感謝邀請！首先不管是周總結和計劃還是日總結和計劃，要明確做這個事情的目的，通常主要寫一下工作內容，取得的成績，以及不足，最後提出合理化的建議或者新的努力方向。可能一些大公司就每天需要做日總結和計劃，每天下班之前上交一下工作日誌，再開個會探討一下每個人的任務辦的如何，不足之處以及對第二天的計劃，週而復始。規定實施之前可能還是有用的，一個月兩個月之後呢，效果是怎麼樣的，總之不論是周總結還是日總結，我們都得認真去對待的。把一個時間段的情況進行一次全面系統的總檢查、總評價、總分析、總研究，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。總結與計劃是相輔相成的，要以計劃為依據，制定計劃總是在個人總結經驗的基礎上進行的。可能對於大部分上班族來說人偏向於周總結和計劃，一是減少了下班之前的一個小小的任務，有沒有作用只有每個人自己清楚，計劃做多了可能就會不以為然，沒有任何價值，但是還是傾向於每日總結。純屬個人看法

以前沒有接觸過會有牴觸心理，如果習慣了，你會發現經常做總結和計劃，對你的成長有很大幫助，當你學會總結和計劃了，你就會有目的、有目標的去做事，所以即使公司不要求寫總結和計劃，自己也要養成寫總結和計劃的習慣。

首先很理解你的這種狀態，剛開始都會有這種心態，把日總結和計劃當做任務，寫起來就很費勁，並且因為沒有這種工作習慣導致牴觸。

如何變成習慣和愛上寫總結呢，是當你發現總結和計劃能給你帶來利益的時候。當一天辛苦的工作結束時，我們可以回顧一下今天的工作，像放電影一樣，這時候你處於一個相對平靜的狀態，能發現自己一天中的收穫和不足，將它寫下來，並計劃明天如何改進和工作。慢慢的這會成為你可見的成長記錄，總結和計劃不是為了老闆寫，也不是為了公司寫，只為自己寫。改變心態去做這件事的時候，你會發現很不一樣。

很多好的習慣需要我們慢慢養成，當養成了受益無窮。

很多年輕人，特別是在執行層的一線員工，認為這是搞形式主意，並沒有什麼用，經常抱著交差、敷衍了事的心態來對待周總結和日總結（日報）和明日的計劃。有這想法的下屬實質上是沒有抓到做這個事的本質和精髓，其實你有沒有反過來想一下，這上司是怕你閒著，才給你安排的任務嗎？管理者用意是什麼呢？

你有帶著心中的疑問去向你的上司提問？跟他做溝通，明白他的用意？而現實卻正好相反——很多下屬不敢去問上司，一方面是怕管理者認為自己不理解到位，理解能力不行，；另一方面就是一線員工本來就有一種接受上司命令的慣性：聽話照做就是了，做到了咱不明白但咱也不敢問，作為下屬的你是這樣嗎？

1.栽培下屬——鍛鍊下屬的總結歸納能力、思考與分析能力、執行地落能力和做計劃的能力；

讓下屬寫日報就是一勞永逸了嗎？不是的，偷懶的下屬可以編一週水分大的日報，但總不可以編一個月甚至更長時間吧？並且管理者是一線出身，提的問題更細緻和多角度問，肯定是

這樣就能逼著下屬要投進到業務中去，不然沒有材料寫日報，若上司是一線出身的，那麼也會帶你一段：教你怎樣去理解業務邏輯和做業務支撐，同時給出你目前業務要走的方向；剩下的就靠員工自己的主觀能動性了——若你能一心想辦法扎進到自己負責的業務當中去，不斷地發現自己對業務認識的邊界，怎樣理解現實和發現問題，怎樣提出自己的疑問，這樣你就在日報中有談資可發，並且是來自於自己真實的業務體驗，基於現實，這樣下屬發的時候就不會心虛，但你只要發出來了，就可以了嗎？

a.要鍛鍊自己的總結歸納能力

b.鍛鍊你的思考與分析能力

昨天你接觸到業務的A環節，你對此理解比以前更深，整理後有感而發了日報；今天你接觸到B業務，你的理解又改變了，然後嘗試著從“點—>面”地去分析和思考問題，看其中是否有更好的串聯方法和業務洞見，每天你去想日報做了什麼，加深了你的印象和體會，從而讓你今天比明天進步一點點，日積月累地就成長得比較快了；這裡面還有更重要的一點：你不要只提問題，要為你提出的問題做一個你認為的解決方法：我想怎樣去解決這個難題呢？用什麼樣的方式來落地？這就形成了一個閉環：若有什麼樣的資源和人力去支援，我可就嘗試去解決它。

c.計劃為輔，執行為王；

無論我們的計劃和想法有多麼的完美，一定要以“可執行、能落地”為王，不能計劃寫得再漂亮，發現落不了地，或者執行起來打對摺甚至1-2折，這都是對員工的成長沒有太大的意義：雖然你想得美，但現實不斷地“打你臉”， 會讓你自信心受挫，若你不能做到自我激勵地越挫越勇，迎難而上，我怕你會堅持不下來，對公司來講，沒有結果或者是結果不理想，都證明你的工作沒做到位，那麼你在職場上還能“升官發財”嗎？

