一個好的領導勢必是一個願意親力親為的領導，但事無鉅細皆親力親為的領導不能稱之為好領導。

何為領導，領是引領，導是指導。領導就是引領並指導我們的人。

為什麼說事無鉅細皆親力親為的領導不是好領導？

先說個例子。

以前在部隊，新來的師長是個特別愛抓細枝末節的人，細到不但可以駕車五十公里到下屬連隊檢查戰士的衣帽櫃擺放符不符合要求，還能在當天下午再來一次回頭看，檢查整改落實情況。

如果從正面角度來講，可以說這個師長是個願意親力親為的領導，他這麼做應該更多的是殺雞給猴看，警告全師官兵要重視內務建設，顯示出了極大力度。

但如果從客觀角度來看，抓連隊的內務建設是一個師長該乾的活嗎，那可是副班長的職責，師長不是應該佈置下去就可以了嗎？

網路流行過一句話叫“走別人的路，讓別人無路可走”。一個師長把副班長的活都幹了，讓團長、營長、連長、班長、副班長都無活可幹了。

所以，我不認為這個師長是個好領導。

領導事無鉅細親力親為，我認為至少會帶來以下負面影響。

1.下屬容易產生懶惰心理。

每個員工都有自己的職責和分工，對自己份內的事，員工一般都會盡職盡責領導事無鉅細親力親為，等於是替員工做了原本應該由員工自己做的工作，員工無事可做，自然也就會越來越懶了。

2.下屬容易產生依賴心理。

領導事無鉅細親力親為，要麼是對下屬做事能力不放心，要麼是事情比較急難險重，但不管出於什麼考慮，把下屬放在安全箱裡保護起來，下屬對領導的依賴感也會隨之提升。

3.阻礙員工能力素質提升。

沒有誰天生就能力素質出色，需要在不斷的完成任務中得到歷練和提升。領導把所有工作都大包大攬了，員工得不到鍛鍊的機會，能力素質自然也就提升不上去，長此以往整個團隊的工作效率會越來越低下。

好領導應該這麼做

1.適時親力親為，為員工作出表率。

工作中領導更多的是起到把關定向和督察督導的作用，真正需要領導親力親為的情況並不多，一種是下屬對領導交代的工作強調困難或者不願意服從領導指示，作為領導親力親為既可以展示自己的能力，還可以堵住員工的嘴；再一種是任務特別重要或者特別複雜，下屬考慮問題沒有領導全面，領導親力親為可以保證任務完成的更加高質；第三種是任務需要協調大量關係，員工協調起來沒有領導有力度。領導適時親力親為，既可以為員工做出表率，又可以凝聚團隊人心。

2.經常幫帶下屬，提高下屬辦事水平。

一個好的領導決不只是一個只會指手畫腳的領導，一個團隊想要優質高效需要團隊的每個人都既能夠密切合作，又能夠獨當一面。領導是團隊的核心和龍頭，決定了團隊的上限，但每個下屬卻決定了團隊的下限。木桶理論大家都知道，最短的短板既需要下屬自己去拉長，也需要領導幫助下屬一起拉長。只會坐辦公室的領導是不可能培養出優秀的團隊的，領導要透過賦予下屬任務、帶著下屬一起幹等方式，把做事方法手把手的傳遞給下屬，提高下屬的辦事水平。

3.適當放權，信任下屬，培養下屬獨自決斷能力。

一個人的能力再強，也不可能面面俱到。有些領導害怕下屬濫用職權，把所有權力都牢牢地掌握在自己手裡，這種做法是不可取的。一個好的領導不會把所有決斷權都自己握著，而是根據下屬的能力水平予以適當放權，給下屬更大的自由發揮空間。好領導不會害怕因為下屬犯錯而擔責，只要不是特別重要的工作，就不要害怕下屬犯錯，畢竟成長的道路本就是由錯誤鋪就，錯的多了，能力自然也就提升了，當領導的也會越來越輕鬆。

總而言之，領導應該把更多的時間和精力放在如何增強團隊凝聚力和引領團隊前進上，適度親力親為可以提高威信，但過度親力親為則既會降低員工積極性，又會破壞團隊化學反應。

系統，體系的效率是根本，領導是保證系統及體系高效執行關鍵節點，領導的能力就看於此，單憑一己之力是難以維繫的～

首先我們要分析清楚，到底怎樣才是一個好領導。

加文認為，好領導應該具備以下特徵：

1.具有超強的個人魅力，大家都願意聽他的，追隨著他去幹他認為正確的事情；

2.能給大家指明一個明確的努力方向；

3.看到下屬看不到的細節地方，並提出改進完善的方案；

4.努力成功之後，能給予大家獎勵和應得的報酬，共同分享成功的成果；

5.團隊遇到失敗時，能及時給予大家以信心和鼓勵，並指出下一步應該走的方向。

我們可以想象一下，也可以回想一下我們看過的電影電視劇裡面，各種團隊中，凡是稱得上領導的人物，是不是都基本具有以上的特徵？

但是，好像就沒有“事無鉅細都親力親為”的領導，即使有也不多見，或者是不太成功的領導，是吧？

所以加文認為，“事無鉅細都親力親為”的領導，不一定不是好領導，但絕對不是一個優秀卓絕的領導者。

這位領導以前可能是一個好員工好的執行者，因為執行事情親力親為、做事嚴謹細緻。但是上升到領導的位置，可就不能事事親力親為了，一是累死自己，二是不能很好地調動下屬的積極性，更無法把一件大事情給辦成。

