對於企業而言，如何搭建一個完整高效的供應鏈體系，這是一個龐大而複雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。況且，不同型別的企業千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。
因此，我們不妨換個角度來提出這個問題，即完整高效的企業供應鏈體系通常具備什麼樣的特徵？這些特徵也可以稱之為共性。無論來自於哪個國家，無論來自於哪個行業，這些成功的供應鏈企業，他們在構建完整高效的供應鏈體系上做了哪些事情，我們不妨歸納如下：
由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略。
企業需要為多方創造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社群或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創造價值開始，它是企業的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。
雖然許多企業將“客戶價值”寫進了企業戰略，但卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。在眾多的真實案例中，“成本”成為了供應鏈的最高戰略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”並沒有明確的關聯。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心並不是成本，而是時效，是客戶對於“流行趨勢”的價值追求。
健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制。
供應鏈的組織架構體系應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業，不可能千篇一律。但有一點是明確的，那就是供應鏈的組織架構要做到有合有分。
“合”是為了能夠有效整合資源，實現端到端視覺化。例如，有的企業設立了供應鏈大部門，將採購、生產、物流、計劃等職能都劃歸到這個部門統一管理，提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。
“分”是為了能夠相互制衡，規避決策風險，並提升各個職能的專業化水平。例如，有的企業把採購分為尋源部門、供應商管理部門、採購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料採購部門等。
“合”和“分”沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的，那就是供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失，比如缺少了計劃部門，計劃協同的工作就沒有抓手了。
人才是一切的根本，僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭。日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就幹了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。
供應鏈管理也類似，優秀的供應鏈管理人才，在人才市場中永遠是稀缺的。原因很簡單，供應鏈管理在中國的發展時間短，成功的企業屈指可數。而供應鏈管理是一個實踐性很強的綜合學科，一名專業人才的培養往往需要至少十年以上的時間，時間之長、難度之大，可想而知。因此，企業應當建立起完備的人才引進和培養機制，要有十年樹木的決心，長期堅持地進行供應鏈的選人、用人和留人。
完善的跨部門和跨企業的供應鏈協同流程和機制。
供應鏈管理是跨部門、跨企業的，但是供應鏈部門卻有其邊界。一家企業的供應鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進來。即便包括進來，也不可能解決所有問題，反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。例如，銷售端連線顧客，算不算是供應鏈上的一個環節呢？當然算！但我們不可能把銷售部門也納入到供應鏈管理部門中。
因此，一個有效率的供應鏈組織，應當以流程為抓手，統籌協調企業內各個部門、企業外各個合作伙伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。這些流程包括產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、採購協同流程、銷售協同流程等。
協同流程只是開始，能不能讓流程落到實處更是關鍵，否則再好的流程也免不了流於形式。有些企業為了能夠推動協同流程的落地，將流程固化在IT系統中，這不失為一個好的解決方法。但流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，透過PDCA、ECRS等工業工程或精益工具檢視流程的合理性。
完備的產品和服務生命週期管理。
合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果，圍繞客戶需求，設計產品、選擇商品、定製服務等，這些都與供應鏈息息相關。但遺憾的是，許多企業將產品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區隔開，彼此的交叉和關聯少之又少，更談不上根據產品和服務的生命週期所架構的供應鏈流程。
因此，我們經常可以看到這樣的例子：一個引擎蓋上有許多個不同規格的螺絲釘；一個滯銷商品在倉庫裡靜靜地躺了一年直到過期；一個產品規格的修改沒有通知到供應商；一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產品或服務的生命週期管理流程的缺失。
這就如同人有生老病死一樣，產品同樣有其生命週期。在不同的生命週期階段，供應鏈的策略就必須進行調整。
例如，在產品研發階段，可以邀請供應商或者客戶早期介入，幫助研發部門清晰地定位出產品在需求和供應上的問題點；在產品的上市階段，計劃部門需要準備好適量的材料，一方面要確保上市計劃順利開始。另一方面又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；以此類推，在產品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應設計對應的供應鏈策略。
健全的供應鏈管理指標考核體系。
供應鏈管理的考核指標設計十分複雜，表面上看，供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量、服務這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業、不同的業務模組，都有可能千差萬別。
