海爾的價值觀是什麼？只有二個字，創新，創新就是要不斷戰勝自己，也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

以人為本的管理就是管理人員的創新精神。

企業競爭力的實現取決於創新的細胞

企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

高標準，精細化，零缺陷。

要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。在新經濟時代，什麼是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

把不可能變成可能。

看不出問題是最大的問題。

圖難於其易，為大於其細。

高質量的產品是由高素質的人生產出來的，這就是管理哲學的核心。

突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

以上這些耳熟能詳的管理名言就是出自海爾集團Quattroporte張瑞敏之口，這樣言簡意賅的名言張瑞敏還有很多，我們不妨藉此機會加以學習。

縱觀海爾這幾十年的發展，有三次革命和三次逆勢上揚，幾乎每一次自我革命後，都會迎來一次品牌昇華。

一、砸冰箱砸出質量實現海爾第一次自我革命

1984年，中國“下海經商”浪潮興起，萬科、聯想、海爾相繼誕生，先科、美菱、格力、美的等家電企業，更是雨後春筍，當時的海爾並不突出，但當年“張瑞敏砸冰箱事件”恰恰是讓海爾的品質和口碑在這些企業中脫穎而出而成為行也趣話。

80年代中國家電企業並沒有自身核心技術，冰箱、洗衣機、空調很多核心部件都是原裝進口。對於普通家庭而言，對家電是可望不可及。當時“海爾張瑞敏砸冰箱事件”恰恰是在這種黑箱效應中的一種體現。很多企業因為普通家庭對家電一無所知，所以在生產時對質量把控不嚴。這也會出現海爾張瑞敏把庫房裡的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣缺陷的問題。

很多企業對於質量不過關的產品的態度都是“也不影響使用，便宜點處理”。事實上，在當時那個物質匱乏的年代裡，對於很多普通家庭來說，能有一臺便宜的家電就不錯了，對於品質並沒有太對的追求。

不過，海爾“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的做法在當時如一陣春風，在國內家電尚處起步階段，家電尚為黑箱的市場中得到昇華。海爾在這個時代更多輸出的是產品，社會對其關注也更多是“品質好”、“有信譽”。但“品質好”“有信譽”也奠定了海爾在2000年代的市場地位，也為此後海爾的國際化鋪平了道路。

二、國際化嶄露頭角海爾實現二次自我革命

進入2000年代，先科等企業因為對現代企業的經營管理制度理解不夠，逐漸走向沒落，逐漸跟不上時代的步伐，和海爾同臺共舞的企業變成了美的、格力這些企業。

和競爭對手相比，奠定海爾市場地位的很大原因在於海爾的國際化步伐。2008年恰恰是一個真正的紀念碑。因為在金融危機的大背景下，海爾不像國內其他的老對手，反而呈現出了逆勢上揚的態勢。之所以會出現這種情況是因為當時瀰漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，增長8%，海外營業額增長9.8%，利潤增長20.6%。海爾當時在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人。

當然，在這個階段海爾給公眾印象最深刻的是兩個點：1、產品；2、國際化。坦率來說，這個階段的海爾國際化尚處初期，海爾和國際品牌相比依然存在差距。海爾在這個階段的國際化也更像是“借船出海”，希望藉助國外品牌的品牌影響力來提升自己的國際知名度。但由於品牌積澱尚不成熟，所以你會看到，2006年和2008年海爾對美泰克和GE白電的收購均以失敗告終。海爾這種“借船出海”的思路其實更能體現一個問題——海爾希望更上一個臺階，做成世界級別的家電企業。雖然這兩次併購均以失敗告終，但值得稱道的是，當時海爾走出去的思路以及全球化戰略讓其樹立起中國企業走出去的全新榜樣。和當時很多其他國內家電企業的做法形成了鮮明對比。當時很多國內企業在國際化的過程中喜歡抄小路、走捷徑，對智慧財產權重視不夠，把低價低質產品傾銷到海外，東南沿海不少家電企業為了賺快錢，直接做很多國外不知名品牌的代工廠商，直接透支了品牌價值。

三、網際網路轉型成功海爾第三次自我革命

2014年以後，海爾開始了組織結構以及網際網路模式的轉型，並且在工業4.0的環境下，開闢出了一條適合自身的工業網際網路道路。2017年對於海爾而言是一個新的關鍵節點，因為從國際化的角度來看，海爾正在向外輸出海爾不單單在國際市場上和巨頭博弈，輸出自家產品，而且還在輸出自家的工業網際網路模式以及人單合一的企業管理模式。

和90年代以及2000年代的海爾相比，海爾顯然已經初步具備了一家國際巨頭該有的氣象。而在2014年海爾成功收購斐雪派克，2016年，海爾第二次收購GE家電成功，這兩次成功收購和2006年和2008那兩次失利相比，更像是一個新的標誌——不再靠“借船出海”，而是用技術、管理、模式層面的優勢真正吸引並贏得海外市場。

