在過去的一年裡，我看到無數企業倒下，也看到無數公司飛速發展。同樣的環境，同樣的市場，為什麼有人經營企業賺錢，有人賠錢？關鍵就在於企業是否建立績效管理體系。而這一套體系，必須由企業一把手帶頭建立完善，沒有一把手的參與，2020年，他的企業更加艱難。

既然績效管理體系那麼重要，那麼它究竟有哪些模組呢？

一、企業戰略定位系統

什麼是戰略？戰略就是決定不做什麼，決定做什麼，戰略就是根據企業決定做什麼來做企業配稱和規劃。那麼企業究竟怎麼決定做什麼呢？關鍵就在於企業定位。企業定位就是從外部顧客心智角度建立自己的獨特的認知。比如，寶馬汽車在顧客心智裡代表著操控，即駕駛樂趣，沃爾沃等於安全。所以喜歡開車的人會買寶馬，在乎安全的人，會買沃爾沃。

簡單的說，績效管理由外部客戶開始。

為什麼績效管理要從外部開始？

績效管理的本質是企業的成果利潤管理，而利潤的產生是由外部顧客決定的，沒有外部顧客的選擇，內部做得再好，也是治標不治本。舉例，中午大家要吃午餐，門口有三家餐廳，中餐、日餐、韓餐，如果顧客出門之前就決定選擇韓餐了，那麼中餐與日餐做得再好都沒有用。

問題來了，關鍵是如何讓顧客在出門之前決定選擇韓餐呢？這就必須要建立一套獨特的、差異化的企業定位，並且透過廣告或企業宣傳冊讓顧客知道韓餐的特點是什麼？從而使顧客在出門之前就決定選擇韓餐而不給對手機會。沒有這一步，企業就形成不了戰略，因為這一步，是方向，方向錯了，努力也沒有用。遺憾的是，現在的企業99%以上都沒有建立自己的差異化的企業定位，自然形成不了競爭優勢，沒有優勢，必然失敗，這是規律，誰也逃不了。

企業建立了自己的獨特的、差異化的定位之後，根據這個定位，來做資源配稱，就是配置與定位相吻合的產品、人才、市場、宣傳廣告語、業務模式等等，就是圍繞定位做規劃，做減法，而不是做加法，從而使企業內外、上下資源與戰略定位具備一致性。

那麼做好企業戰略定位就結束了嗎？錯，績效管理到這一步才剛剛開始。為什麼很多公司做了定位諮詢卻不能使業績增長？關鍵在於缺乏後面的六大體系。

二、企業目標規劃系統

企業定位是方向，如何按照既定的方向逐步實現贏利呢？這就要做好企業未來三五年甚至十年的目標規劃，比如今年做5000萬，明年做1個億，後年做3個億等，如何去實現這個目標值呢？就要去規劃與目標值相匹配的資源配置，比如人才資源、產品資源，市場資源、技術資源、管理體系資源等等。這一套資源，我把它叫做因果資源。也就是說，1個億是果的話，那麼支撐這個一個億的因是什麼？只有具備這個因，才能實現一個億的果。這是一套非常有邏輯的體系，看似簡單，實則複雜，沒有經過系統的學習，基本上很難實現目標達成。否則，很多公司在早就發展了，問題是，為什麼無數企業沒有發展而是退步倒閉呢？

三、企業組織架構系統

組織架構是為目標服務的，是承載目標實現的基石。不同階段，組織架構是不同的。架構不同，管理模式就不同了，人才配置不同 ，小公司到大公司，不同階段，要最佳化架構。組織架構是根據企業戰略目標、工作流程、現有內部業務的需要設計的。沒有科學合理的組織架構，企業就無法配置相關責任人員，然後出現很多事情都找老闆，凡事親力親為。另外就是，一人多職，看似節省人才成本，實則效率極度低下，尤其是幾千萬的企業更是如此。所以，要想讓企業實現快速發展，科學的管理架構是必須要建立的。

四、企業責權分工系統

很多老闆一天從早忙到晚，什麼事都做，成果又不好，為什麼？就是一個字：亂。做為企業一把手，一定要懂得責權分工系統，合理科學的安排工作，讓專業的人做專業的事，因為術業有專攻，然後把所有的事情寫在一張表格裡，讓任何一個人一看就知道自己該幹什麼，怎麼幹。企業實現表格化管理，才能把老闆解放出來做自己該做的事情，效率才會倍增。

五、企業薪酬分配系統

薪酬體系是績效管理非常重要的一個部分，沒有這一部分的設計，再好的戰略都難以推行，因為員工會問一個問題：這個事情做好了，與我有什麼關係？人都是自私的，沒有與自己利益相關的工作，總是敷衍了事。遺憾的是大部分的企業發薪酬，都是錯誤的方式。正確的方式是根據人性“懶貪私”的原理來把薪酬設計成三天：今天、明天、後天薪酬。並且把他們的薪酬與企業目標緊密掛鉤，然後推算出一個對等比例。這一套績效薪酬制度就是為他自己幹而不是為老闆幹，只有這樣，員工才會努力奮鬥。

