現代管理，必須有現代管人思維。在人力資源管理中，一般流程都是招育留用引。但按環節輕重判，應該主要體驗在用人上!一盤企業人資管理都人才搬家，招聘，不會用，也不懂用，或不敢用，或不想用等禁固用人思維，使到大批招聘來的優秀員工最後都流走。主要原因是老闆或用人主管思維出現缺陷: 一是招前有年齡，性別和學曆的岐視思想。二是招後沒有人隨崗用，人隨能用。三是出自私小農思維，擔心新人超舊人。這是中國目前企業停滯不前，老喊招不到人才，造成人資部門壓力的主要原因。與其化時招聘，不如花時花心機用人。

招，新成立的中小企業。

育，老牌企業，百年老店。

用，企業老闆，公司高管。

留，文化品牌，團隊精神。

引，高科技企業，歷史短板。

在企業人事管理中，人才的招、育、用、留、引那個更重要？

薪酬、福利、員工關係、培訓、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難得。

這項工作就像一場冒險和賭博，一些資料告訴大家，你如果做一個很不正規的招聘，

比如說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然後就判斷這個人可用不可用，那麼這個招聘的可信度是1裡面的0.38，也就是說不及格。所以，還要加上心理測評，測評完之後，如果是關鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以後，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之後才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。

我們為什麼認為招聘最難呢?因為公司的競爭優勢來自於招聘活動。

傳統的競爭優勢理論認為公司的競爭優勢來自於以下兩點：

①成本領先：換句話說就是，東西雜得母它

②產品特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產品特色。憑著這兩點公司就可以在市場上站穩腳跟。

但是，從人力資源的角度來看，這兩項內容是誰做出來的？答案是人，給企業的競爭增添優勢的，不是產品和價格，而是人。人力資源經理人的鼻祖—DaveulRich，寫過一本書，叫《人力資源冠軍》（humanresourcechaupion），在這本書裡提出了HR的概念，就是人力資源（humanresource），在他提出HR這個詞之前，人力資源部門叫人事部

（humanmanaseaent），或者叫人事管理部門。他認為在出現人力資源這個概念之後，在這個不斷變化的高科技驅使下的商業環境下，發掘和留住人才將成為競爭的主戰場。

正如體育團體積極網羅最佳的球員一樣，未來的公司。未來的商業組織，也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。

最後他重點指出：成功的商家將是那些善於吸引、發展和保留具備必要我能和經驗的人才，這樣才能推進全球的業務，人是比產品、價格更重要的東西。但是，我們往往也發現什麼事只要一跟人打交道它就是最難得，因為它軟性的，是損不著、猜不透的。所以在招聘前，先想好一件事。就是人家為什麼要來你公司？這個問題可以問問自己，因為這些候選人換工作時總會有理由。

首先，人才就是創造價值的源泉，人才是有價值的，人才資源和管理在一個公司中非常重要，在一個正常的需求單位或公司中，需要的人才在招聘、培養、留人、用人和引用上哪一個都很重要，一個單位在經營一段期間後，都需要注入新鮮的血液，輸入人才，選擇對的人是至關重要的一項，招聘是第一個環節，透過試用期來判斷，一定要知道在試用期間需要觀察的側重點，培養後才可斷定是否留用，培養出優秀的人才如何能留用和運用更重要。

在用人上需要用工制度和工作流程來管理，然後來對此考核；留住人才需要一些方式和方法，福利留人和股權留人等；把優秀的人才正確引用，放在對的位置來吸引人才，在吸引中更要激勵人才，所以，如題主所問，在企業人才需求中，招、育、用、留、引哪一個都很重要。

