一個企業，它的文化只有一個，不是天生就有的，也不是外部強加給它的，而是它的領導者在自覺不自覺的過程中所倡匯出來的，它的內容就是為企業群體自動遵守的觀念意識和行為模式，所以領導人的處事的風格態度往往決定著企業文化發展的方向，同時，領導人的風格也受已形成的企業文化的影響。 領導風格（Leadership Styles）一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯絡的與其他領導者相區別的風格。 企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裡的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。 一個優秀領導者能在不同的發展層面不斷的創造新企業文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。企業管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰略性，他們更重視與人打交道建立人際關係。管理學家托馬斯·彼得曾講過：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件並非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對於組織的全體成員所具有的感召力。”因此，一個企業的成功必須要塑造成功的企業家文化願景和企業家精神，並被企業管理層、操作層所充分理解和融化到行動上而形成文化感召力，這是企業文化建設和企業精神擴張的必由之路，因為企業家精神是企業發展到一定階段的特殊產物，高度聚集了企業多元性文化（決策層文化、管理層文化、操作層文化）的感性、理性上的認同感。 領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。企業領導者是企業文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想是個人品行和道德準則、思維方式和習慣、價值觀和經營哲學，直接決定著企業文化走向和實質性內容。因而企業文化往往又被稱為“老闆文化”或“企業家文化”，這個說法雖然有值得商討之處，但從總體上來講，卻道出了企業文化與企業領導者有著千絲萬縷的聯絡。 企業領導者對構築企業文化具有不可替代的作用。管理學理論的企業計劃、組織、領導、控制中，領導是重要因素。領導者透過其非常敏銳的觀察力， 觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號、行為，形成一個共同願景，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。這個力量透過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則，最終可以演化為企業真正的文化。 領導者風格對企業文化的影響形式 領導者的風格對企業文化的產生具有重要影響，企業領導風格在企業文化形成過程中的具有重要而且是關鍵的作用，是企業文化的一個不可缺少的要素。如果說環境從外部影響一個企業的文化特色，那麼企業領導風格可能在內部影響甚至決定企業文化的特色。企業領導的風格不同，其語言行為表現、對待下屬的態度、經營思路和思維模式、處理各種事務的方式、文化主張等都會顯然不同。我們按照海·麥克伯諮詢公司的調查結果所顯示的領導風格來看其對企業文化的特色的影響。 （一）強制型領導者風格下的企業文化 因為強制型領導風格是命令性的思想意識、口氣和行為多，支援型的思想意識、口氣和行為少；依靠命令列的思想、行為做事情；決策多半是領導說了算；自上而下的交流，上司說下屬聽；比較注重監督。所以命令型領導風格以下屬服從的決策方式使組織中的絕大多數成員處於被動狀態，大多數人感到沒有受到重視，即使下屬有想法也不願說出來，遏制新想法或不同的想法和做法。在這種領導風格下的企業文化一定是處於一種比較沉悶的狀態，比較偏向官僚型企業文化。這樣的領導者所領導的下屬，可能會變成唯唯諾諾、不會獨立從事工作的庸人，形成“強將手下全弱兵”的狀況，最終可能是企業文化更加渙散，更稱不上組織的團結。所以這種領導風格可能會使自己的團隊文化發展成為鷹式文化，人們不能按自己的意願行事，責任感會逐漸失去，有些人會變得憤憤不平並採取不合作的態度。企業的激勵大多數高效員工的只可能剩下“金錢”，企業文化對員工的激勵更無從體現，嚴重降低了廣大員工的工作滿意感。領導在命令下可能會在短時間內使全體員工和下屬去實現某個目標，但從長期來看，下屬和員工會覺得壓抑，而嚴重降低工作熱情。企業領導也可能在孤軍奮戰。企業文化積極方面意義也就不存在了。 （二）權威型領導者風格下的企業文化 權威型的領導與強制型的領導風格最大的差別在於領導會讓員工瞭解自己的工作對於組織整體工作的重要性，以此來激勵員工，讓員工產生一定的使命感和責任感。另外，領導者還透過對於員工的業績評判，來判斷員工對於企業整體工作的實現所作出的貢獻的高低給予精神和物質的雙重獎勵，從而使員工與組織的目標和戰略達到了最大化的統一。一個權威型的領導會設計一個新的方案，從而將他的員工帶入一個新的長遠規劃中去。也因此，在這種領導風格下的企業文化也就更加的有活力，員工更加有責任心，同時也增強了他們的使命感，也能保持組織上下積極主動的溝通。 （三）合作型領導者風格下的企業文化 合作型領導提倡 “員工先行”。這種領導風格關注的是周圍的員工，它更重視個人及其情感，而不是任務和目標。它的領導風格是指揮性行為偏低，支援性行為偏高，高支援，低指揮，多支援，少指導，就是儘量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。一個合作型風格的領導者常常舉行團隊會議，一起討論問題，大家共同做決定。在這種領導風格下企業文化多會傾向於公社型的企業文化。在公社型組織中領導努力使員工心情舒暢，並在員工之間創造和協的氣氛。同時合作型領導不會對員工完成自己工作的方式進行不必要的責難，能給予員工以最合適的方式去工作的自由，這都有助於靈活組織風格的形成。在合作型領導風格的積極作用下，領導努力建立團隊內部的和協、提高士氣、改善溝通或修復受損的信任時使用這種風格會更有效。這樣的領導風格長期發展會在企業中形成相互支援，彼此合作的精神和文化氛圍，產生一種類似於“蟻群的文化”，各自獨立又相互配合，為了一個目標，努力去行動。“殼牌潤滑油認為，公司的文化建設應該有員工的參與，因為這個文化氛圍是由員工提出的，在這樣的氛圍下工作，員工才覺得有意義，有激情。”殼牌中國集團中國潤滑油業務人力資源經理吳纓如是說。 （四）民主型領導者風格下的企業文化 民主型風格的領導透過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠；透過讓員工在影響自己的個人目標及工作方式的決策中發表意見，從而提升組織的靈活性和責任感。然而民主型領導風格缺點就是它對工作氛圍的影響沒有其它風格大。它的一個令人不能容忍的結果是無休止的會議，因為需要深思熟慮，而一致的意見又很難形成，唯一可以做的就是安排更多的會議。長此以往，企業就會形成類似於“驢式的企業文化”，領導及員工都沒有一個特別明確的目標，導致大家行動遲緩，互相推諉責任。個體能力無法得到發展，群體協作也很難以實現，最後必然是企業發展受挫。 （五）方向制定型領導者風格下的企業文化 在這種領導風格的領導者頭腦中，雖然工作的大方向是清晰的，但是領導者可能不會很清楚的把它描述出來，因此員工可能不是朝著一個明確的方向發揮自己的最大潛力，而是對領導希望怎麼做進行猜測。另外，員工也感覺不到領導的信任。結果是工作的靈活性和責任心下降了，工作成了集中性的任務，並以一成不變的形式進行下去。 長期在方向制定型領導風格下的員工不可能對企業完全的信任和付出，也因此企業文化表現出的是成員的團體意識較低，不能形成很好的大集體，沒有較為一致的團體目標。 （六）教練型領導者風格下的企業文化 教練型領導者風格主要特徵在於命令和支援並重，給與大量的指示，也傾聽下屬的想法；決策權掌握在領導手中，決策前也積極聽取建議；隨時提工作好壞的反饋，並及時糾正。他們擅長指派工作任務，能給僱員安排有挑戰性的任務，即使這項任務不能很快完成。如果失敗能對今後有利並能鍛鍊隊伍，領導也願意承受短期的失敗。這種領導風格很可能形成一種“狼群型文化”，既有規則秩序，又有個人發揮的餘地，單個力量強，群體力量也強。 綜合多種領導者風格才有可能產生最佳的企業文化 許多研究表明，一個領導越能展現出多種風格，他將會越成功。如果一個領導能掌握四種以上的風格，尤其是其中的權威型、民主型、合作型和教練型風格，他將會得到最好的工作氛圍和績效，當然成功的領導還要學會根據情境需要靈活選用合適的領導風格。實際上，很少有領導能同時具備這些領導風格，能在正確的時間和場合恰當運用這些風格的人就更少了。補救方式可以是領導與具備他所欠缺風格的人共同組建團隊，或者是擴充套件自己的領導風格。 世界上成功的企業家都具備明朗的個性，他們在面對壓力、挫折、失敗等情況，只有經受住其中的每一種考驗，才能取得事業的成功。摩托羅拉1928年建立，保羅·高爾文所創立帶有他自己鮮明個性色彩的“大家庭”和“個人承諾”文化，經歷了幾十年的風風雨雨，現如今依然風采依舊。IBM的老華森所倡導的文化主張和風範，歷經多少任CEO不斷完善和豐富，至今仍然保持著老華森的精神。總之，領導風格對企業文化會產生重大影響或起到關鍵作用。
