這個問題涉及多個方面，但是有一條就是，讓員工升官必須發財，這裡的發財指的是需要提高薪資待遇。讓員工升官發不了財，員工肯定不幹。

做管理者需要肯定比普通員工付出要多，還要擔負管理責任，除了幹好自己手上的工作，還要管理部門的日常工作和稽核其他員工的工作，工作量明顯增加。付出了勞動就應該得到對應的報酬。

員工在企業中能晉升的管理崗位，還是比較有限，類似生產車間的班組長，銷售團隊的銷售經理等，比較基層的職務，含金量也不是特別高，但責任可能需要承擔不少！

題主提到的員工不願意做管理工作，在這解讀應該是基層管理崗位，這一情況每個企業都可能遇到，也有其普遍性，具體原因可以從下面幾點分析:一.基層管理崗位的職責；二.管理崗位的晉升或崗位補貼；三.員工的工作心理；四. 公司的企業文化

每個企業都有著基層的管理工作，很多時候公司讓大家積極競崗，員工卻不為心動，好像事不關己，公司不得不以委派的形式來直接認命，為什麼管理崗位這樣不受人待見，下面就以“為什麼員工不接受基層管理崗位”這一論題為大家分析解答。

基層管理崗位責任多許可權少

題主提出的管理崗位分析應該是基層管理崗位，現實中可能就是一小組組長，都上升不到車間主任，這樣的管理崗位在企業運營中起著很重要的銜接作用！

基層管理崗位幾個特徵:

1.需要自己身先士卒，沒有完全脫離原來工作，不是單純的管理者

2.每天根據上級下達的計劃，進行小組人員的工作安排

3.檢查核查小組成員的工作內容和質量

4.把握小組成員工作和心理狀態，並及時上報

粗略的整理一下，就能發現基層管理者的工作量不少，而且還肩負著責任，員工是需對自己負責，但管理者需要對下面的每個員工負責，還需要成為員工訴求的傳話筒。

如果產品出現了問題，挨訓的首先想到的是這基層管理員，他甚至連申訴的權利都沒有！

小結:基層管理者基本都是職責，任務，確很少有企業提到其對等的權利，這也是權責不對等的鮮明例子，幹好了是應該的，幹不好下面受員工抱怨，上面受領導責難。

基層管理崗位晉升體系不完善，許多僅以職務補貼，很難調動員工積極性

員工的積極性不能充分調動起來，肯定是公司的激勵政策不到位，或者說公司有制度但距離員工想法太遠，不切實際，員工並不買賬，下面透過ERG激勵理論模型為大家解讀一下。美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上，進行了更接近實際經驗的研究，提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認為，人們共存在3種核心的需要，即生存的需要、相互關係的需要和成長髮展的需要，因而這一理論被稱為 ERG理論。

題主提出了員工不想擔任管理崗位，那擔任完管理崗位之後的工作，對員工後續能有什麼積極影響呢，並沒有提出，或許這一職位就算到底了，沒有了後續的發展空間。

ERG理論中關於成長髮展你需求是這樣的界定的，追求個人自我發展和自我完善的需求，這種需求透過創造性地發展個人的潛力和才能、完成挑戰性的工作得到滿足，並在工作中不斷突破實現晉升！

現實中企業多是以職務補貼給予區別員工和管理崗位的，企業型別不同，有多有少，但除此之外，對於擔任基層管理崗位的員工也再無後續晉升通道！

鑑於此種情況，給予以下三點建議

1.增加培訓機制，讓基層管理人員有實際的技能和管理經驗的提升

2.給予基層管理人員再次晉升的通道，有一個明確的崗位遞增的階梯

3.賦予基層管理人員一定的許可權，激發其管理才能

小結:一眼能看到頭的管理職位，企業只適當給予一定的職務補貼，很難排程員工的積極性，公司還是需要有個長遠的規劃！

員工的工作心理，重實際，輕許願

題主提到了員工不願做管理崗位的普遍心理，這種情況確實存在，但員工工作心理並沒有那麼複雜，企業好好把握才能互惠共贏，大致分為下面幾種情況:

