職場新人具有團隊意識是非常關鍵的，這是從學校中的個人競爭到社會多人協作的轉型開始。如何培養合作能力？

1.思考自己的長板是什麼，也就是優勢是什麼，這可以從學校社團活動或課程學習過程中進行回憶思索，比如對需要文字特別敏感，可以在團隊中承擔協調，溝通，推動者角色。文字表達能力強，可以側重方案策劃和郵件回覆等。知道自己的長板，在團隊合作中發揮優勢，相對優勢利於快速實現團隊中存在感。

2.瞭解自己的短板。知道短板後，結合未來發展看是否需要彌補？需要的話與團隊中與你短板相互補的人多接觸合作同時學習，勤奮好學，即選標杆，搭對子。

3.熟悉團隊風格，團隊風格與團隊領導者相關，熟悉風格也就瞭解了團隊文化，文化與自己的風格相似，融入團隊會容易的多，相反，可能彼此都會很難受。

4.形成自己風格，在融入團隊後，有團隊烙印但不能泯滅個性，所以即使加入一個團隊也要形成自己的風格和品牌，在某方面讓別人信任放心，這是關鍵品質。屬於合作中的獨立，個性間得合作。

總結：

透過自我分析確定自己在團隊的角色或發揮的作用。

鑑別團隊文化便於長久合作與發展。

合作中塑造品牌形象，保持特點甚至個性風格。

感謝邀請，按我個人管理團隊多年的經驗，團隊中各色人物都有。我主要把人分成兩種，可控與不可控，說明白點就是能聽話與不聽話的區別。對於兩種人員的調控，我會根據能力，安排好計劃，當然這計劃都是以他的能力制定的，當他的進度達到我預期，我會安排調節難度，把獎勵也豐富些，偶爾還會自費送點小禮物。如生日，婦女節這些節日。總結就一點，一個管理者是團隊的靈魂，或許員工的薪資並不高，但是在這個團隊得到自身的價值體現，或者完成你制定的目標中不斷突破自己，就算有離職的打算，但也不會拆你的臺，這樣你的管理就好做了，說話有人聽，管用，沒有凝聚力的團隊也會變的非常強。最關鍵一點，薪資不能太低，起碼不能是同行業最低的存在。

1）從扎籬笆方面著手。

這裡所講的扎籬笆，就是企業的規章制度體系建設方面著手，現在很多夥伴可以看到很多企業的管理制度往往是獎的少罰的多，這就等於從根上已經把員工放到了對立面，即便你的團隊有一定的團隊協作能力，大家也只不過是看著工資的面無奈才那樣做。所以，要想讓團隊具備團隊協作能力，那麼就從扎籬笆方面著手。

2）從企業文化方面著手。

無論什麼樣的企業，在日常經營和管理的過程中，團隊成員每天所面對的工作都是枯燥，而沒有什麼樂趣的。這個時候作為企業方或者管理者，就要從企業的文化建設方面的開始，比如搞一些大家知道的旅遊、送員工外出學習、生日會、感恩會、運動賽、優秀員工家人到企業參觀等等。相信員工都不傻，能把企業文化經營好，員工就一定能具備感恩回饋的心理，團隊之間相互協作，那這是非常正常的一件事。

3）從管理模式方面著手。

談到管理模式，很多企業會追求什麼軍事化管理或者半軍事化管理，但其實沒必要真正經營企業的高手他們在管理企業的時候往往採取是家庭的管理模式。因為他們懂得家庭裡面有愛，有關心，有幫助，有傾訴，有義務，要愛護等等，所以，管理高手通常都會把家庭的管理模式匯入到企業當中，一旦形成這樣的團隊氛圍，你根本不用擔心大家不支援、不協作的問題。

結論：在企業經營管理的過程中，如果一味的用一些強勢的規章制度和手段來強迫員工相互支援，相互協作的企業，你會發現，大家工作的過程就完全是相互應付的過程。但反過來，真正做到用上面三點來對待員工的企業，員工之間的相互協作我根本不是一件事。

團隊協作能力實際上是組織的問題+執行力的問題，組織的問題來自於我們的商業模式、目標及計劃的要求，執行力是把目標變為結果的能力，其實就是一個目標之下的組織執行原則問題。

沒有商業模式和目標、計劃我們就不知道做什麼事，不知道做什麼事就不知道需要什麼樣的人，更不用說需要多少人。沒有目標計劃就沒有組織存在的意義，業績突破短期靠能人，持續靠組織，個人不代表組織，組織有一套單獨執行的體系，組織中的任何人離開都不影響最終結果的呈現。組織要的不是人多而是心齊，組織執行有其特定的原則。

1、組織是被經營拉動的

組織建設必須順應商業模式的要求去物色人、感召人、塑造人，過濾掉不合適的人，沉澱合適的人，讓不能的人變得有更多可能。組織因外部環境的變化呈現出不同的形式和組織生命力。比如，在團隊初創階段，凡事幾個人一商量就行動了，增加一層管理就意味著溝通成本要增加，但在團隊成熟期組織功能需要細化，組織需要增加管理和服務職能。我們在市場開發階段核心工作是市場開拓和客戶開發，這需要能人，需要速度，需要較低的溝通成本。但我們市場和客戶開發的進度達到一定數量級後，靠一個人的精力已經不能做到開發與維護並重，那需要組織將開發與維護分離並相輔相成，既照顧客戶開發的速度也要照顧客戶開發的質量，這樣才能順應業績突破的需要。