一個企業，它的文化只有一個，不是天生就有的，也不是外部強加給它的，而是它的領導者在自覺不自覺的過程中所倡匯出來的，它的內容就是為企業群體自動遵守的觀念意識和行為模式，所以領導人的處事的風格態度往往決定著企業文化發展的方向，同時，領導人的風格也受已形成的企業文化的影響。 領導風格（Leadership Styles）一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯絡的與其他領導者相區別的風格。 企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裡的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。 一個優秀領導者能在不同的發展層面不斷的創造新企業文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。企業管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰略性，他們更重視與人打交道建立人際關係。管理學家托馬斯·彼得曾講過：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件並非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對於組織的全體成員所具有的感召力。”因此，一個企業的成功必須要塑造成功的企業家文化願景和企業家精神，並被企業管理層、操作層所充分理解和融化到行動上而形成文化感召力，這是企業文化建設和企業精神擴張的必由之路，因為企業家精神是企業發展到一定階段的特殊產物，高度聚集了企業多元性文化（決策層文化、管理層文化、操作層文化）的感性、理性上的認同感。 領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。企業領導者是企業文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想是個人品行和道德準則、思維方式和習慣、價值觀和經營哲學，直接決定著企業文化走向和實質性內容。因而企業文化往往又被稱為“老闆文化”或“企業家文化”，這個說法雖然有值得商討之處，但從總體上來講，卻道出了企業文化與企業領導者有著千絲萬縷的聯絡。 企業領導者對構築企業文化具有不可替代的作用。管理學理論的企業計劃、組織、領導、控制中，領導是重要因素。領導者透過其非常敏銳的觀察力， 觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號、行為，形成一個共同願景，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。這個力量透過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則，最終可以演化為企業真正的文化。 領導者風格對企業文化的影響形式 領導者的風格對企業文化的產生具有重要影響，企業領導風格在企業文化形成過程中的具有重要而且是關鍵的作用，是企業文化的一個不可缺少的要素。如果說環境從外部影響一個企業的文化特色，那麼企業領導風格可能在內部影響甚至決定企業文化的特色。企業領導的風格不同，其語言行為表現、對待下屬的態度、經營思路和思維模式、處理各種事務的方式、文化主張等都會顯然不同。我們按照海·麥克伯諮詢公司的調查結果所顯示的領導風格來看其對企業文化的特色的影響。 （一）強制型領導者風格下的企業文化 因為強制型領導風格是命令性的思想意識、口氣和行為多，支援型的思想意識、口氣和行為少；依靠命令列的思想、行為做事情；決策多半是領導說了算；自上而下的交流，上司說下屬聽；比較注重監督。所以命令型領導風格以下屬服從的決策方式使組織中的絕大多數成員處於被動狀態，大多數人感到沒有受到重視，即使下屬有想法也不願說出來，遏制新想法或不同的想法和做法。在這種領導風格下的企業文化一定是處於一種比較沉悶的狀態，比較偏向官僚型企業文化。這樣的領導者所領導的下屬，可能會變成唯唯諾諾、不會獨立從事工作的庸人，形成“強將手下全弱兵”的狀況，最終可能是企業文化更加渙散，更稱不上組織的團結。所以這種領導風格可能會使自己的團隊文化發展成為鷹式文化，人們不能按自己的意願行事，責任感會逐漸失去，有些人會變得憤憤不平並採取不合作的態度。企業的激勵大多數高效員工的只可能剩下“金錢”，企業文化對員工的激勵更無從體現，嚴重降低了廣大員工的工作滿意感。領導在命令下可能會在短時間內使全體員工和下屬去實現某個目標，但從長期來看，下屬和員工會覺得壓抑，而嚴重降低工作熱情。企業領導也可能在孤軍奮戰。企業文化積極方面意義也就不存在了。 （二）權威型領導者風格下的企業文化 權威型的領導與強制型的領導風格最大的差別在於領導會讓員工瞭解自己的工作對於組織整體工作的重要性，以此來激勵員工，讓員工產生一定的使命感和責任感。另外，領導者還透過對於員工的業績評判，來判斷員工對於企業整體工作的實現所作出的貢獻的高低給予精神和物質的雙重獎勵，從而使員工與組織的目標和戰略達到了最大化的統一。一個權威型的領導會設計一個新的方案，從而將他的員工帶入一個新的長遠規劃中去。也因此，在這種領導風格下的企業文化也就更加的有活力，員工更加有責任心，同時也增強了他們的使命感，也能保持組織上下積極主動的溝通。 （三）合作型領導者風格下的企業文化 合作型領導提倡 “員工先行”。這種領導風格關注的是周圍的員工，它更重視個人及其情感，而不是任務和目標。它的領導風格是指揮性行為偏低，支援性行為偏高，高支援，低指揮，多支援，少指導，就是儘量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。一個合作型風格的領導者常常舉行團隊會議，一起討論問題，大家共同做決定。在這種領導風格下企業文化多會傾向於公社型的企業文化。在公社型組織中領導努力使員工心情舒暢，並在員工之間創造和協的氣氛。同時合作型領導不會對員工完成自己工作的方式進行不必要的責難，能給予員工以最合適的方式去工作的自由，這都有助於靈活組織風格的形成。在合作型領導風格的積極作用下，領導努力建立團隊內部的和協、提高士氣、改善溝通或修復受損的信任時使用這種風格會更有效。這樣的領導風格長期發展會在企業中形成相互支援，彼此合作的精神和文化氛圍，產生一種類似於“蟻群的文化”，各自獨立又相互配合，為了一個目標，努力去行動。“殼牌潤滑油認為，公司的文化建設應該有員工的參與，因為這個文化氛圍是由員工提出的，在這樣的氛圍下工作，員工才覺得有意義，有激情。”殼牌中國集團中國潤滑油業務人力資源經理吳纓如是說。 （四）民主型領導者風格下的企業文化 民主型風格的領導透過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠；透過讓員工在影響自己的個人目標及工作方式的決策中發表意見，從而提升組織的靈活性和責任感。然而民主型領導風格缺點就是它對工作氛圍的影響沒有其它風格大。它的一個令人不能容忍的結果是無休止的會議，因為需要深思熟慮，而一致的意見又很難形成，唯一可以做的就是安排更多的會議。長此以往，企業就會形成類似於“驢式的企業文化”，領導及員工都沒有一個特別明確的目標，導致大家行動遲緩，互相推諉責任。個體能力無法得到發展，群體協作也很難以實現，最後必然是企業發展受挫。 （五）方向制定型領導者風格下的企業文化 在這種領導風格的領導者頭腦中，雖然工作的大方向是清晰的，但是領導者可能不會很清楚的把它描述出來，因此員工可能不是朝著一個明確的方向發揮自己的最大潛力，而是對領導希望怎麼做進行猜測。另外，員工也感覺不到領導的信任。結果是工作的靈活性和責任心下降了，工作成了集中性的任務，並以一成不變的形式進行下去。 長期在方向制定型領導風格下的員工不可能對企業完全的信任和付出，也因此企業文化表現出的是成員的團體意識較低，不能形成很好的大集體，沒有較為一致的團體目標。 （六）教練型領導者風格下的企業文化 教練型領導者風格主要特徵在於命令和支援並重，給與大量的指示，也傾聽下屬的想法；決策權掌握在領導手中，決策前也積極聽取建議；隨時提工作好壞的反饋，並及時糾正。他們擅長指派工作任務，能給僱員安排有挑戰性的任務，即使這項任務不能很快完成。如果失敗能對今後有利並能鍛鍊隊伍，領導也願意承受短期的失敗。這種領導風格很可能形成一種“狼群型文化”，既有規則秩序，又有個人發揮的餘地，單個力量強，群體力量也強。 綜合多種領導者風格才有可能產生最佳的企業文化 許多研究表明，一個領導越能展現出多種風格，他將會越成功。如果一個領導能掌握四種以上的風格，尤其是其中的權威型、民主型、合作型和教練型風格，他將會得到最好的工作氛圍和績效，當然成功的領導還要學會根據情境需要靈活選用合適的領導風格。實際上，很少有領導能同時具備這些領導風格，能在正確的時間和場合恰當運用這些風格的人就更少了。補救方式可以是領導與具備他所欠缺風格的人共同組建團隊，或者是擴充套件自己的領導風格。 世界上成功的企業家都具備明朗的個性，他們在面對壓力、挫折、失敗等情況，只有經受住其中的每一種考驗，才能取得事業的成功。摩托羅拉1928年建立，保羅·高爾文所創立帶有他自己鮮明個性色彩的“大家庭”和“個人承諾”文化，經歷了幾十年的風風雨雨，現如今依然風采依舊。IBM的老華森所倡導的文化主張和風範，歷經多少任CEO不斷完善和豐富，至今仍然保持著老華森的精神。總之，領導風格對企業文化會產生重大影響或起到關鍵作用。