導致企業組織效率差距的因素主要有兩個方面，一是源自企業外部的環境因素，如政治與法律、區域經濟、科學技術、社會與文化等，一是源自企業內部的管理因素，如組織結構、業務流程、企業員工、工具平臺以及企業文化等。外部環境因素與內部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業的組織效率。
1、外部環境因素分析
外部環境因素主要指企業組織所處國家的政治法律、區域經濟、科學技術、社會文化、等外部條件，這些外部條件客觀存在，不以單個企業意願發生改變。企業組織通常條件下只能適應這些環境因素的限制，對組織本身進行調整與改變，以便獲得生存與發展的機會，表世界500強的人均營業額對比中，排名第1的美國埃克森美孚比排名第39的中國石油組織效率高出50倍，其主要原因就是受到外部環境的影響，中國石油作為傳統的大型國有企業，承載了很多社會職能，並對政治穩定與城市就業有著不可推卸的責任。
企業組織受到外部環境因素的限制，但如果能對環境因素進行深入研究，加以有效利用，也會對企業組織效率產生積極的影響。在企業組織所處的行業與行業供應鏈位置的選擇上，企業具有相當大的自由度。據有關資料顯示，企業組織的經營結果有44%取決於企業所處的行業，20%取決於企業在行業供應鏈的位置，36%取決於企業內部管理，也就是說，企業組織效率的高低絕大多數是由企業外部環境因素決定的。如中電投霍煤集團，自2003年的15億營業額增至2006年的68億，取得了年增長約100%的良好業績，主要原因就是在企業所處行業與供應鏈位置選擇中，從初期的單一煤產業轉向了煤電鋁，這一業績，絕不是靠加強煤產業的內部管理所能達到的。
雖然外部環境對組織效率有著決定性影響，但這種影響是長期的，不會在短時間有所改變。由於內部因素的可控性、可操作性，內部因素的改變往往可對企業管理改善產生直接影響，對企業內部因素的改善可以在較短的時間內實現企業組織效率的提升，因而對內部因素的研究就有著非常重要的現實意義。下面我們將對內部因素進行更為詳盡的分析。
2、組織結構因素分析
影響組織效率的第一個內部因素就是組織結構一個組織的結構往往意味著一個組織的權力分配，同時也決定著著組織的決策模式，而權力分配與決策模式是影響組織效率最關鍵的要素。組織結構同時也影響著組織溝通效率，這方面主要體現在組織的層級以及資訊傳遞的路徑上，層級越多，路徑越長，組織的效率也就越低。
扁平化已經成為組織結構不可逆轉的一個趨勢，在歐美髮達國家，層級較少、路徑較短的扁平化組織已經成為企業改善組織效率的一個有效工具，郭士納進行IBM再造的一個重要的工作就是改變了IBM全球的組織結構，變以區域公司為主的權力結構為中央事業部為主的扁平化組織架構，使區域成為沒有任何權力的服務平臺。
同時，適時調整組織結構也是提高組織效率的一個重要手段，企業現狀組織結構往往有著其歷史原因，在形成當初也適應或解決了一些特定問題。然而對於任何企業，隨著自身的發展，規模的擴張，組織的變更與調整也是必然的，無論這種變更與調整方案是來源於企業自身，還是外部機構（如管理諮詢公司）。以新華信正略鈞策諮詢公司為例，業務發展的直接動力來源於組織結構的調整，在每個業務年度開始，公司都會根據上一年度的業務進行分析，尋找新的種子業務，並設立新的業務部門，以此來促進新業務的快速發展。
3、業務流程因素分析
在組織結構確定後，業務流程成為影響組織效率的又一個關鍵因素。面對越來越激烈的市場競爭，如何讓企業在現有資源的基礎上，突破運作瓶頸，大幅度提升組織效率，成為所有企業追求的目標。在這一過程中，豐田的精益製造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程最佳化等理論，都是在流程方面對提升組織效率的有效嘗試。