企業的人事管理中，用是核心，招是基礎，育是保證，留和引是昇華。

人才的最大價值在於使用，只有在實踐中人才的質量才能得到最大的檢驗，就是俗話說的“是騾子是馬拉出來溜溜”。這就考驗企業管理者的才幹了。把每一個人放到合適的崗位，發揮最大的效應就是企業管理者的職責，這就是識才用才的本事，會用人在人盡其才，沒有一個不中用的人，相反不會用人則沒有人才。所以在實踐中，企業管理者就要大膽提拔那些可用之才，茅盾的經典名著《子夜》就有這樣的案例，資本家吳蓀甫在絲廠女工鬧工潮的時候，大膽提拔了一個在廠裡默默無聞工作了兩年多的年輕人屠維嶽。 這是吳蓀甫第一次見到屠維嶽，經過簡短的交流，吳蓀甫就大膽提拔了他，屠維嶽幫助吳蓀甫成功平息了工潮。從這件事情就可以看出，企業管理者的決心和但是是很重要的。在關鍵時刻用好一個人，往往可以收到挽狂瀾於既倒，扶大廈之將傾的奇效。同時，臨危受命也是對人才能力素質的全面檢驗。所以說必須將人才的使用作為企業第一要務去研究解決。

透過使用，會有真正的人才在實踐中脫穎而出，對這些人要及時的委以重任，絕對不能視而不見，這是企業人才培養的必由之路。這是實用人才也是培養人才，在實踐中培養。

人才的招聘環節是企業人才鏈條的第一環，必須要科學合理的設計招聘條件，本著以用為本的原則，按需招人，根據崗位的實際需要去設計招聘條件，進行有的放矢的招聘，才能找到比較理想的人才。

對人才的培養也是不可或缺的，招聘到接近理想標準的人才之後要有計劃、有目標的進行培養，除了一般的培訓之外，就是在崗位上進行培養，促進人才在人崗相適的過程中不斷成長。這種以使用為主要方式的培養模式，對於人才的成長推動作用更大，在人才不斷成長的過程中要及時調整人才的崗位，或者晉升，或者降級，或者平級調整，總而言之要及時的對人才進行科學有效的評價，按照評價結果分配工作，切實做到人盡其才。

在這樣的氛圍中，近者悅，遠者來的企業內環境自然而然就會形成，企業現有人才自然不易流失，外部人才容易引進，企業發展所需要的各類人才自然會源源不斷的補充進來，留和引的問題自然也就迎刃而解了，企業的人才管理與開發工作也就進一步昇華了。

有人說企業、公司當中，從事人事管理工作的員工的工作真輕鬆，看著天天沒有多少的事需要做，可是事實真的是這樣的嗎？很顯然，結果是否定的，要知道沒有任何一項工作是可以讓員工很easy的去完成的，或者說沒有任何一項工作是不用出很大的力就可以解決的，換句話說，有時候我們只看到了別人表面的輕鬆，卻沒領會過他們在背後的努力、付出和心酸。要問在人才的招、育、用、留、引這些過程中哪個更重要，在回答問題之前，不妨讓我們分別來探討一下它們各自的含義：

招：所謂的招聘新員工，一個蘿蔔一個坑，有離職的就需要透過招聘，來獲得新員工將空缺崗位補上，在新員工的招聘上也是需要一定的條件的，不是任何人都可以的，符合公司對於人才的需求才可以。

育：新員工招到以後，是需要公司一定的培訓的，只有透過培訓，掌握和了解了有關公司的一些工作以後，才能上崗工作，否則讓新員工無從下手。

用：透過前期的一系列的考核與培訓，正式上崗以後就要開始工作了，也就意味著自己的工作慢慢的步入正軌了，這才是每個人工作最終的目的。

留：實踐出真知，工作了一段時間以後，員工的工作能力是如何的，是不是真正符合公司對於新員工的最終要求，感覺合適的就留下繼續工作，感覺不合適的就選擇淘汰，走人。

引：引導員工，在工作中有些東西並不是手把手就能教會的，是需要員工親身去實踐、去體驗的，所以說引導員工從事某項工作，獲得某種能力是工作中必然存在的。

在分析完了以上每一個字的真正含義以後，我們來回答題目中提出的真正的問題，以上五個方面，哪個最重要呢？其實在我的潛意識裡面，我個人認為每一項都是比較重要的，這五部分都是有相應的職責分佈的，都是有其各自的存在價值的，更是相輔相承，缺一不可的。如果非說一個的話，我個人感覺是：留。要知道前期從選人、到培養、再到用，這中間是比較的複雜、漫長和大部分的資本的投入的，想必大家都明白，招人的最終目的是服務於公司、企業，而前期的工作只是鋪墊，最終的目的是能夠學有所成，能發揮自身的最大優勢為企業、公司所利用。如果說在前期比較大的投入下，員工能力非常的強、技術也非常的過硬，那麼把員工留下繼續服務於公司才是重中之重，企業最害怕什麼？不是員工的被淘汰，而是在辛辛苦苦培養了很長時間以後，員工跳槽走了，這是不是就是平常經常說的：賠了夫人又折兵呢？所以說如果非選一個的話我個人還是認為‘留’比較的重要一點，21世紀什麼最重要——人才，如何能夠‘留’住人才才是最關鍵的一步。

