隨著消費升級以及線上線下的深度融合，新型零售模式已然成為一個新的風口，阿里提出的新零售、蘇寧提出的智慧零售、京東提出的無界零售，都是典型代表。但是，無論在“零售”二字前面用的是什麼形容詞，迴歸其本質終究還是零售，都是以網際網路為依託，透過運用大資料對商品的生產、流通和銷售進行重塑升級，讓線下商業變得更靈活。

在實體商業價值更加凸顯，優質線下零售品牌將迎來估值井噴、迴歸價值之源的大背景下，相比其它傳統電商，自創立以來就深耕線下市場的蘇寧，其優勢自然是顯而易見的，蘇寧必然是底氣十足。

2018年，蘇寧將聯合各地加盟商，在三線到六線城市開設三千家零售雲門店。這個戰略佈局很容易讓人想起曾經遍佈全國的供銷社，依託強大的線下銷售渠道，可以做到一天之內將一件商品送到全國千家萬戶。

智慧零售模式迸發出強勁動力，市場空間也是十分可觀，絕非憑一家企業之力就能分食掉這場未來零售大戰中的全部蛋糕，強強聯手，優勢互補才是明智之舉。

去年12月19日，在蘇寧智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會上，蘇寧憑藉“開放、共享、共贏”的生態理念，和300位地產大佬齊聚一堂開啟全面合作，實現共贏，共同促進中國最大的市場。

在2018年開年，蘇寧更是將智慧零售發揮到了極致，北京小羊坊店和廊坊香河渠口鎮的同時開業，正式拉開了蘇寧零售雲門店在京津冀地區擴張的序幕。蘇寧智慧零售雲門店選擇紮根本地，熟悉本地需求的中小零售商，再結合蘇寧的技術優勢，依靠科技蘇寧的力量，透過大資料和雲計算提供供應鏈支援，物流售後服務支援，金融服務支援，人員管理支援，產品訂購支援等聯合打造蘇寧高階品牌形象，讓顧客享受科技帶來的全方位體驗服務。

對此，蘇寧控股集團董事長表示，“零售市場的發展正在迎來拐點，正全面進入屬於蘇寧的智慧零售時代。”然而，深耕線下，渠道覆蓋每一個縣城，再造一個線上線下融合的龐大零售帝國，或許這正是蘇寧的野心所在。

摩根士丹利曾經發布一份消費貢獻報告，未來十年內，三四線城市依託龐大的城市人口數量，消費貢獻將佔據總消費的2/3。強烈的市場需求也將迎合蘇寧的戰略佈局，選對了風口，才能做那隻自由飛翔的小豬。

蘇寧在新零售上的佈局，基本上就是按照阿里的戰略比葫蘆畫瓢，學習為主。

比如，阿里搞盒馬，蘇寧搞蘇鮮生。

阿里收購大潤發，銀泰，三江，蘇寧收購家樂福。

阿里搞小店，蘇寧也搞小店。

現在蘇寧已經不想侷限於做家電零售商了，而是要做綜合零售商。

比如，蘇寧前幾年開始搞的蘇寧生活廣場，就是商場綜合體。

不過，和阿里比起來，蘇寧的業態更為豐富一些。

紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧酒店，蘇寧縣鎮店等，可以說線下業態，應有盡有。

不過，這些，真正和新零售有關係的，並不多，大多數都是傳統線下模式。

如今，新零售之風已經吹了兩年了，阿里作為領頭羊，還在瘋狂擴張之中。而蘇寧，在收購完家樂福之後，也終於緊隨而上，加入了戰局。

收購家樂福，也展現了蘇寧在新零售戰場上的信心。要知道，家樂福已經虧損多年，之所以低價賣出，實在是因為扭虧無望。雖然有300多億的營收，但是連年虧損，也讓大股東失去耐心。蘇寧此時接手，如果沒有充分的準備，那就是接了個燙手的山芋。

多年的線上線下融合實踐積累的經驗，讓蘇寧終於跨出了對外收購的步伐。其實之前就有接手萬達超市的舉動，只是沒收購家樂福體量這麼大而已。這次大手筆，也向社會宣佈：蘇寧即將進入新零售戰場攪局了！

中國的零售市場，真的 不好做，外資一個個進來，一個個退出，線上線下都做不好，家樂福，樂購，都被收購，線上的亞馬遜也宣佈退出中國。

可以說，中國零售市場競爭是最激烈的。

能成為零售巨頭，真的很不容易，蘇寧會成為家電之外的新巨頭嗎？

近期蘇寧完成對於家樂福的控股，一時成為聚焦熱點。

自2017年3月蘇寧張近東提出“智慧零售”的概念以來，開始了線下的瘋狂擴張，首先是聯合了萬達、融創、恆大等300餘家地產商，設定了2020年完成15000家蘇寧小店的目標，然後就是紅孩子、無人店BIU、蘇生鮮等等的落子，根據蘇寧這兩年的財務狀況，估計家樂福應該是最後大手筆的收官了。

新零售是馬雲最先提出的結合現有消費資料，描繪範圍人群消費畫像，併產生對應的消費需求預測以完成供應鏈最優的零售模式，隨之京東提出了無界零售、蘇寧的智慧零售，都是基於此基礎的概念翻新。