1.基本認為和企業就是僱傭和被僱傭的關係，出力幹活，謀求工資，工資和付出勞動成正比。

2.做好自己的分內工作，其他不參與，有種各掃門前雪的感覺，純粹的工作關係，不存在免費的幫忙付出。

3.企業如能提供較長遠的職業規劃，也會積極參予，如只是臨時湊數的基層管理，則毫無動力。

這樣的員工心理在許多企業普遍存在，企業認為員工沒有上進心，員工認為企業給予的條件沒吸引力，沒必要去參予，總之就是妥妥的不在一個頻道上。

小結:建議企業多聽聽員工的意見，沒有調查就沒有發言權，瞭解員工的訴求，才能在互信的基礎上達成一致！

企業文化是無形的，影響著每一個員工，它不是公司的標語口號

題主題目中提出員工不願做基層管理是否與企業文化有關，我個人見解是肯定的。

企業文化包括的範圍很廣，涉及到企業的願景，產品理念，行為準則等等，而企業的價值觀在其中最為重要。

例如阿里巴巴公司的價值觀首位是客戶第一，客戶是衣食父母，很多企業都把客戶擺在首位，其重要性不言而喻，但說把員工擺在第二位的都不是很多。如員工的幸福感不高，很難想象員工會提供什麼樣的產品或服務給客戶，又如何能保證客戶的滿意度和忠誠度。企業文化需要深入到每個員工的心理(包含領導)，需要貫穿到工作中去，不是貼標語，喊口號，“假大空”甚至成了部分企業文化的代名詞，員工工作中我行我素，沒有監督沒有落實！

鑑於上述情況給予三點建議

1.企業文化需要人人遵守，尤其領導更需要以身作則，上行下效，並依據企業文化提供具體的實現路徑和方式。

2.創造員工敢說真話的環境，套話在每個企業中可能都存在，聽不到真實的聲音，很難做出有成效的舉措！

3.重在行動落實，言出必行，企業在員工心中形象才能樹立起來！

結束語

題主提出員工不想做管理是普遍心態，還是企業文化密切相關，依據從管理崗位職責，崗位晉升，員工心理及企業文化四個方面做出論述！

我所理解的員工不想做的管理工作職位，通常是指的班組長之類，最高職位是主管了，這樣的職位是似官非官的職位。員工之所以不願意幹，主要是“責與利”不匹配的原因。如果給予合理的崗位職位工資，待遇具有吸引力，相信員工大都還是願意幹的。與企業文化有一定關係，但主要還是利益關係。

班組長，甚至是主管，是公司管理工作者中最基層的管理崗位，所處的地位比較尷尬，可以概括為“責任大、權利小、待遇低”。似官非官，上壓下頂，是一個出力不討好的角色。

工作中發生了問題，首先被追責問責，輕者被批評，重者被罰款；因為權利小，位卑言輕，員工根本就不拿班組長、主管當幹部，都是靠“哄”著幹活；尤其是工資待遇與普通員工相差無幾，崗位職務工資比較低，沒有吸引力。“責與利”不匹配是員工不想做管理工作的主要原因。

我愛人退休前在我們當地一國企上市公司車間當班長，幹了幾年就堅決不幹了。她不幹的主要原因，也是感覺“責與利”不匹配。

車間裡，大事小事都找班長。產品發生質量問題，先罰班長，而且罰的比普通員工還要多；髒活累活都幹在前；員工也不好管，都是“哄”著員工幹活。更關鍵的問題，是班長的崗位工資給的比較低，與自己的付出、承擔的責任不成正比，“責與利”不匹配。

她們實行的是計件工資制，多勞多得。當班長事多，操心多，開會、檢查，樣樣落不下。這樣就會影響自己的計件工資。但是，公司所給的班長崗位職務工資卻比較低，每個月也就是一百多元，與自己的付出、承擔的責任不匹配。一天工作下來，感到身心疲憊，絲毫沒有當管理者的成就感。

我所在公司，也是班組長難選，絕大多數員工都不願意當。最主要的原因，也是感到給的崗位工資低啊，待遇沒有吸引力。

自己寧可不多掙那百八十元錢，也不願多操那份心，受那份罪，承擔那麼大的責任，不如好好當一名普通員工省心。

只是公司採取了措施，大幅度提高了基層管理者的崗位工資後，才調動了員工參與公司管理工作的積極性。

作為公司來說，在員工不願做管理工作面前，不要抱怨員工的境界不高、不願追求上進；也別談什麼高大上的企業文化。拿出實實在在的的真金白銀，大幅度提高基層管理者的崗位職務工資，使之與付出的艱辛、承擔的責任相匹配才能從根本上解決問題。這樣，員工參與公司管理、願意做管理工作的積極性自然會提高。

總之，員工不願意做管理工作，根本的原因是在於公司“責與利”的不匹配。要想調動員工做管理工作的積極性，公司就要提高基層管理者的崗位職務工資，使基層管理者的工資收入與其付出、承擔的責任相匹配，具有吸引力才行。

你說的這個只會發生在私企！並且一定是家族式企業！員工當這個管理層只會受夾板氣！好處撈不著還淨背黑鍋！傻子才當管理層呢！老闆嘴上說著我小舅子你該管管，該罰罰。你真罰一試試！人家親戚嘴上不說什麼，從其他事情上來回攻擊你，你又禁得住多少次耳邊風的攻擊？