這就需要你把關係協調好。向上配合，就是把上邊的安排工作做好，向下負責，就是給下邊的同事爭取福利，這樣別人才肯跟你混。職場，人脈很重要

中層領導，對上，對下都要負責。

協調合作，對上級的政令傳達，及時準確，對下級的工作態度，業績，做出合理的方案。

做為中層領導，既要達到上級要求，又要安撫下屬，平衡重任，取決於中層的人際關係。

工作中要不卑不亢，對上不諂媚，對下不壓榨，這樣才能讓人信服，成為一座老闆與員工之間的橋樑。

在與上司的配合中，非常重要的是能夠經常溝通雙方的期望，並透過不斷的提升期望來提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態，雙方都會發現對方是一個最好的參照物，各自會不自覺的拉伸自己的期望，使得各自的期望值都逐步上升到一個新的高度。

向下負責：為下屬提供機會 負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。向下負責，簡單的說，就是發揮下屬的長處；儘量避免下屬的短處； 向下負責的具體表現是支援下屬的成長和成功，做到這一點首先需要管理者真誠關心下屬的生涯發展。

謝謝邀請！從題主這個問題來看，應該是指中層領導的作用了。作為中層領導者就其所處的地位來說，本身就是一個橋樑，起著承上啟下的作用。我認為，向上配合，是指理解執行上級的決策安排，創造上級或組織所要的價值；向下負責，是指對所屬人員的利益、成長、績效及所轄單位工作結果負責。

組織的發展目標是透過一系列戰略、計劃、任務的實施來實現的，而要確保目標的實現就必須依託於中層管理者的上傳下達，這是一個基本的流程。一方面，對上級的決策和安排要理解到位。沒有正確的理解就不會有正確的行動，“失之毫釐，差之千里”。這就要求中層領導者要有比較強的領悟力，善於從本質上把握上級的決策和安排。另一方面，把上級的決策和安排轉化為員工的行動。最基本的方法就是細化和簡單化，讓員工內化於心、外化於行，做到知行合一。

任何崗位的領導者都有其特定的職責。負責不僅是一種態度和工作方式，也是一種使命，是應該履行的義務。向下負責的主要內涵：一是對所轄單位的工作結果負責，無論這個結果是好還是差，這都與你有關，必須承擔相應的責任，所以，一定要帶領下屬認真去完成工作任務，獲得最好的結果；二是為下屬帶來更多的利益，“人們所奮鬥爭取的一切，都同他們的物質利益有關”，這也是下屬能夠做好工作的物質基礎；三是為下屬的成長負責，主要是打造好有利於下屬成長的平臺，構建良好的內部關係，營造積極向上的團隊氛圍，幫助下屬解決在成長過程中遇到的問題等。

無論是向上配合，還是向下負責，都是中層領導應有的擔當。只要認識到位、態度到位、行動到位就能較好地達到預期的目標。

向上不唯上，善於配合

有心有力會配合。肯配合，找準位置，明晰義務，謹守本份，安心服從、支援、配合上級工作。不無事生非，不做刺兒頭，做一個領導調得動的下屬。真配合，不停留在口頭上，有實際行動，心口如一，不陽奉陰違。接到指令，雷厲風行抓落實，腳踏實地求實效。會配合，配合到點子上，幫忙不添亂，不亂幫忙，不幫倒忙，取得良好的配合效果。要注重業務知識的學習，注重能力提升，有心也有力，幫得上，配合好。否則，就會因能力不夠心有餘而力不足，就會因業務技術差而好心辦壞事。

不唯命是從巧配合。要用腦子工作，不盲目配合。要將上級指令化作具體措施，能動配合。發現上級指令有不妥之處，及時彙報，並提出解決方案。對嚴重違規指令，可以暫緩執行。對違法指令，可以拒絕執行。無條件配合貌似忠誠，其實有害。聽任上級錯誤發生發展，放任危害結果產生，這是害了領導。明知道上級指令有錯，或者違法，依然配合實施，陷自己於被動之中，害了自己。本來可以提醒、建議、改進，但因為你的盲從，導致損失，影響事業發展，害了團隊。配合需要前提，需要條件，那就是上級指令建立在科學合理，不違紀不違法的基礎上。

不唯上，對額外負擔說不。這一點做好了，能樹立你的形象，增加你的威信。有時候你的上級決策諸如攤派、強制捐款捐物、免費加班等，不可大包大攬，替你的下級做主，可以根據制度據理力爭，替下級推辭，哪怕推辭不了也可以取得下級理解。你的推辭，或許令你的上級不快，但你的爭取有制度支援，不是有意違抗命令，不是不配合，相信領導能夠理解。你如果滿口應承，雖然配合了領導，但你得罪了你的下屬，你領受的任務也很難得到你下級的配合，最終搞得兩頭不是人。