這裡我們假設一個完整的商業閉合場景，先期建立足夠龐大支撐消費者全部消費場景，然後建立其消費習慣的資料模型，該資料模型足以支撐某地區產品量需求預測，則根據該預測進行商品庫存管理，庫存週轉率最優，且地面店還能起到一定前置庫的作用，有效降低線上購物的配送時間。在完成對於消費者服務提升的同時，精準的商品需求預測又可以推動商品生產廠家配置最優的生產能力，縮減商品從原材料採購到最終銷售完成收取回款的整個經營週期，從而更有效的控制成本，降低銷售價格，從而固化消費者消費選擇。

這樣的商業邏輯理解起來並不困難，但是在實際運營中，往往受企業管理執行力制約，未必能有效完成。

至少個人看這幾年如上企業的運營發展情況，如果按照成功率而言，應該是阿里大於京東大於蘇寧。蘇寧作為一家以傳統電商大賣場模式起家的公司，企業的核心文化影響下組織執行力暫時還沒有看見很好的成績。按照現在可見的蘇寧財務年表，當初和阿里達成戰略協作時候股票互換部分的利潤已經消化掉了，如經營管理水平有效提高，那麼站穩第一梯隊毫無問題，如果還是目前的態勢，則最多三至五年，基本失敗，連二線估計難以保持了。

蘇寧目前在新零售上的佈局，從長遠來看對自身的發展毫無疑問是最佳佈局。為什麼呢？首先，從蘇寧的發展軌跡上來看，他本身是從傳統的家電零售企業起步的，在經歷了過去十多年的租店發展（因土地，人工成本廉價。在全國快速大規模開店。大大降低了家電產品成本，增加零售利潤分配的同時，逐漸擁有了強大的話語權與產品定價權。）而且，在與同業巨無霸國美電器的競爭中獲取了巨大成功。一躍成為了當時傳統家電企業的新巨無霸。而時過境遷，時代發生了巨大變化，隨著電商的崛起與消費習慣的變化，使得蘇寧敏銳的，快速度的結合自身優勢（擁有全國大體量實體店），自建電商平臺，自建物流系統，逐步以家電產品為核心向家電以外的其他生活產品品類增減過度發展。（線上商品自營與他贏相結合）全面，穩步發展。大大促進了線上線下高度融合式發展。這也使得蘇寧結合自身實際加快國內外市場穩步發展的同時，藉助收購戰略協同發展，新零售佈局逐步完善，逐步走向全球。相信很快會看到蘇寧在全球市場進行一場戰役式的大布局。這無疑會給蘇寧的發展帶來無限延伸，同時也必然會給股東在未來創造更多的價值——蘇寧電器（傳統模式立足國內）到蘇寧易購（新零售線上線下高度融合）再到（蘇寧全球發展）。

個人覺得，蘇寧以後可以說就是大型零售線上線下打通的典型代表了，這些年來，蘇寧內引外聯，在零售業方面各種大動作頻頻，不誇張地說，幾乎憑一己之力改變了整個業態格局。就好像蘇寧之前收購萬達百貨，這次宣佈收購家樂福中國一樣，百貨有了、商超也有了，蘇寧自身的線下零售網路又更完整了，家樂福雖然多年業績衰敗，不過瘦死的駱駝比馬大，相信以後也能給蘇寧帶來不小助益。現在看看，像沃爾碼、大潤發、家樂福，線下這些大型零售巨頭幾乎都被阿里、騰訊和蘇寧承包了，真正是三分線下市場。

看著蘇寧一步步擴充套件自己在新零售上的佈局上的野心，個人覺得，現線上下快消零售大戰可以說是變得越來越有意思了。現在巨頭們做新零售佈局，都在比誰做得更全面，誰能真正囊括全場景。就這點來說蘇寧還算是跑在比較前面的的，畢竟本就是線下起家的蘇寧可能比別更有優勢一些。拿蘇寧最近宣佈收購家樂福中國的事來看，蘇寧已經有線下家電連鎖、便利店業務、百貨商場，但就還缺了大型綜合商超業務，所以這次收購也是一個非常直接有效的補充，可以說，若收購成功，蘇寧離自己全場景智慧零售生態系統的目標也就更近了一步。

個人覺得，蘇寧以後可以說就是大型零售線上線下打通的典型代表了，這些年來，蘇寧內引外聯，在零售業方面各種大動作頻頻，不誇張地說，幾乎憑一己之力改變了整個業態格局。就好像蘇寧之前收購萬達百貨，這次收購家樂福中國一樣，百貨有了、商超也有了，蘇寧自身的線下零售網路又更完整了，家樂福雖然多年業績衰敗，不過瘦死的駱駝比馬大，相信以後也能給蘇寧帶來不小助益。現在看看，像沃爾碼、大潤發、家樂福，線下這些大型零售巨頭幾乎都被阿里、騰訊和蘇寧承包了，真正是三分線下市場。

從蘇寧在新零售的佈局，可以看到蘇寧的野心。

1.蘇小店，亦在透過圍繞社群密集佈局蘇小店，堵截圍繞社群的流量入口。想要透過蘇小店打通社群服務，包含理髮、家庭消費、租賃、手機等各種服務。

2.收購家樂福、萬達等，結合蘇小店，擴充套件快消品品類，精細化運營，完善最後一公里的配送網路。

3.蘇鮮生超市，O2O精品生鮮超市。

在線上，蘇寧集合多個入口，形成體系化的線上流量入口矩陣；線上下，集合蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售雲等業態，透過全場景覆蓋的佈局，實現服務體驗的提升和使用者粘性的保證，同時利用實體門店提升快消供應鏈效率，最終反哺母公司。