在業務流程因素上，我們建議將大規模定製作為核心流程進行重建，以提高企業的核心競爭力，近年來，企業運作正規化已經發生變化，大規模生產已經不能確保企業在競爭中獲得相對優勢。以轎車為例，產品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種；生產模式不自覺進入調整狀態，生產模式由原來的按照計劃生產模式轉化為圍繞訂單的生產模式；產品研發與銷售週期縮短，產品的銷售週期由原來的多年縮減為一年甚至幾個月，舊產品總為新產品讓路。對大規模定製的研究正是在這一背景開展的，大規模定製是個性化定製與大規模生產的結合，最終目標是用大規模的生產的價格實現產品的多樣化甚至個性化的定製。其創新點是包括4個主要內容：
*準時發放與生產，保障原材料與零部件的準時發放與生產，消除生產瓶頸，最終降低每個環節的等待浪費。
*減少準備時間，主要指減少生產的準備時間以及機器加工時的轉換時間。以增加生產的柔性。
*壓縮產品研發週期，透過並行與壓縮各個階段的工作，來減少整個產品擊期，提高產品研發效率
*按訂單生產，而不是按庫存生產，有效的減少庫存，增加存貨的週轉率。
可以看出，大規模定製的4個創新點都與組織效率密切相關，透過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強汽車企業的人均營業額，日本豐田公司以64.97位居第一，領先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進行流程改善，大力推行豐田精益製造思想，將大規模生產模式逐步改為大規模定製模式而實現的。
4、員工因素分析
在組織結構與企業流程確定之後，工作人員的態度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進行的各類管理類培訓業務、人力資源諮詢業務都是在這方面所進行的努力，據有關資料表明，在諮詢公司提供的各類諮詢專案中，人力資源專案是最直接的，也是短期內最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻值約為15%左右。
組織效率的提高必須透過全員參與才能實現，華為內部刊物《華為人》第181期曾對此問題進行了深入討論：文章認為華為經過多年的快速擴張，已經出現效率增長減慢的現象，為進一步提高組織效率，縮小與業界巨頭的差距，必須進行全員參與。並提出每位員工是組織效率提升的責任主體和執行主體，只有充分發揮每位員工的聰明才智，並使全員持續發現和分析日常工作中存在的效率問題，制定並實施改進措施，從注重規模化擴張的粗放化管理轉向注重組織效率的精細化管理，才能實現公司整體效率的提升。
5、工具因素分析
隨著科學技術的發展，資訊化成為提高組織效率最直接的工具，在企業應用的資訊化工具，可簡單分為兩個層面：一是技術資訊化工具，技術資訊化的相關軟體直接提高某個具體工作崗位的效率，軟體功能非常具體，通常涉及大量資料的計算與管理，效果也最為明顯，如CAP、PDM、CAPP、SCADA、GIS等等，一是管理資訊化工具，管理資訊化相關軟體有助於提高管理效率，即溝通效率、協同效率、決策效率等，如OA系統、ERP系統、SCM系統、CRM系統、BI系統、內外部企業門戶等。從資訊化工具的效果上講，技術資訊化是提高崗位技能的，能夠快速提高瓶頸崗位的工作效率，管理資訊化則是從整個公司的視角出發，提高整個供應鏈的服務運作能力，因而管理資訊化如果一旦實施成功，將成為企業核心競爭力重要組成部分。如計算機業的DELL、服裝業的ZARA，其資訊系統都已成為企業運營不可缺少的重要組成部分，也成為領先於其他企業的重要工具。