健全的供應鏈的指標必須要能支撐到企業的競爭戰略，例如選擇成本領先戰略的企業，成本就是最核心的指標；選擇差異化競爭戰略的企業，交付、質量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業管理更加聚焦。但這並不意味著企業要放棄其它指標，在這些指標上，企業仍然需要保持與行業平均的水平。企業不可能把所有供應鏈指標都做到最好，因此，供應鏈指標的設定非常考驗企業最高層的智慧。
健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述，供應鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。
支援供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。
供應鏈的發展不能僅僅只靠戰略策略、組織架構、人才和流程，還有一個關鍵的保障要素，就是企業的文化。看一個企業的供應鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。
創新和持續改進不只是個流程，如果把創新和持續改進僅僅當做流程來進行管理，那麼創新必亡。
創新和持續改善，應當是所有人的共識，是當一名員工做了一件極其微小的流程改善，哪怕只是每天節約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價值的產品產出量，所有人都會對他翹起大拇指，所有人都會對他表示尊敬，這是供應鏈工匠精神的體現。缺少了這樣一種文化，再優秀的戰略、組織、人才和流程，都無濟於事。
許多公司設立了供應鏈創新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導創新，及時肯定、及時鼓勵員工的創新行動。只有持續推動和倡導，才能夠讓創新逐漸成為企業的風氣和文化。
完善的供應鏈風險控制流程。
供應鏈運作中有無數的風險、各種的不確定，企業稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復。例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿易之戰，受牽連和影響的企業不計其數。此類例子不勝列舉。
企業的發展過程中，需要為防範風險構築起一道道防火牆。為了應對風險，企業需要首先清楚這些風險都來自於哪裡。有的來自於內部，稱之為內生風險，如資訊失真、道德風險等；有的來自於外部，如政治風險、匯率風險、法律風險等。在這個基礎上，企業應當圍繞每一個風險型別建立起相關的風控流程，透過事前、事中、事後的管控將風險控制在最低的水平上。
供應和需求相互協調匹配，最終實現精益供應鏈。
供應鏈的運作，最困難的地方就是讓供應和需求相互協調匹配。因此，高效的供應鏈，必然需要建立一套能夠實現供需匹配的機制和模式。
這種機制往往還需要不斷調整升級，從過去的大批次生產到如今的小批次定製，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一種匹配方式都會對應不同的需求方式、不同的供應方式、不同的計劃手段、不同的物流網路、不同的交付模式、不同的IT架構。
傳統供應鏈所倡導的供需匹配方式、傳統的採銷模式、預測模型、計劃流程等，由於較為剛性，在需求碎片化、即時化、多樣化的時代下越來越步履蹣跚，越來越跟不上節奏。
如今，整個社會的供應鏈體系正在發生著巨大而快速的變化。例如，在新零售的推動下，需求的感知已經從門店向社群延伸，使用者的畫像已經從線下向線上延伸，物流的網路已經從中心城市向鄉村延伸，計劃的模式已經從單個企業向網路協同延伸。
只有快速適應變化，構建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供應鏈體系，我們才能最終實現“高營收、高週轉、高回報”的精益供應鏈。
對於企業而言，如何搭建一個完整高效的供應鏈體系，這是一個龐大而複雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。況且，不同型別的企業千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。
因此，我們不妨換個角度來提出這個問題，即完整高效的企業供應鏈體系通常具備什麼樣的特徵？這些特徵也可以稱之為共性。無論來自於哪個國家，無論來自於哪個行業，這些成功的供應鏈企業，他們在構建完整高效的供應鏈體系上做了哪些事情，我們不妨歸納如下：
由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略。
企業需要為多方創造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社群或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創造價值開始，它是企業的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。
雖然許多企業將“客戶價值”寫進了企業戰略，但卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。在眾多的真實案例中，“成本”成為了供應鏈的最高戰略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”並沒有明確的關聯。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心並不是成本，而是時效，是客戶對於“流行趨勢”的價值追求。
健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制。
供應鏈的組織架構體系應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業，不可能千篇一律。但有一點是明確的，那就是供應鏈的組織架構要做到有合有分。
“合”是為了能夠有效整合資源，實現端到端視覺化。例如，有的企業設立了供應鏈大部門，將採購、生產、物流、計劃等職能都劃歸到這個部門統一管理，提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。
“分”是為了能夠相互制衡，規避決策風險，並提升各個職能的專業化水平。例如，有的企業把採購分為尋源部門、供應商管理部門、採購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料採購部門等。
“合”和“分”沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的，那就是供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失，比如缺少了計劃部門，計劃協同的工作就沒有抓手了。
人才是一切的根本，僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭。日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就幹了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。
供應鏈管理也類似，優秀的供應鏈管理人才，在人才市場中永遠是稀缺的。原因很簡單，供應鏈管理在中國的發展時間短，成功的企業屈指可數。而供應鏈管理是一個實踐性很強的綜合學科，一名專業人才的培養往往需要至少十年以上的時間，時間之長、難度之大，可想而知。因此，企業應當建立起完備的人才引進和培養機制，要有十年樹木的決心，長期堅持地進行供應鏈的選人、用人和留人。