是什麼使員工那麼自願努力？很簡單，就是設計“為自己幹”的薪酬機制。所以，老闆有多重視員工的薪酬等於員工有多重視老闆的工作。

六、企業績效評估系統

很多企業老闆告訴我，他們付給員工很高的工資，可是，做的事情非常糟糕，幹好幹壞都一樣，員工沒有責任感。我說，這不怪他們，是績效評估體系出了問題。人是趨利避害的，對自己有利的事就多做，沒利的事就少做。如何讓員工努力的按照企業的要求來做事呢？那就要建立一套績效評估體系，定期評估，做得好表揚獎勵，做得不好，懲罰或降級，只有這樣，才能讓員工做好他該做的事情。

七、員工晉升規劃系統

員工為什麼努力幹？歸納起來就四個字：升官發財。這看起來簡單，其實很難的，因為很多公司並不懂如何設計員工的晉升制度。

晉升規劃，包括兩個方面，一是崗位設計，就是我經常講的“官位”；二是晉升標準，就是做到什麼水平能往上升一級？這個設計，要結合企業發展戰略，公司需要哪些人才？需要哪些崗位？在什麼時間能提供崗位等。沒有這個規劃，員工就不會有激情，沒有激情他們怎麼會有狀態？沒有狀態，再好的戰略定位都沒有用。

總之，提升公司績效，就是啟用兩種人，一是外部客戶，二是內部員工。

以上七大管理體系，是企業進行績效系統化建設的核心內容。一個模組都不能少 。前面第一條，是啟用外部客戶系統，後面六條是啟用內部員工的系統。

啟用他們幹什麼？啟用外部顧客出門之前決定購買你的產品而不買對手的產品；啟用內部員工努力工作達成目標。企業一把手不能啟用這兩種人，註定只能啟用一個人，那就是老闆自己。

這一套績效系統，是保障企業持續持續贏利的管理體系，缺少任何一個環節，企業的競爭優勢就很難發揮，利潤就很難倍增。

企業核心競爭力是在為客戶創造超額價值時具有的長久能力，透過科技創新體現出來。有以下特點：

1，人無我有的獨特性。

2，相對穩定的先進性。

3，長期性。

一個企業形成這樣的競爭能力，需要長期培養。首先要有一個創新型的企業文化和相應的企業內部機制。創新型企業文化以確保企業員工的勞動主體性和進取性，企業內部機制透過有效激勵以確保各種資源配置的高效。企業核心競爭力形成後，必須不斷創新、維護、培育，以保證市場競爭中的企業競爭優勢。

企業競爭優勢，是在以客戶為中心的經營活動中領域性的，相對市場競爭變化的，階段性的競爭優勢。

例如有成本優勢，產能優勢，營銷隊伍優勢等。凡進步迅速的企業，善於總結自身的競爭優勢，透過砥礪奮進，勵精圖治，將其上升為企業核心競爭力。

你有他無，他有你強的區別

針對你提出的概念部分，比較專業，我給你從百科裡面引用過來，供你進行理論上的理解和認識。針對區別和聯絡，我會結合我自己的理解進行闡述。

核心競爭力的概念解釋

核心競爭力是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著企業資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業的核心競爭力也會隨之發生變化。憑藉著核心競爭力產生的動力，一個企業就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產品和服務的價值在一定時期內得到提升。

競爭優勢的概念解釋

競爭優勢（Competitive advantage），是相對於競爭對手擁有的可持續性優勢，分為成本優勢、差異優勢及聚焦優勢。《競爭優勢》是美國哈佛商學院名牌教授邁克爾·波特的著作，是本領域的又一聖經。他的每一部書都成為國內企業中、高層管理人員及在讀研究生的必讀書目。他的所有理論都建立在全面細緻的科學調研的基礎之上，極富操作性。

區別在哪

核心競爭力是體現你自己具有別人不具備的能力，就像很多餐飲店。雖然大家都在做餐飲，但是你家有的祖傳秘方。讓你家的做出的菜品，讓人吃了就是流連忘返。而別人家及時買回去研究，也不能找到方法門路，這就是你家的核心競爭力，別人學不去的。

競爭優勢是體現在你們有同樣的產品時候，你們比別的提供更有優勢的服務或者產品特色，例如同樣是醬豬肘，你家做的醬豬肘在顏色和配菜上相比別人家更有優勢。或者像海底撈一樣，同樣都是火鍋店，但是海底撈的服務員有更大的自主權，讓客戶享受到家一樣的火鍋以外的服務，這樣的就是競爭優勢，這是成就海底撈的因素之一。

聯絡在哪

核心競爭力和競爭優勢的區分界定雖然很清楚，但是很多時候我們容易混淆，這也是他們的聯絡所在，就像同樣是醬肘子，你家用祖傳秘方做出來的好吃，但是你家沒有在配菜上做出更多的努力，就是單純的以核心競爭力來打拼市場。這樣的結果就是，對於對口感有要求的使用者是可以俘獲的。對於外觀質感有有要求的客戶是容易流失的。但是因為你有核心競爭力，相比的競爭優勢是你可以透過學習彌補的，因為競爭優勢沒有明確的標準和界定。所以你可以結合同行的優勢，進行自己結合實際的創新改良。