對於資訊化工具實踐，我們建議在技術資訊化方面，步子可以大一些，在管理資訊化方面，則要慎之又慎。這是因為技術資訊化工具的實施較為簡單，並可在短時間內實施成功，並能大幅提升組織效率，這對於追求效率的企業來講，是非常容易決策的工作，在溫州甚至出現了企業排隊購買CAD軟體的現象。相對而言，管理資訊化的實施工作要困難的多，國內外知名ERP軟體，都曾經歷過無數次的失敗，溫州的神力集團更是遭遇了三次資訊化失敗的經歷。
6、企業文化因素
隨著管理學界對於企業文化研究的逐漸深入，認為企業經營狀況與企業文化有著極為緊密的關係。企業文化建設的關鍵，是將社會的一部分職能延續到公司內部，對企業內部員工的思維方式、工作態度、人生觀進行引導，使之與企業理念相吻合，從而實現企業效率的最大化，隨著企業管理水平的不斷提高，越來越多的企業開始強調自身文化的特點，以此來獲得社會與員工的認同。
雖然建立企業文化需要經過漫長的歷史積累，但良好的企業文化對於長遠發展卻是至關重要的。企業文化隨著企業成長逐步建立起來的，不可能透過短時間內透過交易方式獲得，曾經有人說過，即使你有足夠的資金，你或許能夠按照DELL構建組織、流程、企業制度，能夠招聘到同樣優秀的工作人員、能夠購買同樣先進的運作系統，卻肯定不能夠實現DELL式的順暢運作，其原因就是你的企業沒有DELL文化，這些員工的思維方式、思維習慣還不是DELL式的。企業文化雖然不能快速建立，但是員工卻能在短時間內融入企業文化，並按照文化認同的方式去做事，一個很明顯的例子，國企工作的員工，經常遲到、怠工，可一旦進入外企工作，就會適應外企的工作節奏、工作模式，其實這一點就是文化的作用。
在分析了影響組織效率的因素後，我們可以清楚的認識到，要提升一個企業的組織效率，必須從兩個方面進行共同努力：對區域經濟、社會文化、政治法律、科學技術等外部環境因素進行研究，以此提升企業的遠景效率，對組織結構、業務流程、員工因素、工具因素等內部管理因素進行改善，以此提升企業組織的效率現狀，只有充分關注現狀效率與遠景效率的雙重改善，才能使自己的企業確保在競爭中勝出，並保持長久的競爭力。
導致企業組織效率差距的因素主要有兩個方面，一是源自企業外部的環境因素，如政治與法律、區域經濟、科學技術、社會與文化等，一是源自企業內部的管理因素，如組織結構、業務流程、企業員工、工具平臺以及企業文化等。外部環境因素與內部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業的組織效率。
1、外部環境因素分析
外部環境因素主要指企業組織所處國家的政治法律、區域經濟、科學技術、社會文化、等外部條件，這些外部條件客觀存在，不以單個企業意願發生改變。企業組織通常條件下只能適應這些環境因素的限制，對組織本身進行調整與改變，以便獲得生存與發展的機會，表世界500強的人均營業額對比中，排名第1的美國埃克森美孚比排名第39的中國石油組織效率高出50倍，其主要原因就是受到外部環境的影響，中國石油作為傳統的大型國有企業，承載了很多社會職能，並對政治穩定與城市就業有著不可推卸的責任。
企業組織受到外部環境因素的限制，但如果能對環境因素進行深入研究，加以有效利用，也會對企業組織效率產生積極的影響。在企業組織所處的行業與行業供應鏈位置的選擇上，企業具有相當大的自由度。據有關資料顯示，企業組織的經營結果有44%取決於企業所處的行業，20%取決於企業在行業供應鏈的位置，36%取決於企業內部管理，也就是說，企業組織效率的高低絕大多數是由企業外部環境因素決定的。如中電投霍煤集團，自2003年的15億營業額增至2006年的68億，取得了年增長約100%的良好業績，主要原因就是在企業所處行業與供應鏈位置選擇中，從初期的單一煤產業轉向了煤電鋁，這一業績，絕不是靠加強煤產業的內部管理所能達到的。
雖然外部環境對組織效率有著決定性影響，但這種影響是長期的，不會在短時間有所改變。由於內部因素的可控性、可操作性，內部因素的改變往往可對企業管理改善產生直接影響，對企業內部因素的改善可以在較短的時間內實現企業組織效率的提升，因而對內部因素的研究就有著非常重要的現實意義。下面我們將對內部因素進行更為詳盡的分析。