首先來分享兩個個著名歷史人物案例---諸葛亮與劉邦。

諸葛亮

諸葛亮事無鉅細，親力親為，每每打仗出征前，都會給出戰將是3個錦囊，若是戰勝，軍師料事如神，若是戰敗，上天助曹不助漢。

在諸葛亮與司馬懿對陣的後期，諸葛亮女裳羞辱司馬懿，派使者去司馬懿陣營。司馬懿問，你家主公近來吃的可好、睡的可好？送衣服計程車兵說：“我家主公勤勉得很，夙興夜寐，罰二十已上，皆親覽焉；所啖食不過數升。”司馬懿聞後大喜。諸葛亮命不久矣！使者說的是：我家主公勤勉得很，夙興夜寐，二十大板以上的懲罰都親自過問，吃的也極少，半夜巡營。

蜀中無大將，廖化作先鋒。蜀國成也諸葛亮，敗也諸葛亮。諸葛亮事事親力親為，沒有培養下屬，沒有給下屬鍛鍊的機會，致使再其離去後，廖化這樣的人都可以作先鋒。

劉邦劉邦說：夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。然項羽有一范增而不能用,此其所以為我擒也。此三人者皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。

故，上任初期要親力親為，成熟之後應當講管理方法，學會授權。埋頭苦幹更要停下來抬頭看看天空。

不應該親力親為”是理論上的好答案

是理想情況下的好答案，是在不受各種資源約束的情況下的好答案。

老闆開公司，一定是以公司利益為先。一件事員工做得不好，但是如果這件事涉及到公司利益比較緊急，那麼老闆來親力親為是責無旁貸的。

但是，現實情況往往是很殘酷的，理論上、理想情況下的好答案真的不一定適應於實際情況。老闆有心提拔員工A，讓A來管理一個專案。專案中涉及到財務、人力資源、質量等多個部門。A在公司資歷尚淺經驗不足，在與各部門溝通的過程中遇到牴觸。甲方不斷施加壓力，專案眼看就要爛尾，這時候怎麼辦？老闆不應該親力親為靠自己的權力保證專案進度嗎？創業公司老闆，招不到合適的員工，只能矮子裡拔將軍，讓員工B來負責市場推廣。結果B經驗不足，推廣業務做不好，又沒有其他更好的人來代替，這個時候怎麼辦？老闆不親力親為想辦法，還能指望誰呢？老闆銷售出身，派一個年輕銷售C去跟一個公司的大客戶接洽，結果C把事情搞砸了惹怒了大客戶。老闆這個時候不應該親力親為想辦法挽回客戶嗎？

在理想情況下，老闆只需要將工作分配給高管，高管分解給中層、中層分解給基層，整個公司的就可以正常運轉，老闆自然不必親力親為。然而現實情況雲譎波詭，老闆在有些員工做的不好的情況下還真的親力親為。

這些情況主要分為兩個維度：事情的緊急程度和員工能力匹配程度。

當員工沒有做好的事情位於第一象限時

表示事情緊急但是員工有做好這件事的能力。這時老闆需要思考員工沒有做好的原因，可以選擇給員工一定資源或許可權讓員工繼續去做，也可以直接親力親為。

當員工沒有做好的事情位於第二象限時

表示事情緊急但是員工沒有能力做好這件事，這時老闆如果為了公司利益，應該毫不猶豫親力親為把先把這件事情做好。

當員工沒有做好的事情位於第三象限時

表示事情不緊急且員工也沒有能力做好這件事。這時老闆可以考慮換其他人做。如果人手不足那就只能自己找時間親力親為，否則一段時間過後，這件事就會移動到第二象限。

當員工沒有做好的事情位於第四象限時

表示事情不緊急且員工有做好這件事的能力，但是暫時沒有做好。這時老闆更應該給與員工一定的指導，讓員工去彌補做好這件事情。

當然，至於怎麼對待做不好工作的員工，這個就看老闆了。因為我知道很多行業用工荒，招人不是那麼容易的。

員工做得不好，老闆（至少直接領導）肯定是有責任的，老闆最應該做的是反思：自己的指導不足、給這個員工的工作超出他的能力、給這個員工的資源許可權不足還是自己根本就是在外行知道內行。應不應該親力親為，則應該視具體情況而定。

很多事情都是這樣，理論上的結論都是基於理想情況假設，大家都認同。但是在很多真實情況下，假設不成立，理論上的結論也不會成立。注重實踐才是有效方法。