2、下級服從上級、少數服從多數、個人服從集體

下級服從上級是在工作中下級必須服從直接上級的工作安排，接受直接上級的監督、檢查、指導和考核；如果對直接上級的工作安排有不同意見或在工作過程中有困難，要及時與直接領導溝通反饋，不得因為意見的存在而冷對抗或不執行。少數服從多數就是在關鍵問題的決策上要堅持多數人參與、少數人決策、個人負責的原則，責任壓在誰頭上就是誰的責任，必須有人為結果負責。個人服從集體就是個性要服從集體共性，個性可以在策略中被包容，支援個性的發揮達成結果，但在牽扯企業重大利益的問題上，個人利益必須服從集體利益。有一家企業銷量在行業內遙遙領先，業務人員為了自己的銷售提成不斷追加訂單，甚至自己出定金做訂單，訂單泡沫越來越大導致產品庫存越來越大，庫存產品佔壓大量流動資金，讓企業一度面臨停擺。另一家企業在訂單評審與訂單再確認兩項管控手段上下足功夫擠泡沫，化解風險，產品週轉越來越快。組織的人是不是隻為一己私利著想直接關係著所有人的利益。

3、可以越級申訴，不可越級彙報

越級彙報就象闖紅燈，短期內可能高效便利，但對組織效能是極大地破壞。你看多少企業所謂的大區經理是被動的？基層的事情直接由老闆決策，讓中間的任務管理層失去存在的意義和價值，最終拿著管理層的薪水淪落為大業務，滿身的功夫只施展了不到三分之一，老闆還在到處找有沒有更合適的管理人員，如果沒有適合任務管理層生存的土壤，我建議就不要設計任務管理層這個層級。如果對直接上級的工作安排或處理方式持有不同意見，首先與直接上級進行溝通解決，如果雙方不能達成一致時，先執行（違反法律或有損企業直接利益除外，若發生此類事實，可以即時越級申訴和舉報），事後向更高一級領導申訴。

4、可以越級檢查，不可越級指揮

組織中的各級管理者均可對跨層級下屬的工作進行檢查或調查，並可以提出工作的改善建議，但為了保證管理的規範性，不能對間接的下屬進行直接指揮或協調；如果有必要，可以與該員工的直接上級進行溝通，透過其直接上級來安排或協調；如遇涉及公司核心利益、重大安全等問題來不及與員工直接上級溝通的，可越級安排處理，但事後要及時說明情況。

5、有效執行

所謂團隊合作就是組織中的人各安其位，各司其責，簡單的講就是：高層做高層的事、中層做中層的事、基層幹基層的事、專業的人做專業的事、有擔當的人做重要的事。先講職責，再講配合，管理者要考慮人員素質與目標要求的匹配性，以“目標第一、責任第二”為原則，使組織中的人向著目標協同協調、左右同步、上下一致。這也要求組織必須是透明的，清亮的組織會減少內耗，減少推諉扯皮與勾心鬥角、爾虞我詐，組織執行要堅持：該公開的公開，該批評的批評、該表彰的表彰，組織中沒有必要“暗箱操作”。很多自以為精明的管理者喜歡藏著掖著，經常開個小會，開個小灶，這些無意的舉動都讓人對組織的透明性產生懷疑，不知不覺成為組織內耗。

6、權責對等

職權與職責必須是對等的，沒有不承擔責任的權力，也沒有不享受權力的責任。管理者必須負起責任，該決策時必須當機立斷的去決策，該擔責時必須擔責。很多管理者沒有意識到決策擔責的問題，認為我這個人不喜歡做決策，能放手讓下面人去做。說這些話的管理者是不負責任，誰不想跟著一個為他人著想的領導去做事呢？一些基層業務人員跟我說：“我要是跟著xxx領導幹，我累死也願意，現在的領導不值得去付出”。

7、歸口唯一

組織中的每一個人都應該只有一個直接領導，組織成員對自己的直接上級負責就是對結果負責，組織執行中不應該有“噪音”。比如，市場部就常遇到這樣的尷尬，今天業務經理讓去做市場推廣，明天營銷總監讓去做市場檢查，後天大區經理要求得去做活動的協助，大後天總經理還安排去報材料，市場部人員沒有歸口部門，成了哪裡需要哪裡搬的磚。崗位職責中“領導安排的其他工作”，是組織執行中最大的噪音。領導是哪個領導？其他工作是什麼工作？這條沒有具體界定的職責讓組織成員無所適從，當組織中的人不知道該聽誰指揮時，乾脆誰的都不聽，這讓我們工作陷於無序和停滯。

團隊協作能夠提高工作效率。因為和諧的團隊精神能夠產生一種舒適輕鬆的工作環境，良好的工作氛圍使得每個人的工作都能夠保持一定的熱情。而且由於團隊具有目標一致性的特徵，所有成員由於擁有共同的目標，就會產生歸屬感，增強了企業的凝聚力。團隊成員受團隊內部形成的觀念氛圍，會自發的約束規範自己的行為，大大減少了消極怠工的現象，並且相互之間也能形成良好的監督和榜樣，提高了工作效率

藍湖是產品、UI和技術都喜歡的協作軟體，在這裡，產品可以上傳原型圖，並和團隊成員共享；在這裡，設計可以共享效果圖，並且表明UI尺寸；在這裡，技術可以看到整個流程和效果圖原型圖，不用再費心費力的猜邏輯，也不用亂猜尺寸、字型、字號。