別管是誰的人，首先他是你的下屬，歸你管。

看他的表現和能力，如果沒有刻意找茬挑事正常幹工作，那就正常管理就好，該指導指導，犯了錯一視同仁按公司規定辦就好。但如果能力不行還不好好幹，經常仗著領導關係作威作福，這樣的人就得收拾了。

為了保險，你可以先跟他溝通，再跟領導溝通，表明你的態度，畢竟也是為了工作，不是私人恩怨，開明點的領導會理解，反過來領導護犢子，那你就沒更好的辦法了。這種情況下要麼忍要麼硬扛，其中一個會走掉，就看你的能力重要還是領導的關係重要了。

私企裡這種情況還是挺常見的，裙帶關係嚴重的，基本沒有很好的工作氛圍，留不住人。

1、 班組長在工段長的領導下，負責本組的全面工作。

2、 負責做好本組的正當思想工作，安全教育工作。

3、 帶領全班組人員認真貫徹執行各項規章制度和技術操作規程，避免安全、質量、裝置事故的發生。

4、 負責檢查本班組個崗位所有人員執行各項制度和規程的情況，對違規違制行為要及時制止，並給以批評教育。

5、 按照裝置管理規定搞好裝置的點、巡檢工作，發現裝置故障及時處理。

這是班組長的工作職責，先不管是誰的人，只要出現在問題，該處理的還是要處理。當然如果是你們關係好的領導，你感覺可以深交的話，多一個朋友也不錯的

企業是由人機料法環基本要素構成的，那麼人在企業當中就是一個非常重要的一個角色，隨著中國改革開放的發展，人在企業當中的作用顯得越來越重要,這一點是毋庸置疑的，在許多管理學上都談到這樣一種觀點，也是一個世界企業實踐的結論。

在深圳面臨招工困難，也面臨著用工難的問題，一直是存在的，那企業中或多或少會遇到一些員工或者班組長是領導直接的親屬或者領導介紹過來的員工，而這種員工，企業需要有對應管理機制來面對這種型別的員工，那該如何有效的對這類的班組長進行管理呢？這是一個需要思考而做一些相應的行動方案，也是日常管理中談的比較多的一個流行性管理話題。

公司是有制度等基本要素構成的，那麼一個公司只要存在，公司裡面就一定會有相關的規章制度，也就是說有規定公司運營的一個保證流程，如員工手冊,以及工作崗位的一些說明書，或者說公司的一些處罰制度，這也是現代企業運營制度的一個基本輪廓。

企業的員工手冊，是企業管理員工的一個最基本的管理工具，華為有華為的基本法，很多公司就以企業的員工守冊名而命名的，那員工手冊當中對員工日常的行為規範以及職業生涯薪資等有相關要求，公司主張什麼反對什麼處罰什麼的相關制度也會做明確的規定，當然對員工日常的行為有一些具體要求，比如說早晨你什麼時間上班，幾點鐘下班，上班的時候不能做與工作無關的事，也對工作裡面的一些保密都有明確規定，這就是管理員工實施管理的基本準則，那麼企業領導自己的人或者是介紹的熟人班組人員，也是適合這個管理制度下員工工作崗位的JD，或者是講崗位說明書或者SOP，這是管理員工的另一個有效的管理制度。

企業裡面所有工作人員，就要遵守這個崗位裡對他的規則規定，這個規定是他必須遵守的承諾，有人說企業小時是人管人，企業做大時就是制度管人，而崗位的SOP就是管理員工執行工作的的一個根本保障，在企業當中，要梳理並完善這些規章制度,及明細化工作崗位的SOP, 這樣有利於員工的管理，有利於迴避領導自己的家人或者是親戚朋友的管理，讓領導自己的親信員工或班組長，有一個明確的管理制度指引他去完成工作崗位的要求。

領導的親戚班組長或員工，我們還要去看領導的個性特質，他的態度觀點，對管理他下面的親屬班組長員工是非常重要的，有的領導對他自己的班組長人員是一種縱容或者是一種互相袒護狀況，如果遇上這樣的領導，那你就要認真思考如何對這種班組長做管理，只有分析了領導的習慣及管理特徵以後，才能夠有效的處理，有預防面對這樣的人員與領導的關係，從而減少你與領導之間的矛盾或者一些溝通不當帶來的管理上障礙。

在正常企業中，班組長是領導的親戚或者領導介紹過來的，領導對這類的員工也是一種正常並沒有袒護的心態，這種情況下我們就用公司裡面的規章制度，或者說不用擔心領導會對您處理這裡班組長的一些偏見，正常以公司的制度去處理規範要求員工的工作行為，以及員工的崗位績效作為一個管理標準，用崗位的績效去引導員工為崗位作出貢獻，對組織作出貢獻，對企業做出應有的貢獻，落實企業的戰略目標。

員工的特點也是我們做管理者需要思考的一個方式，這型別班組長，我們要分析他本人的特質，直爽的只是說領導給他了一個進來的一個機會，而並沒有說以他的領導關係在企業裡面尋求保護狀況，那我們就要客觀的根據特點來安排他相應的工作，希望他在崗位能做得更好，在崗位裡面有一個正常的職業發展通道，當然我們要協助這類員工做的更好，讓他發展的更好。