在收購GE家電後，海爾已在全球擁有10大研發基地、7個工業園、24個製造工廠、24個貿易公司，初步形成了設計、製造、營銷“三位一體“的發展模式，為全球化品牌戰略奠定了基礎。

海爾“逆勢上揚”在中國企業界為數不多 ，在國際範圍也並不多見。而這次逆勢上揚體現在於這三點：

1、實體制造與創新創業結合，成為製造業企業二次創業的典範

在大眾創新萬眾創業的浪潮中，大多人人以為這只是網際網路經濟的機會，和實體制造業無關。國內也頻頻出現所謂虛擬經濟侵害實體經濟的觀點，甚至在兩會上也不斷有製造業企業攻擊阿里這樣的網際網路企業稱其為“實體經濟的毒瘤”。

但要知道，實體制造業不能躺在當年的成績上吃老本，隨著網際網路的深入滲透，需要對自己的組織經營管理模式進行調整。中國中國沿海電子製造業在90年代以及2000年初確實輝煌過，但要知道這種輝煌的背後存在“原罪”——沒有核心技術、缺乏智慧財產權，想靠代工和山寨賺快錢的時代早已經過去了，想靠黑箱效應生產產品糊弄消費者的時代也已經過去了。

很多企業所謂虛擬經濟侵害實體經濟的觀點更像是民國初年流行的“復辟帝制”的黃粱美夢。這種觀點2017年至今依然還甚囂塵上，是在是讓人感到可笑。因為2014年海爾組織革新以來，海爾的“創客所有制”鼓勵內部創業，透過人單合一的方式讓把企業傳統組織形態打碎，海爾內部不斷孵化出諸如“雷神”筆記本等新的小微企業，讓實體制造業和創新創業結合在一起，正在成為製造業企業二次創業的典範。

2、互聯工廠用軟硬體相結合，開拓了網際網路工業化模式

工業4.0的新一輪產業革命中，中國製造業企業很少真正站出來探索下一代的製造技術，縱觀國內TCL、美的等家電廠商，一直還是安分做自己的家電企業，更多的企業更是對於網際網路工業化這樣的趨勢認識不清。

但是海爾以西門子、通用這類企業為競標對手，釋出COSMOPlat工業網際網路平臺，在這樣一個平臺上，所有使用者、員工都可以提出需求和改進建議，以不斷改善產品和服務，設計研發、生產製造、物流配送、迭代升級等環節都能夠得到資料支撐。

COSMOPlat為“中國智造”和工業網際網路開拓出了新的疆土，也在世界範圍內受到了認可，開拓了網際網路工業化模式。

3、管理模式、工業製造、創新創業等多維度振興實業

總理之前也多次說到過，電商是新經濟，但直接帶動了實體工廠的銷售；快遞業作為新經濟的代表，同樣既拉動了消費也促進了生產。這些典型的新經濟行業，實際上都是生產性服務業，都是在為實體經濟服務，也是實體經濟的一部分。

海爾自身的生態圈中就包含著家電製造、網際網路金融、物流配送等各個板塊和體系，實體制造以及網際網路服務等業務板塊混雜在一起，正是總理口中所說的生產性服務業與實體經濟相結合。

國內東南製造業在全球市場新一輪洗牌過程中正在呈現出頹勢，甚至有人藉此質疑中國實體制造業的衰落。但海爾在新一輪洗牌之中再度呈現出了自己獨特的思考，不但緊跟大眾創新萬眾創業的浪潮，而且還引領了工業網際網路的發展潮流。海爾開創的新型企業管理模式也受到了歐美管理學界的關注，海爾頗有歷久彌新、老而彌堅的意味，可謂是振興了中國實業。

海爾的前身是青島電冰箱總廠，八十年代初期，筆者天天從它的門口過。當年青島電視臺有句廣告詞叫:琴島——利勃海爾。這句廣告詞播了好多年，3歲的小孩都會說。後來海爾冰箱廠傳出了一個爆炸性新聞，廠長張瑞敏自己拿著大鐵錘把質量不合格的電冰箱砸了個稀巴爛，讓百姓真切體會到海爾冰箱的過硬質量和維護品牌口碑的堅定信念。

現在30多年過去了，海爾已經是一個世界級品牌，產品涵蓋多個領域，年銷售達到2000多億元。

筆者我的家裡，冰箱是海爾的，洗衣機是海爾的，電視機是海爾的，微波爐是海爾的，吸油煙機還是海爾的。像我這樣用海爾全套家電的家庭，在我們當地比比皆是。

海爾長盛不衰的動力就是具有自主智慧財產權的品牌，它的核心功能就是研發厲害，所以在家電這個行業的新產品開發方面，從沒被超越。說到自己革命。這已經不足為奇了，當年的砸冰箱事件就是一個很好的例子。

預祝海爾這艘民族品牌的企業鉅艦在世界的海洋裡，乘風破浪，駛向更加美好的未來！

下圖是位於青島的海爾工業園。