一、非正式組織是怎麼來的？

早期行為科學學派——人際關係學派的奠基人梅奧在進行著名的霍桑實驗之後，有了一個新的發現：在企業內部不僅存在著正式組織，而且還存在著非正式組織。非正式組織是指，它是存在於一個組織內部，人與人之間在工作交往之外，基於共同的情感、信仰、興趣、利益而形成的，不受組織機構制度、層級束縛的自發性群體。它有如下特點：第一，成員不是固定的，總是變動；第二，成員總是容易相信本組織內的成員，對本組織外的成員則反之；第三，非正式組織內通常會有一位核心人物，但他往往不是正式組織中的領導；第四，非正式組織內的活動是自發的、自願的。

任何一個組織內都可能存在著非正式組織，非正式組織的產生總是隨著正式組織的產生而產生。非正式組織一旦產生，就和正式組織彼此滲透，並在各個方面對正式組織的活動產生影響，尤其是在人事管理方面。

二、非正式組織的積極因素

一是有利於緩解員工的精神壓力和保持良好的心態。在現代高節奏的生活中，每個人都會面臨著各種各樣的精神壓力，尤其是來自於激烈競爭的工作壓力，會令人身心疲憊。所以，人們需要及時舒展情緒，緩解壓力。否則，將會導致精神壓抑，產生各種各樣的職業病和心理疾患。人的心理需要是多層次的，現代人在物質和生理方面的需求被滿足之後，對心理安全的需求和對精神生活的追求會格外強烈。每個人都渴望有一個良好的人際關係。非正式組織的存在，恰好可以使人們在緊張的勞作之餘，進行情感、思想、興趣的交流，而忘記工作的種種壓力。可以說，它給人們釋放壓力、宣洩情緒提供了一個場所。這種自發的非正式組織活動的調節，在某種程度上減輕了人們的工作壓力。

二是有利於培養員工的團隊合作意識。處於非正式組織的人們，總是基於一定的共同點而自發形成—個個團體，這些團體的活動又在不知不覺中加強了人與人之間的聯絡，這種接觸、交往、相互作用，會給個人的經驗、知識、態度、感情等方面產生重要影響，從而形成共同的觀念、思維方式和行為習慣，使他們的心理狀態和行為方式被賦予一定的組織化、體系化特徵，並不由自主地在工作行為中表現出來，無形中增強了正式組織中的團體意識，使人與人之間的隔閡越來越小，分工合作會更加和諧。

三是有利於人才的合理利用。在一個大型組織內，人才濟濟的局面是其常態，問題在於，作為人力資源部門，並不一定能充分了解每—個人的特長，並及時發現人才，尤其是那些異質性人才。而作為非正式組織的成員，特別是作為非正式組織中的核心人物，往往能對非正式組織中的其他成員的性格、能力、愛好、特長等有一個比較全面的瞭解。當人力資源部門或部門主管在進行崗位分配和職責分工時，如果能夠參考非正式組織的意見或提議，就可以幫助其做到人盡其才。當人事部門要進行人員調動或升遷時，除了聽取部門主管的意見外，還可以考慮非正式組織的建議，這樣可以排除部門主管的個人偏見和印象主義的干擾，使人事部門的用人決策儘可能地客觀、公正。

四是有利於人事協調工作的開展。有時，非正式組織的某些成員純粹出於個人的主觀意願，不願從事某項超出他職責範圍，但又完全可以勝任的事務。在這種情況下，可以求助於非正式組織的影響力，由他們信任或尊重的非正式組織成員出面進行協調，可能會達到令人滿意的效果。

三、非正式組織的消極因素

一是非正式溝通給人事管理工作帶來困擾。在非正式組織中，資訊溝通通常採用非正式溝通的方式。所謂非正式溝通，是相對於正式溝通而言的溝通方式。正式溝通是指按照正式的渠道進行的溝通。非正式溝通是非正式組織中資訊流通的主要方式，其特點是資訊傳播的途徑和結構通常不固定，具有很大的隨機性和不穩定性。所以，非正式組織傳播的資訊大多數情況下不可靠，常常成為捕風捉影的傳聞或是流言蜚語的根源。這樣，造成的影響極其惡劣。因為失真的資訊可能造成員工對管理層的誤解，以至於在某些政策的執行過程中不予以配合，甚至進行集體抵制，給管理人員的工作帶來很多麻煩。