如果這類員工他本身對領導，就是有一種依靠，或者說用領導的關係來阻礙部門正常的管理，那麼咱們要理性思考，有些時候對這類員工也需要睜一隻眼閉一隻眼，迴避他的一些狀況，因為他可能在他領導面前寫說你的壞話，可能在他親戚領導面前打小報告，可能也會為你的一些小事情，添油加醋把你的一些事情放大，為你與領導的關係帶來了後患，所以說這類員工要謹慎的使用，要小心的使用，在日常企業執行中也會遇到這種現象，有時不可避免的。

企業的生存發展離不開企業所處的運營環境，當一個企業處於正常狀況能盈利時，這種關係員工可能對企業利潤不會帶來很大的傷害，但如果企業的經營環境不好的時候，他們對企業可能會帶來一些隱患，在這種情況下，我們要根據企業發展不同歷史階段及不同的狀況，與他的親戚領導進行單獨溝通，讓他做得更好；如果這類員工，他本身就是一種工作績效非常差，而是出工不出力的狀況，做出大膽做出取捨，讓領導知道一個員工對一個班組團隊影響是非常大的，要以企業的大局為重，這樣處理可能會比較好一些。這時，一般的領導也不會特別介意，你是為大團隊績效思考，對公司制度帶來了破壞，公司的制度沒法實施，這個破壞效應叫“破窗理論”，那真是這樣，這個企業是非常危險的。

企業的運營當中，雖然說人是最關鍵的因素，領導也需要一些知心的或者說有一定關係的人員，通常這類人在企業當中，會對企業的發展有一些或多或少的負面影響，而現代企業制度講企業的管理，也在走向職業化，或許應向企業領導做一些建議，讓崗位也做職業化的發展方向，以崗位的績效來導航，而不是以人脈關係為導航，這種管理思路需要去引導企業老闆。

關係員工或者是與領導有直接親屬關係的班組長，它往往具有雙面性，用好了可以為工作順利開展帶來方便，用的不好的時候，就是一大阻礙，工作就像戰場上一樣，需要你敏銳的去面對，靈活的採取一些對策方可有良好的效果。

【桃李不用言】觀點：班組長是最基層的管理，基層管理的核心任務就是執行，跟誰的人沒有關係。

首先是提高自己的執行力。

再好的戰略，成敗在執行。

企業發展規模的本質是速度，速度的核心是執行力。

你與其關心班組長，是誰的人？不如多花點心思去提高自己的執行力。

在如何提高效率，如何提高執行力上面多花心思，多去一線轉一圈，最對你的管理，效果更有幫助

管理原則的基本是目標。

不管是法約爾的計劃、組織、協調、指揮、控制，還是當前最流行的賦能，

對管理，不應該是針對是否是你的人，應該是目標的管理。

既然是對目標的管理，那麼，班組長是誰的人，跟你一點關係都沒有。

首先我們的目標制定要符合SMART。

對管理者的基本要求是對事不對人。

第二，對團隊建設團隊要連成一股繩，但要朝一個目標去努力。

組織與員工分享及共同進步。

激發員工創造力和潛能，現在流行的人人配股就是很大管理創新，80,90後創業老闆給人後生可畏，就是因為捨得分享，共同進步。

三，幫助團隊和團隊成員獲得高績效。

團隊團隊成功的基礎是凝聚力。團隊要獲得認可和保持高士氣，要有高績效和團隊精神。

1,幫助團隊成員做好職業規劃，團隊每個成員能夠與組織共同成長，同時根據自己的特長和職業傾向實現可持續發展。

2,幫助團隊建立學習型組織，透過學習不斷提升團隊的專業技能，管理能力，綜合素質。

3,幫助團隊有效的解決問題，以提升團隊成員的績效。

解決問題的能力是你管理權威的基礎，幫助團隊成員獲得高績效，自然能讓大家對你信賴和尊重。

4，合理的時間管理。

每個人每天都是24小時，但是每個人利用時間的能力不一定相同，時間管理是管理者很重要的課題。

最常見的有四象限時間管理方法：

運用"四象限法則"的策略：

馬上做：

你總是有既緊急有重要的事情要做，那就說明你在時間管理上特別的有問題，

別人交給你重要的事情之後，你總是拖到最後一刻才去解決，所以經常搞得自己心力憔悴。

計劃做:

儘可能梳理重要但不緊急的工作，減少緊急帶來的衝擊和被動。

你不在重要的事情上多用時間和精力，就不可能會做的很好。

學會授權、賦能：

對於緊急但不重要的事情，儘量授權別人去做。

自己集中精力在重要事情上，聚焦核心。

少做：

不重要也不緊急的事情儘量不做，少做。

工作中很多事情都是自己無意中增加的，如果這工作不做，對目標和績效也沒有什麼影響，儘量不做，少做。

最後總結：其實你掌握了管理方法，班組長是誰的人，並不重要，

你說呢？