2、組織結構因素分析
影響組織效率的第一個內部因素就是組織結構一個組織的結構往往意味著一個組織的權力分配，同時也決定著著組織的決策模式，而權力分配與決策模式是影響組織效率最關鍵的要素。組織結構同時也影響著組織溝通效率，這方面主要體現在組織的層級以及資訊傳遞的路徑上，層級越多，路徑越長，組織的效率也就越低。
扁平化已經成為組織結構不可逆轉的一個趨勢，在歐美髮達國家，層級較少、路徑較短的扁平化組織已經成為企業改善組織效率的一個有效工具，郭士納進行IBM再造的一個重要的工作就是改變了IBM全球的組織結構，變以區域公司為主的權力結構為中央事業部為主的扁平化組織架構，使區域成為沒有任何權力的服務平臺。
同時，適時調整組織結構也是提高組織效率的一個重要手段，企業現狀組織結構往往有著其歷史原因，在形成當初也適應或解決了一些特定問題。然而對於任何企業，隨著自身的發展，規模的擴張，組織的變更與調整也是必然的，無論這種變更與調整方案是來源於企業自身，還是外部機構（如管理諮詢公司）。以新華信正略鈞策諮詢公司為例，業務發展的直接動力來源於組織結構的調整，在每個業務年度開始，公司都會根據上一年度的業務進行分析，尋找新的種子業務，並設立新的業務部門，以此來促進新業務的快速發展。
3、業務流程因素分析
在組織結構確定後，業務流程成為影響組織效率的又一個關鍵因素。面對越來越激烈的市場競爭，如何讓企業在現有資源的基礎上，突破運作瓶頸，大幅度提升組織效率，成為所有企業追求的目標。在這一過程中，豐田的精益製造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程最佳化等理論，都是在流程方面對提升組織效率的有效嘗試。
在業務流程因素上，我們建議將大規模定製作為核心流程進行重建，以提高企業的核心競爭力，近年來，企業運作正規化已經發生變化，大規模生產已經不能確保企業在競爭中獲得相對優勢。以轎車為例，產品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種；生產模式不自覺進入調整狀態，生產模式由原來的按照計劃生產模式轉化為圍繞訂單的生產模式；產品研發與銷售週期縮短，產品的銷售週期由原來的多年縮減為一年甚至幾個月，舊產品總為新產品讓路。對大規模定製的研究正是在這一背景開展的，大規模定製是個性化定製與大規模生產的結合，最終目標是用大規模的生產的價格實現產品的多樣化甚至個性化的定製。其創新點是包括4個主要內容：
*準時發放與生產，保障原材料與零部件的準時發放與生產，消除生產瓶頸，最終降低每個環節的等待浪費。
*減少準備時間，主要指減少生產的準備時間以及機器加工時的轉換時間。以增加生產的柔性。
*壓縮產品研發週期，透過並行與壓縮各個階段的工作，來減少整個產品擊期，提高產品研發效率
*按訂單生產，而不是按庫存生產，有效的減少庫存，增加存貨的週轉率。
可以看出，大規模定製的4個創新點都與組織效率密切相關，透過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強汽車企業的人均營業額，日本豐田公司以64.97位居第一，領先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進行流程改善，大力推行豐田精益製造思想，將大規模生產模式逐步改為大規模定製模式而實現的。
4、員工因素分析
在組織結構與企業流程確定之後，工作人員的態度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進行的各類管理類培訓業務、人力資源諮詢業務都是在這方面所進行的努力，據有關資料表明，在諮詢公司提供的各類諮詢專案中，人力資源專案是最直接的，也是短期內最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻值約為15%左右。