向上配合，因為決策權在上級，下級做好配合就好。但對下，要負責。

負領導責任。下級執行你的指令，限於水平和能力，不一定能看出決策存在問題，執行了指令，一旦因決策本身原因而導致壞的結果，此時，要讓下級講話，不可強行壓制，不可推卸責任，要敢做敢當，樹立形象。不敢擔責的領導不被下級信任，推卸責任的領導被下級看不起。

負可不擔之責。這是一般上級不容易做到的。負該負之責，有擔當，令人敬佩。負可不擔之責，行大義，讓人感恩。下級犯了無心之過，主動工作犯了錯，創造性工作中犯了錯，等等，後果並不嚴重，此時，你們的上級追究起來，你可退可進。退，因為不是你的指令，無可厚非。進，你在上級面前攬下了責任，替下級遮風擋雨，或許受到一點處罰，但是，你的位置和級別天然決定了你的肩膀比你的下級硬，你扛得住的事，放在下級身上，或許就能將其壓垮。不是你的責任，你擔了，你在下級心目中的形象是高大的，你的凝聚力是強的，何愁在下屬面前不能一呼百應？！

負維護下屬之責。既會甩鞭子，也能給草料。不要做“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的事。該給的，給到位。為下級謀利益而不是損害下級利益討好上級。這也是一些上級沒做好的。在不違反制度的情況下，要敢於替下級負責，維護下級利益。下級利益受到傷害時，要敢於出頭，替員工爭取，而不是壓制下屬意見。敢不敢去爭取，是個態度問題。你敢於去爭取，就已經贏得了下級的心，你爭取到了，是能力的體現，就能吸引下級依靠，成為團隊的主心骨和靠山。勇於負責，敢於維護下級利益就是維護你們團隊利益，就是維護你的威信。

向上不唯上，做個有主見、有能力、會配合的好下屬。向下不壓下，做個懂維護、會爭取、敢負責的好領導。

向上配合，向下負責這句話主要是針對中層或者是基層領導幹部講的一句話。

向上配合，指的是下級一定要堅決服從上級的工作安排和工作指令，並且自己要堅定地配合上級，在下級面前帶頭積極執行和實踐上級委派下來的任務和目標。換句話來講，就是理解的要執行，不理解的也要執行，區域性利益和個人利益絕對要服從大局利益和集體利益。

向下負責，就是要對自己手底下的幹部或者是員工負責，要團結和愛護自己的下屬，使他們的正當權益和人身保障不要受到無理的、違法的侵權或者是侵害。也就是講自己要有足夠的勇氣和能力，去承擔起幹部或者是職工完成任務或者是沒有完成任務的責任，要對幹部和職工的切身利益負起全部的責任，不能夠好的事情自己一身攬，壞的責任推的一乾二淨，把失誤的責任全部推到手下人的頭上，也就是要一定剋制住自己，不要去做老百姓常講的“有利的鑽襠，無利的脫逃”那種事情。

在具體的工作實踐中，中層領導或者是基層領導在集體的分工協作中起著承上啟下的重要作用，他們所發揮出的能力和作用，可以決定一個集體的前途和命運，也可以決定這個集體的生與死。

往往有些這樣的領導，一是因為自己的短視或者是純粹是為了自己的利益，而造成對整體佈局的大政方針不理解，或者是乾脆抱著為了自己的利益或陽奉陰違、或直接對抗的態度不與上一級領導或者是部門真誠的溝通和配合而自行其事。二是對待自己的下屬毫無道理和人情可講，任由其責罵或者是處罰，萬一工作中出現失誤或者是事故，就把責任全部推到下屬的頭上，企圖將自己先洗得一乾二淨。這樣的人現實中很多，其實是不被值得上級信任和委以重任的，而在實際工作中也往往由於他們的存在而一隻老鼠害了一鍋湯。

我理解，向上配合，就是要站在上面領導的角度考慮和處理問題；向下負責，就是對下面承擔起領導責任。讓我們來具體分析一下。

首先，為什麼說“站在上面領導的角度考慮和處理問題”就是“向上配合”。中間層是執行層，不是決策層。作為中間層的部門領導主要職責，就是配合決策層領導，在本部門落實好上面的決策。因此，在處理日常事務中，必須站在上面領導的角度考慮和處理問題。比如，上面要抽調我部門最得力的一個人，去做臨時工作。從部門工作需要的角度考慮，這個人是不能走的。但又必須得讓他走。因為，上級領導這樣安排，一定是需要他去承擔更重要的工作。我們作為一個下屬部門，一定要服從上級領導安排。區域性利益要服從整體利益，部門利益要服從全域性利益。這也是一項組織原則。站在上邊領導的角度考慮和處理問題，就是對上面最好的配合。

其次，為什麼說“對下面承擔起領導責任”就是“向下負責”。帶領下屬做好本職工作，不僅是部門領導的職責，也是保證大家獲得應有回報的唯一途徑。下屬的工作業績是衡量其回報的前提。而如何更好地完成任務，不僅要靠他們自己的努力，部門領導的組織和帶動顯得尤為重要。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。部門領導就是要發揮好“將”的作用，與大家一起戰勝困難，解決問題，以確保工作任務的圓滿完成。這樣，下屬的根本利益就有了保證。這種責任的擔當，是對下最好的負責。

