在你的描述中，其實你清楚地知道自己是不喜歡自己的專業的，這說明你仍然是有自己的看法和主見的，這一點很重要。

這時與其去思考這個問題，不如去想想其他的事情。比如自己到底喜歡的是什麼？自己到底想做什麼？其實現在還有時間去嘗試，就應該多去嘗試一下自己喜歡做的，和自己想做的。

再換個角度想想，很多時候父母的眼光確實會比我們長遠，思考問題也會比我們要全面和成熟，多聽聽他們的意見也不會有什麼壞處（我自己就是一個非自己做主，結果在後悔為什麼不聽他們的人），畢竟他們是世上絕對不會害我們的人。

更何況本科加碩士你都已經一路走來，馬上就要畢業了。既然無法從頭開始，與其煩惱自己為什麼要選擇這條路，不如多想想怎樣更精彩地走下去！只要前行，沿途就有風景。

這主要還是因為傳統中國式家長包辦一切的習慣影響下產生的問題，我們從小到大基本上所有問題所有選擇都在被家長包辦，你不需要決定不需要選擇任何事情，你自然學不會如何做決定。

如果要從改善這個問題的角度來看，建議可以讀一讀出口治明的《當機立斷》，這本書中“數字·事實·邏輯”，以一個非常程式化的思維過程來幫助你做出自己的決定。

以下是讀完以後我對於做決定這個事情的一些認知個感受，希望可以給到你一些參考。其實說服父母在一些程度上和透過這個思維方式去說服上司說服同事接受你的方案是一樣的。

今天的我們好像都特別害怕做出選擇，做出決定。選擇意味著放棄其他可能，特別是在工作上我們更是擔心某個選擇、某個決定會讓我們需要承擔某種後果和責任。彷彿我們都早早的就習慣了“不求有功，但求無過。”的一種心態去面對生活與工作。為什麼我們明明還處在可以去“試錯”的年紀，卻總是以這種暮氣沉沉的蒼老心態去面對選擇？我們好像都特別害怕犯錯，也從來沒有人指導我們如何去做出選擇。

《當機立斷》就是一本可以在一定程度上幫助我們透過一個“數字·事實·邏輯”的理性認知和思考去針對所面臨的問題做出決斷和選擇的一本書，甚至讓做決定這個事情就像流水線生產一樣以這個思維模型去按部就班的操作。作者出口治明先生年過花甲卻在創業這個事情遠比很多年輕人更有決斷力——年過六十的他決定重新創業、開辦了日本生命網路人壽保險公司並收穫成功。《當機立斷》一書也是出口治明先生希望透過他這一經歷向年輕人傳授“快速準確做出決定的方法”。

《當機立斷》全書分為五個主要內容章節，首先是與我們共同探究到底是什麼讓我們難以做出決定？從根源上尋找我們難以抉擇的癥結所在。在理解了我們難以做出決定的根源以後，出口治明先生在第二章開始探討我們應該如何去克服那些讓我們難以做出決定的影響因素，向我們介紹了他在這一過程裡所使用的一種“數字·事實·邏輯”的思維模式，這也是全書最為核心的一個部分，可以說出口治明先生所著的這本書就是為了指導那些難以做出決定的、不具有決斷力、總是搖擺不定遲疑不決的年輕人學會這樣一種有助於做出決定的思維模式。在理解了這種思維模式以後，出口治明先生在第三章開始由點到面，透過將難以做決定的每一個個人擴充套件到工作團隊問題上，指導我們如何從“不會做決定的個人”到“會做決定的團隊”這一過程。第四章則是對前面整個學會做決定的階段的補充，在學著做決定的這個歷程裡，要在嘗試和更正中前行。後面的第五章則是對前面建立的“數字·事實·邏輯”這一理性思維模式的感性補充，指導如何依靠直覺這樣一種感性思維去幫助我們理性做出決定。

在出口治明先生看來，做決定其實是一件很簡單的事情，只需要以“哪一種更有利”作為選擇標準就行了。為什麼我們難以做出決定呢？其實只是太多的選擇讓我們產生了困惑和不自信。但是通常情況下，這些“太多的選擇”其實都是多餘因素，這些多餘因素從來都不是正確的選擇，它們的存在只是讓我們更難以做出決定罷了。在此簡單舉個書中的例子，一家經營房屋租賃的公司有人考慮搭建一個菜園與該區域的孩子們一起享受收穫蔬菜的樂趣，同時將此專案作為一個企業責任專案以獲得該地區民眾好感。但是他考慮到上司不喜歡小孩，覺得這個方案會被上司駁回於是做了另外一個社群清潔的專案。在此我們不深入探討兩個專案的優劣，我們僅對該職員在做決定這個過程的思維簡單討論一下。其實這個職員在做出決定的這個過程裡考慮上司喜好對我們來說可能都是比較常見的一種思維，但是上司喜好真的是我們應該去糾結的一個問題嗎？如果實際上不符上司喜好的那個決定是對公司更有利的方案，作為一個稱職的員工我們要做的事情究竟是說服上司透過那個更有利的方案還是迎合上司喜好？而且在工作上，在一個團隊中，我們是否可以去相信自己的上司不是那種為了個人喜好而枉顧事實去損害公司利益的人？實際上，如果只遵循“哪種選擇更有利”這一原則，諸如上司喜好這種多餘因素並不需要我們在做出決定這個過程裡過多的去顧忌，我們要做只是我們如何做出正確決定不是嗎？至於上司喜好這種因素，只能是我們做完決定以後去考慮如何實現我們做出的這一決定的後話了。在做決定這件事情上，我們覺得難其實都只是因為我們考慮了過多根本不需要去考慮的多餘因素，這也是做決定的一個本質過程。

