當下很多企業都在打造核心競爭力，以保證企業在日益激烈的競爭中處於優勢地位。企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，其中獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵環節。        後備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立後備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對後備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。　　如何建立並完善企業後備人才梯隊管理機制?基於專案經驗及個人積累，筆者認為企業應抓住以下幾個環節開展相關工作：

基於企業戰略

　　企業後備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標，基於此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由於戰略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理幹部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行後備人才評估、培養和選拔工作。

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建立良好的企業文化

　　良好的企業文化對後備人才管理體制有效執行能夠起到積極的促進作用。人力資源總監認為，企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入後備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支援，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解並支援和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司範圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的執行氛圍。

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建立合理的人才發展通道

　　企業應該為後備人才建立良好的發展通道，透過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設定管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通(原則上是平級流通)。

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建立合理的人才梯隊

　　人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立後備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷。總之一點，人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對於企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，並且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。

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完善入庫選拔機制

　　企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入後備庫進行培養。

首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對於入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現了企業人才核心價值觀，包括對於企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類後備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，透過選拔流程即可進入後備庫進行培養。後備人員入庫選拔標準的確定依據企業人才現狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績80分位以上的人才。企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數。對於不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對於職級較高的人才入庫比例較低。

　　其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內容應採取不同的選拔方法進行選拔。對於基本條件，企業可用背景調查法、證書審查法等方法對於後備人員學歷、經驗等方面進行審查;對於員工知識、技能可採用筆試、面試等方法進行評估和選拔;對於員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行;對於員工個人績效，可結合企業績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業應採用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對於企業HR有較高的要求，企業可委託專業機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。

　　再次，建立並完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業HR應與責任人做好宣貫及對接工作，透過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業應制定合理的入庫選拔週期，選拔週期一般為一年。選拔週期與培養週期應保持一致，便於統一進行動態管理。

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 完善培養管理機制

　　對於進入後備庫的員工，企業應建立良好的培養環境，採用多元化的培養手段對後備人員進行針對性的培養。

　　首先，選擇合理的培養方式。人才梯隊培養方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對於不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。例如，對於技能類的員工可採用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養，提升員工技能水平。對於管理類的員工可採用“掛職鍛鍊”、“輪崗”等方式進行培養。

　　其次，完善培養流程。企業應制定並完善後備人才培養流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在培養流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養後備人員的積極性，透過制定相關規定明確他們在培養中的義務和責任，保證培養效果。在後備人才培養流程中，企業需關注後備人才發展目標的制定，透過HR與後備人員的面談制定人才發展目標，並形成人才培養計劃和行動方案，依據培養行動方案進行後備人才培養工作。

　　再次，做好培養考核工作。企業應透過培養考核對後備人才培養效果進行評價，明確後備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，透過面談溝通為後備人才確定新的培養目標。培養考核結果也是後備人才梯隊進行動態更新的主要依據，一方面，對於考核成績優秀的後備員工可以為其確定更高層次的培養目標和計劃;另一方面，對於考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養或使其直接退出後備人才梯隊。

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完善人才梯隊退出機制

　　後備人才梯隊應進行動態管理，保證企業最優秀(或最具潛力)的員工能夠進入後備人才梯隊進行加速培養。人才梯隊動態管理的終端是退出管理，企業應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對後備人才產生良好的激勵作用。

　　一方面，對於表現優秀的後備人才，經過一段時間的培養之後，在企業出現空缺崗位時，這部分後備人才可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立並完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對於不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業應區別對待。比如對於操作人員來說可採用現場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對於管理人員來說可採用公開競聘演講等形式，考察其管理素質。對於選拔的候選名單，HR應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

　　另一方面，對於表現較差的後備人員，依據後備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，透過建立淘汰機制充分調動培養物件的積極性。

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 人才梯隊應與其他人力資源體系相結合

　　人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節，要想發揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。企業應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的執行和管理。

首先要把企業分成幾類

先說頭部企業，比如華為，騰訊，阿里巴巴，國外的比如微軟，思科，雅虎這樣的企業，他們的人才梯隊建設，無疑是最先進的，首先是知名院校的畢業生，從這個角度來講，就能收了大部分業界的未來精英，再次是企業的淘汰機制，又能過濾到很多不勝任之才，像過篩子一樣，層層選拔，最後的勝出者無疑是王者

再說說國內的國有企業，經過上個世紀的抓大放小之後，所謂的國有企業，也是能夠承擔起國民經濟重任的大型企業，這些企業的人才建設梯隊，自然有著國內企業應有的特色，比如說，有無背景？有無才幹？有無人脈關係？有無機緣巧合？天時地利人和，就是這個梯隊人才產生的唯一標準

我們再講講小企業，或者是私營企業，對於這種企業來講，本身生存就是一件很困難的事情，作為經營者，大多數來講就不會有人才梯隊建設的概念，像這些小企業的管理者，我估計每天就是在生存線上苦苦掙扎，人才建設，人才梯隊建設，對於他們來講是一件很遙遠的事情，

現在有一種現象，每個企業都變得很短事，在引進人才的同時，他們看重的並不是你的才幹，而是你手裡面有沒有資源？有沒有可以帶來馬上業績提升的資源？千里馬常有，而伯樂不常有