組織效率的提高必須透過全員參與才能實現，華為內部刊物《華為人》第181期曾對此問題進行了深入討論：文章認為華為經過多年的快速擴張，已經出現效率增長減慢的現象，為進一步提高組織效率，縮小與業界巨頭的差距，必須進行全員參與。並提出每位員工是組織效率提升的責任主體和執行主體，只有充分發揮每位員工的聰明才智，並使全員持續發現和分析日常工作中存在的效率問題，制定並實施改進措施，從注重規模化擴張的粗放化管理轉向注重組織效率的精細化管理，才能實現公司整體效率的提升。
5、工具因素分析
隨著科學技術的發展，資訊化成為提高組織效率最直接的工具，在企業應用的資訊化工具，可簡單分為兩個層面：一是技術資訊化工具，技術資訊化的相關軟體直接提高某個具體工作崗位的效率，軟體功能非常具體，通常涉及大量資料的計算與管理，效果也最為明顯，如CAP、PDM、CAPP、SCADA、GIS等等，一是管理資訊化工具，管理資訊化相關軟體有助於提高管理效率，即溝通效率、協同效率、決策效率等，如OA系統、ERP系統、SCM系統、CRM系統、BI系統、內外部企業門戶等。從資訊化工具的效果上講，技術資訊化是提高崗位技能的，能夠快速提高瓶頸崗位的工作效率，管理資訊化則是從整個公司的視角出發，提高整個供應鏈的服務運作能力，因而管理資訊化如果一旦實施成功，將成為企業核心競爭力重要組成部分。如計算機業的DELL、服裝業的ZARA，其資訊系統都已成為企業運營不可缺少的重要組成部分，也成為領先於其他企業的重要工具。
對於資訊化工具實踐，我們建議在技術資訊化方面，步子可以大一些，在管理資訊化方面，則要慎之又慎。這是因為技術資訊化工具的實施較為簡單，並可在短時間內實施成功，並能大幅提升組織效率，這對於追求效率的企業來講，是非常容易決策的工作，在溫州甚至出現了企業排隊購買CAD軟體的現象。相對而言，管理資訊化的實施工作要困難的多，國內外知名ERP軟體，都曾經歷過無數次的失敗，溫州的神力集團更是遭遇了三次資訊化失敗的經歷。
6、企業文化因素
隨著管理學界對於企業文化研究的逐漸深入，認為企業經營狀況與企業文化有著極為緊密的關係。企業文化建設的關鍵，是將社會的一部分職能延續到公司內部，對企業內部員工的思維方式、工作態度、人生觀進行引導，使之與企業理念相吻合，從而實現企業效率的最大化，隨著企業管理水平的不斷提高，越來越多的企業開始強調自身文化的特點，以此來獲得社會與員工的認同。
雖然建立企業文化需要經過漫長的歷史積累，但良好的企業文化對於長遠發展卻是至關重要的。企業文化隨著企業成長逐步建立起來的，不可能透過短時間內透過交易方式獲得，曾經有人說過，即使你有足夠的資金，你或許能夠按照DELL構建組織、流程、企業制度，能夠招聘到同樣優秀的工作人員、能夠購買同樣先進的運作系統，卻肯定不能夠實現DELL式的順暢運作，其原因就是你的企業沒有DELL文化，這些員工的思維方式、思維習慣還不是DELL式的。企業文化雖然不能快速建立，但是員工卻能在短時間內融入企業文化，並按照文化認同的方式去做事，一個很明顯的例子，國企工作的員工，經常遲到、怠工，可一旦進入外企工作，就會適應外企的工作節奏、工作模式，其實這一點就是文化的作用。
在分析了影響組織效率的因素後，我們可以清楚的認識到，要提升一個企業的組織效率，必須從兩個方面進行共同努力：對區域經濟、社會文化、政治法律、科學技術等外部環境因素進行研究，以此提升企業的遠景效率，對組織結構、業務流程、員工因素、工具因素等內部管理因素進行改善，以此提升企業組織的效率現狀，只有充分關注現狀效率與遠景效率的雙重改善，才能使自己的企業確保在競爭中勝出，並保持長久的競爭力。