和商圈的成熟度來選擇商圈。接著，確定聚客點位置，肯德基的開店秉持著“哪裡最聚客就在哪裡開店”的原則，具體到每條線路到選址點的距離都會找人親自測算。

華萊士的選址主要在街區和社群，低價定位，沒有嚴格的商圈劃分。

2、目標定位

肯德基進入中國市場，目標非常明確“爭做中國餐飲業的第一品牌”，同時保證品牌的增值。事實證明，肯德基有潛力達到這樣的目標，目前它的發展勢頭迅猛，已成為中國發展最大也是最快的快餐企業。

華萊士定位“低價格、高服務、爭做中國西式餐飲知名品牌”

3、企業文化

肯德基的“冠軍計劃”遍佈世界各地的餐廳，所謂的冠軍計劃即“友善接待、精準供應、優良裝置、優質產品、快捷服務”，這一企業文化深入人心，每一個員工都接受並遵守。

華萊士主張，要想自己掙錢，就必須讓他人先賺錢，鼓勵員工入股制，利人的心智模式使他迅速開啟市場，同時衍生了多個子品牌。

4、市場定位

肯德基主打雞肉類食物，但是也不侷限於雞肉類食品，在中國，它不斷探索華人的口味，推出了許多具有中國特色的食物，如“芙蓉鮮蔬湯”“雞肉飯”等等。

華萊士沒有自己的主要定位，它主要是肯德基和麥當勞的模仿者。

5、消費者劃分

肯德基將自己的消費者分為重度消費者和輕度消費者，不斷提升自己的服務水平，提升消費者的好感度。

華萊士沒有劃分消費者。

6、促銷活動

肯德基的促銷活動都是提前計劃和安排好的，肯德基上海總部制定統一計劃，分發到各個加盟店。整齊劃一，公正而且便利。

7、特許經營

肯德基對於“特許經營”的模式延續至今，它對特許人也具有一定的要求，會綜合考慮決定是否同意加盟。肯德基的加盟模式也不是直接支付一筆加盟費，而是讓加盟者接手一家已經運營且需要轉讓的零售店，這樣不必從零開始。

華萊士目前只有直營，並未開放特許加盟權。

8、合同契約

肯德基規定加盟首次期限至少十年。

9、人員培訓

肯德基成功入選的加盟商需要參加為期20周的加盟培訓。每一個加入肯德基的員工都會進行一項嚴格的培訓課程，培訓材料也是與時俱進。

10、供應商管理

肯德基的雞肉類產品供應商遍佈世界各地，肯德基給他們提供先進的管理經營理念和技術應用，與供應商形成了密切的夥伴關係。

華萊士的供應商立足於服務於本土，打造本土知名品牌，品牌供應商包括了雀巢公司、聯合利華公司等等。