二是可能導致高素質人才的流失。梅奧在霍桑實驗中還發現，在一個集體裡，工作效率高的人員，並不能帶動工作效率低的人員一起達到高水平，相反，非正式組織內的成員總是會設法壓制工作效率高的人，使他最終保持和大家一樣低的工作效率。這樣做的目的是為了防止工作效率的標準繼續被提高。因此，在非正式組織的勢力比較龐大的組織內，如果某些人的效率過高，業績過於突出，那麼他很可能被施加壓力，或者被冷落、孤立，結果要麼是他向非正式組織屈服，刻意降低自己的效率或保留自己的能力，要麼他選擇離開這個組織。在現代人才自由流動的體制下，他選擇後者的可能性遠遠大於前者。最終的結果是組織損失了寶貴的人力資源，而可能增長了競爭對手的實力。

三是人員變動帶來的不利影響。組織內的人員總要面臨著升遷、調職或是被解僱。當非正式組織內的人員，尤其是非正式組織內的核心成員由於某些原因升遷不利，可能就會影響非正式組織內其他成員計程車氣和進取心。當其被調職或是被解僱時，人事部門可能就要面臨更大的阻力，因為這會使得非正式組織內的其他成員的情緒產生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產生辭職的念頭。若是一個非正式組織不能接受他們的新的主管領導，他們可能會在各個方面排擠他、孤立他，甚至暗中搞破壞，使得工作無法正常開展。

四是在績效評估中的不利影響。在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是360度評估方法。在這樣的評估中，非正式組織的成員總是傾向於給本組織內的人員比較高的評價，而給予本組織以外的成員比較低的評價。如果人事部門不能排除非正式組織因素在其中的干擾，評估的結果可能就不會完全真實地反映被評估者的業績。評估的可信度就會大打折扣。這對於被評估者來說，顯然有悖公平和公正的原則，使得員工對評估部門產生質疑和不信任。

五是非正式組織之間的矛盾削弱了團隊的凝聚力。在一個組織內，往往不止存在一個非正式組織，可能存在著兩個以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調和的矛盾，那麼這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協作性，甚至會有惡意競爭和相互拆臺行為。這樣的結果不但會惡化組織的內部工作氛圍，而且可能會嚴重地瓦解組織的凝聚力，破壞組織的整體效能。

四、管理者對待非正式組織的策略

一是加強組織文化的建設。組織文化是組織內部成員共同認可的、可透過一定渠道進行溝通的一套價值觀體系和奮鬥目標。實踐表明，如果一個組織擁有強文化，也就是該組織的價值觀得到其成員的強烈認可和廣泛認同，那麼它的人員的流動率就會比較低，凝聚力會相應增強。當組織文化深入到每個成員的內心，組織內的成員不管他是否屬於非正式組織，都會抱有共同的信念，為了共同的目標而努力。這樣不僅可以拉近組織成員間的距離，增強組織的凝聚力，無形之中也會弱化非正式組織的觀念，使之逐漸納入正式組織的渠道。同時，組織文化對非正式組織成員的行為也會起到一定的約束作用。

二是改善正式溝通的渠道。當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為，人們總是對不瞭解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的資訊被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的資訊便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要儘可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保資訊準確無誤被傳遞到資訊的接受方。

三是重視與非正式組織的核心人物的交流。非正式組織的核心人物，在非正式組織中起到舉足輕重的作用，他的影響力甚至可能超過正式組織的領導者，而且其之所以能成為領導者必然有其過人之處。所以，對待非正式組織的領導者，首先要尊重並肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任並與之進行合作的前提。透過與其合作，可以及時地瞭解到非正式組織的動向，以及基層成員對於管理層決策的反饋，疏通訊息自上而下的溝通渠道，便於管理層及時地對政策進行修改補充。而且，透過與核心人物的交流，也便於發掘組織內的異質型人才。

四是正式組織的領導儘可能地參與非正式組織的活動。如果正式組織的領導能夠積極地參與非正式組織的活動，這樣就從行動上證明了對非正式組織的尊重和認可，非正式組織的成員就能夠從感情上逐步接受其領導和指引，對非正式組織的控制就會更加容易。同時，非正式組織會更加積極地配合正式組織的工作，更好地發揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發生。

五是堅決清除極具破壞性的人物。有時，在非正式組織中可能會存在個別人，他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發展，損害組織和組織內其他成員的利益，或者在非正式組織內傳播謠言，煽風點火，蠱惑人心。對於這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在採取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動盪。

首先要搞清楚什麼叫做非正式組織。

通常我們理解的非正式組織就是沒有獲得正式授權的以民間，員工群體自發的，這樣的一個鬆散的群體組織。

對於這樣的組織來說，首先要定義，他在我們的行為中間，是一個產生什麼樣的一個影響作用的。

如果這個組織是證實正能量的正向引導和正向影響，更多的，那麼我們對他要予以更多的理解和扶持，充分和他溝通，讓他成成為我們工作中間的一股動力。

如果這是一個負面的，那麼就應該用合理有效的手段對這個組織進行抑制。儘可能的減少他們的行為產生的負面影響，必要的時候可以透過適當的手段分解或者是瓦解這樣的組織。