完善的跨部門和跨企業的供應鏈協同流程和機制。
供應鏈管理是跨部門、跨企業的，但是供應鏈部門卻有其邊界。一家企業的供應鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進來。即便包括進來，也不可能解決所有問題，反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。例如，銷售端連線顧客，算不算是供應鏈上的一個環節呢？當然算！但我們不可能把銷售部門也納入到供應鏈管理部門中。
因此，一個有效率的供應鏈組織，應當以流程為抓手，統籌協調企業內各個部門、企業外各個合作伙伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。這些流程包括產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、採購協同流程、銷售協同流程等。
協同流程只是開始，能不能讓流程落到實處更是關鍵，否則再好的流程也免不了流於形式。有些企業為了能夠推動協同流程的落地，將流程固化在IT系統中，這不失為一個好的解決方法。但流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，透過PDCA、ECRS等工業工程或精益工具檢視流程的合理性。
完備的產品和服務生命週期管理。
合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果，圍繞客戶需求，設計產品、選擇商品、定製服務等，這些都與供應鏈息息相關。但遺憾的是，許多企業將產品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區隔開，彼此的交叉和關聯少之又少，更談不上根據產品和服務的生命週期所架構的供應鏈流程。
因此，我們經常可以看到這樣的例子：一個引擎蓋上有許多個不同規格的螺絲釘；一個滯銷商品在倉庫裡靜靜地躺了一年直到過期；一個產品規格的修改沒有通知到供應商；一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產品或服務的生命週期管理流程的缺失。
這就如同人有生老病死一樣，產品同樣有其生命週期。在不同的生命週期階段，供應鏈的策略就必須進行調整。
例如，在產品研發階段，可以邀請供應商或者客戶早期介入，幫助研發部門清晰地定位出產品在需求和供應上的問題點；在產品的上市階段，計劃部門需要準備好適量的材料，一方面要確保上市計劃順利開始。另一方面又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；以此類推，在產品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應設計對應的供應鏈策略。
健全的供應鏈管理指標考核體系。
供應鏈管理的考核指標設計十分複雜，表面上看，供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量、服務這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業、不同的業務模組，都有可能千差萬別。
健全的供應鏈的指標必須要能支撐到企業的競爭戰略，例如選擇成本領先戰略的企業，成本就是最核心的指標；選擇差異化競爭戰略的企業，交付、質量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業管理更加聚焦。但這並不意味著企業要放棄其它指標，在這些指標上，企業仍然需要保持與行業平均的水平。企業不可能把所有供應鏈指標都做到最好，因此，供應鏈指標的設定非常考驗企業最高層的智慧。
健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述，供應鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。
支援供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。
供應鏈的發展不能僅僅只靠戰略策略、組織架構、人才和流程，還有一個關鍵的保障要素，就是企業的文化。看一個企業的供應鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。
創新和持續改進不只是個流程，如果把創新和持續改進僅僅當做流程來進行管理，那麼創新必亡。
創新和持續改善，應當是所有人的共識，是當一名員工做了一件極其微小的流程改善，哪怕只是每天節約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價值的產品產出量，所有人都會對他翹起大拇指，所有人都會對他表示尊敬，這是供應鏈工匠精神的體現。缺少了這樣一種文化，再優秀的戰略、組織、人才和流程，都無濟於事。
許多公司設立了供應鏈創新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導創新，及時肯定、及時鼓勵員工的創新行動。只有持續推動和倡導，才能夠讓創新逐漸成為企業的風氣和文化。
完善的供應鏈風險控制流程。
供應鏈運作中有無數的風險、各種的不確定，企業稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復。例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿易之戰，受牽連和影響的企業不計其數。此類例子不勝列舉。
企業的發展過程中，需要為防範風險構築起一道道防火牆。為了應對風險，企業需要首先清楚這些風險都來自於哪裡。有的來自於內部，稱之為內生風險，如資訊失真、道德風險等；有的來自於外部，如政治風險、匯率風險、法律風險等。在這個基礎上，企業應當圍繞每一個風險型別建立起相關的風控流程，透過事前、事中、事後的管控將風險控制在最低的水平上。
供應和需求相互協調匹配，最終實現精益供應鏈。
供應鏈的運作，最困難的地方就是讓供應和需求相互協調匹配。因此，高效的供應鏈，必然需要建立一套能夠實現供需匹配的機制和模式。
這種機制往往還需要不斷調整升級，從過去的大批次生產到如今的小批次定製，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一種匹配方式都會對應不同的需求方式、不同的供應方式、不同的計劃手段、不同的物流網路、不同的交付模式、不同的IT架構。
傳統供應鏈所倡導的供需匹配方式、傳統的採銷模式、預測模型、計劃流程等，由於較為剛性，在需求碎片化、即時化、多樣化的時代下越來越步履蹣跚，越來越跟不上節奏。
如今，整個社會的供應鏈體系正在發生著巨大而快速的變化。例如，在新零售的推動下，需求的感知已經從門店向社群延伸，使用者的畫像已經從線下向線上延伸，物流的網路已經從中心城市向鄉村延伸，計劃的模式已經從單個企業向網路協同延伸。
只有快速適應變化，構建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供應鏈體系，我們才能最終實現“高營收、高週轉、高回報”的精益供應鏈。