一個團隊，需要有什麼樣的領導力？什麼才是恰當的上下級關係？結合經典，我們不妨從上級的角度切入，藉助孫子兵法《地形篇》中的論述來體會——

01

視卒如嬰兒，故可與之赴深谿

對待將士就如同照顧嬰兒一樣關懷備至，所以能與他們一起奔赴深谷。

借用陽明先生的話語便是：人固有見其父子兄弟之墜溺於深淵者，呼號匍匐，裸跣顛頓，扳懸崖壁而下拯之。

也就是說，一旦知道自己的父子兄弟不幸墜入深淵，我們一定會不惜一切代價前去救援，哪怕面前是懸崖峭壁也在所不辭。

同樣的，當我們把這份誠意拿出來面對自己的夥伴，他們同樣可以收到我們純粹的善意。

視卒如愛子，故可與之俱死

關愛下屬就如同自己的孩子一樣，可以與他們一起赴湯蹈火在所不辭。就如西晉名將王濬(jùn)，曾親自主導晉滅吳之戰而徹底終結了三國時代。

在王濬還只是巴郡太守時，當地兵士苦於戰爭徭役，生了男丁多不願養育。對此王濬制定了嚴格的法規條款，規定生育者都可免除徭役，由此被保全成活的嬰兒有數千人。

十幾年後西晉準備伐吳，其他人都擔心伐吳困難而不願配合，唯有當年王濬在巴蜀地區養活的嬰兒，到了服兵役的年齡爭先恐後加入王濬的隊伍，之後王濬一馬當先率先攻破東吳首都建業。

在什麼樣的情況下反而會失去對軍隊的掌握呢？

厚而不能使

一味用物質厚待下屬反而會助長他們的貪心，而使得軍隊難以調動。如同我們每年都發放獎金，有一年突然不發，反而會激起大家的逆反情緒。

這是因為我們把激勵手段變為了保障機制。只有按時發放才能穩定軍心，絲毫起不到激勵的效果，反而提高了組織的執行成本。

愛而不能令

溺愛士兵卻不能使他們服從命令，即當下屬出現違規行為時，我們未及時加以制止，這會導致我們的命令逐漸失效。

譬若驕子，不可用也

孫子總結到：如果使軍隊養成驕縱的習氣，也是缺乏戰鬥力的。

可見，構建上下同欲的組織，既需要仁愛之心來聚攏人心，同時也需要獎懲機制來持續激勵前行。

一方面是如同父母面對孩子般地悉心呵護，與下屬同甘共苦從而贏得大家的尊重，同時也不濫用獎懲，避免養成他人的驕嬌之氣，否則最後付出代價的仍是我們自己。

02

如何體會仁愛之心？我們可以從吳起的經歷中感受。公元前412年，一代名將吳起來到魏國為官，從此在魏國效力25年時光。

在第一次河西之戰中，吳起率領軍隊打了一個漂亮的突襲，將戰線從黃河向西推進到了洛水，所佔領的地區自然就是河西之地。

接下來吳起面對秦軍的每次反撲都身先士卒親自上陣殺敵，並且戰後就在凹凸不平的田埂上睡覺，僅用樹葉遮避風雨。

將士們看到自己的領導比自己還能吃苦，也都發自內心的尊重吳起，但他的嚴格自律仍不足以凝聚起人心，有父母之心方可養育出願意生死與共的團隊。

之後吳起開始改革魏國的軍事制度。吳起每次召開慶功會時，請魏王親自來參與宴會，其中，立上功者坐在前排，用金銀餐具，供給三種肉；立次功者坐在中間減少貴重餐具；沒有立軍功者坐在後排，不得使用貴重餐具。

宴會後吳起繼續賞賜有功者的父母，每年也派使者慰問陣亡將士的家屬，並堅持了多年。

當秦國發起第二次河西之戰，超過50萬秦軍向吳起殺來。這時有數萬沒立過軍功的魏國戰士主動穿上鎧甲，向吳起請戰。

雖然人數只有對方的十分之一，但各個戰士奮勇殺敵，以一當十。魏軍反覆衝殺，並取得了輝煌的戰果。

03

結合今天的經典原文，我們總結3點啟示：

1.身先士卒，方能率領團隊：管理者用自己的實際行動來體恤下屬，行出來才是真知。

2.建設垂直攀登的機制：管理者透過一定的機制，激揚團隊內心澎湃的自驅力，讓團隊意識到自己還可以做得更好。

3.純粹之心激發他人心中的潛能：管理者從自身入手提升格局境界，認同團隊的價值，更好地激發團隊的善意和潛能。視卒如愛子，背後是一份父母般的仁愛之心，有這樣一份發心，更能贏得團隊的尊重與信任。