理解了做決定這一個過程和對多餘因素的認識以後，我們要如何更果斷的做出那個“更有利的選擇”呢？出口治明給我們的方法是學會“數字·事實·邏輯”這樣一種理性思維模式。數字即用資料說話，我們看待任何現象都以資料為依據，用資料來解析事實。事實即收集並解析了準確資料以後推匯出來的客觀事實，並且應該是具有普遍性的事實。邏輯則是由數字和事實構成的理論依據。以這樣一種思維模式來做決定，首先要做的是去收集資料，注意這一過程我們必須確保資料的可靠性，如果找到的資料有所偏差對我們最終的決定有所誤導是必然的。所以在這個過程中我們要核對原始資料，找具備公信力的大型機構或組織釋出的權威資料。在確保資料真實可靠以後對資料進行橫縱對比，橫向指空間——與其他公司、領域、國家同一時間維度的資料對比，縱向則是在時間軸內與過去對比。透過資料得到對該現象或問題的初步認知以後已經可以推匯出大致的事實了，一個人的意見談不上事實，而透過大量資料我們分析其中的普適性以後得出的事實基本上偏差也不會太大。簡單來說，拿著你前面收集到的資料，如果有人質疑你得到的事實和他理解或固有印象裡不一樣，那麼以資料可以很直觀的證明，誰得到的事實更具有客觀性和普遍性。而這也可以作為你說服上司接受他即使不喜歡但是確實是更為有利的方案的一個論據。從資料出發推匯出具有客觀性和普遍性的事實以後，我們最後要考慮的就是邏輯性，推匯出來的事實是否具有足夠嚴謹？或者說，根據資料推匯出來的事實不具有唯一性時，哪種邏輯更為嚴謹而合理？在邏輯上，出口治明給出的判斷依據是哪一種含有更多的變數？變數越多，結論越精確。那麼什麼是所謂的變數呢？假設我們透過研討客人的收入、年齡、對商品的需求這幾個方面的資料得到了一些事實，因為是從同樣的一些資料得到的事實，我們可能依然陷入糾結，究竟哪個事實更符合我們的需要？這個時候可以在原有基礎上引入更多的變數，比如國內外文化環境的影響、該方案與近期所涉及的流行熱點是否有相關聯絡？從更多維度的思考邏輯去完善這一整個事實推論從而做出更精確的決定。在這個讓邏輯更完整的過程裡我認為出口治明先生給出的一個方法是非常值得一提的，那就是引入外行來共同參與。一般我們在思考、討論某件事情時，我們習慣性的認為隔行如隔山，很少會刻意的引入看似“完全不懂行”的門外漢來一起討論。但是這個引入外行恰恰是一個非常了不起的變數。舉個簡單的例子，網上有一句話叫：“我評價一款電冰箱難道還需要自己會製冷嗎？”，電冰箱的研發可以說是一個非常專業而內行的事情了吧？需要專攻這一方面的研發人員去創新，但是先不探討這句話本身的邏輯是否嚴謹，這句話卻偏偏道出了真正決定電冰箱是否好用的從不是這些專業的研發人員，而是市場上購買並使用這款電冰箱的可能什麼都不懂，對電冰箱完全外行的消費者。而對於電冰箱生產商來說，就算研發人員研發出來的功能能夠保證領先於同行也未必有用，如果那些“外行”消費者不認可就只是“雞肋”。

探討完做決定的本質，如何做決定兩個方面以後，出口治明在後面以點到面，指導我們如何從個人學會做決定到整個團隊，甚至整個公司層面如何更高效率的做出決定。如果我們處在一個效率低下、做事拖拉的團隊裡，或許並不是一個很讓人愉悅的事情，我們也會陷入一種苦惱。那麼如何改變這種情況呢？簡單而直接的一個方法就是約定所有人必須在某個規定時間裡做出自己的決定。如果要保證這個決定可取又要怎麼辦呢？那就是以點帶面，人與人之間是可以相互影響的，當你在團隊裡提出你的決定時，為了論述其合理性，你將前面所做的“數字·事實·邏輯”這樣一個完整的思維過程向團隊分享，當他們驚訝於你做出決定所援引的資料之豐富和可靠，事實論證充分而無法辯駁，邏輯嚴謹而完整使人信服時，他們就已經很難不接受你的決定了。如果在這個基礎上仍然有人提出了不同意見也別擔心，他提出的可能恰好是你在“邏輯”這一層面上未曾考慮到的那個變數，對於你的意見只是一個補全而不是攻訐。最主要的是，但團隊裡習慣了你的這種思維模式，其他成員也會很自然的學會這種思維方式來完成團隊工作，潛移默化下你的團隊就已經高效而善於做決定了。

做決定的困難不僅僅體現在多餘因素的難以排除，更體現在很多人害怕責任，你必須為自己的決定擔責。但是我們所處的時代從來不會虧欠承擔更多的人，當上司考慮提拔一位下屬時，他會更多的考慮你會不會因為他的喜好而做出決定還是考慮誰能帶來更大的價值？只要你能充分運用“數字·事實·邏輯”這一個思維方式去為工作、生活做出更有利的決定，相信你的價值不會被埋沒。一個正確的決定也從來不怕擔責，害怕擔責說到底只是害怕所做的決定是錯的。而一個經過大量資料推導事實去論證，邏輯完整嚴謹下做出的決定絕不會經不起推敲，這也是你比那些害怕擔責的人更大的價值所在，因為你更具有決斷力。