與此同時，無論自己計劃得多美，一定要先執行，在執行中調整自己對這事情的認知和理解，計劃只是你實現目標的其中一個途徑罷了，並不是一定要按計劃來做，只要符合法規和符合公司價值觀的情況下，達成目標就OK。

記住做計劃無論做得多漂亮，一定要能接地氣、可落地，不要讓計劃變成應付上司的工具，成為一紙空談。

2.上司管一級看兩級：到底真實的一線，是否如直屬下屬彙報所說的一樣那麼好？

現在寫日報的方式是建群，拉每個基層管理或一線員工進去，每天要求發日報，在日常工作中發現工作上的問題或流程可最佳化的事項，先把問題描述清楚，同時提出自己認為可以解決的方案，寫明需要什麼樣的資源支援或哪個部門負責人的協調，提出來。這要分兩種情況：

a.若管理者建立的“對事不對人”的團隊氛圍，並且一直做得不錯;

那麼作為基層管理或一線員工會實話實說，直接把問題挑明，並且提出自己的解決方案（他本質是希望自己能更高效地完成工作、更方便等），而中層管理針對他們提出的問題和解決方案進行評估，思考其目的和實現性，並結合整體情況來做最佳化調整；一般有以下回應

問題產生的原因是什麼；

評估他的目的是什麼？先做確認這個動作；

根據他的目的來提出自己的觀點和解決方案，資訊徵求其理解和同意（協商）；

資訊同步後沒問題，就開始落地執行調整，並且給出執行改變的具體的時間節點；

b.若寫日報成了一場表面功夫的工具；

明面上寫得沒有啥大問題，實質業務運作上危機重重：大家礙於面子，或者某個中層管理者比較負面溝通，甚至你提那麼多次，他還是沒有實質上的行動改變，只是在在嘴上回復一下就算了，並且團隊的高層管理者還袖手旁觀，這時只能說是讓其它想做事的中層管理者心寒，在自己能力範圍內想辦法解決， 儘量少依賴這些人或不依賴，那麼這日報就變了質，不僅會成為了一種工作負擔：每天都要絞盡腦汁寫點什麼，沒問題或沒事找事寫一下來交差，而實質上的行動並沒有改變，那麼日報又形同虛設，意義不大；作為高階的管理者一定要警惕，防止這樣的情況出現，要落實責任到人：若你沒有太多的時間，那麼你就對某個高層或中層做授權，讓他來牽頭並處理這些事，不要置之不理，或者沒有去幫下屬解決；而哪些暫時處理不了的要說明原因及何時能解決，過渡的解決方法是什麼；

3.寫真實的日報反饋有助於提升公司整體運營效率，同時碰撞出新的方法和找出想做事的下屬來做提拔；

俗話說：“船大難調頭”，大概的意思是當公司變大的時候，效率不升反而降低，原因就是讓這些流程、制度和人、事給耽擱了，或者說是業務支撐的量起來了，是需要更多的人手？開發高效的資訊化系統？利用外包、切分成各小單元來做大業務量的運營支撐？利用眾包模式來解決業務峰值？是否有必要轉型或者完全剝離舊的、只虧不賺的業務？

困擾著上司很多，但因為沒有親臨一線的業務，導致沒有適合落地的點，而一線員工或基層管理若是認真負責地工作，會有提出一些閃光點的建議，但他們由於限於自己的眼光和資源調配能力，導致只是提想法而已，並沒有獨立實現的能力，還不會太向高階管理者“銷售”自己的想法，而高層管理者看到這個閃光點建議以後，與這下屬深入溝通討論，並結合自己對頂層設計模式、機制和規則的理解，讓這位下屬當先鋒，在前面探路開幹，自己親自“掛帥”去督戰，結合下屬彙報上來的資訊做調整，有必要時就會親臨一線現場做觀察和調研，調整自己的思路和執行計劃，再從執行反饋上來的資料來“說話”——結果是什麼？

覆盤時，我們做對了什麼，又做錯了什麼，下一步推進該怎樣做？

現階段遇到哪些困難，哪個優先順序比較重做最佳化？

在人員安排上，應該要做哪些安排？目前的團隊人員能力怎樣，夠不夠得著？現在這個下屬能否真正地獨擋一面，把業務撐起來？怎樣去幫助他？

我們又要盯哪裡關鍵資料指標？結合時間和投入產出比的維度，這個專案又要不要繼續做下去了？

在這個過程中，你會發現那些想做事、並且也有不錯的能力和潛質的下屬，把他們發掘出來加以重點栽培並放在合適的位置上助你一臂之力，讓你釋放更多的時間和精力去忙其它的，或者關注整個大畫面，同時對他進行培訓：要學會識人、用人和留人，並且學會平級跨部門溝通、向上彙報等，並且還要修煉自己的專業能力，為公司培養儲備人才，招募合適的人才到自己的團隊中加以培養等，學會用流程、系統、組織架構、預算計劃等方法來管理團隊；

人生沒有白走的路,每一步都算數。當你投入時間和精力去把這日報、週報事情做好時，你就跟其它人不一樣，剩下的就是靠堅持下去了：若做個3-5年，我相信你會成為這行業裡面的佼佼者，能獨擋一面，你在職場的官職和收入都不會低，而從中鍛煉出來的思維則會讓你終身受益。前期是相信才會去看見，差距會一點點地拉開，最終才追上了那個出色的自己，而你會選擇相信並身體力行去做，還是應付式敷衍了事？