精英型的人才，自驅動能力是最重要的特徵之一，是自帶能量的。大量管理經驗實踐證明，今天你花1份精力找一個平庸之輩，4份精力培訓人，5份精力管理人。與其這樣還不如花9份精力找到精英，然後花1分精力進行培訓和管理。這樣才能持續對企業有最大的推動力。形成良性發展。所以這個環節當中，選人是最重要的！各位看官，你說呢！

人事管理中的招人，育人，用人，留人，引進人才。最重要的我感覺是育人。1.招人相當於相親，表面瞭解，互相留有印象，互相雙向選擇2.育人是雙方磨合價值觀，企業價值觀的認同和個人價值觀的體現3.用人是過日子，柴米油鹽醬醋茶都要考慮.相當於日常的工作，在這個過程中，我們要透過績效考核晉升機制來監督過程管理4.留人是經營企業與個人價值觀和其他方面的匹配5.引進人才相當於投資，投資有風險，有好的及積極促進作用，有壞的起相反作用

當然企業人才管理中招、育、留、用、引指的是一個企業人才管理的全部過程，基本上是環環相扣，人才進來，必須招聘，招聘進來後需要培養，培訓結束了確定誰留下來，留下來的才是可用的人才。

但是當前的實際情況比不是這樣，上面只是完美的人力資源理論。實際情況是什麼呢？

第一，招聘。在這個環節方向，很多企業招聘不到自己想要的人，核心原因就是人事部分不懂用人部門到底想要什麼樣的。所以求職者看了崗位需要狠合適，投了簡歷，過來面試，最後發現不是那麼回事。罵一句人事傻❌，浪費感情。

同時，現在企業為了壓縮成為，招聘人才是。恨不得一個前臺能幹總監的活，可能嗎？當然不可能，所以，招聘環節就讓企業很難受了。企業應當正確理解，什麼是人才，到底需要什麼樣的人才？人才是來做事，不是用來裝逼的！

第二，培育。華為，阿里等企業，特別重視人才的培育，所以人家可以招聘大學生培訓並建立人才梯隊，具有用不完的人才。中小企業，培訓完全沒有，全部透過招聘熟手來完成任務，好處是不用培養，立馬產品效益，壞處就是不滿意企業，立刻就走，這就為下一步留人埋下隱患。

第三，留人。怎麼留呢？無非就是3條，文化認同，職業發展，有錢。文化發展，在培訓環節就被省略了，所以不要期望熟手能認同你。職業發展，小企業，企業沒戰略，不擴大，個人發展也沒希望。最後就剩下給錢了，一句話，難！

第四，用人，老闆都知道人盡其才，員工也願意為其崗位付出，最後不歡而散的根源在於薪酬體系，大多數企業的薪酬體系一塌糊塗，乾的多拿得少，當然不樂意了。最近一個話題走出來，為什麼企業寧願給新人高工資，也不願意給老員工漲工資？員工想拿高薪酬，必須跳槽。人走了，企業用誰？

所以，這幾個環節哪個重要，那個都重要，主要還是看企業面臨的問題在哪個環節。找出問題，解決問題，企業才能長久發展。

企業的類形，規模，效益，發展方向的不同和變化，決定著你用人的方法，當然一個好的企業一定要有自己的優秀團隊和人才，更重要的是在企業管理過程中，形成自己的企業文化和思想，否則這個企業是沒有靈魂的

都重要但是前提是取決於企業文化的塑造，優秀的企業文化對人事物都有積極開放的態度以及吸引真正人才的價值觀，所謂用人就是能充分調動人才的積極性並能激發出人們潛在的優勢，與組織及個人都是健康的發展方向。