近年，很多產品都開始做會員或者加大對會員業務的投入，從18年大熱的阿里88VIP，到最近的Boss直聘，馬蜂窩，Keep，全民K歌等。付費會員究竟有何好處，引得大家紛紛入局呢？
其帶來的好處表現在以下幾個方面：1. 為產品篩選高淨值使用者：付費本身就是一道篩選門檻；2. 粘住使用者，降低流失率：當用戶在產品上有了金錢/情感投入時，離開的成本會相對就更高了；3. 佔據使用者心智：當使用場景出現時，使用者會在同類產品中第一個想到你；4. 提高使用者的活躍和留存：因為有沉沒成本，所以使用者的活躍和留存會更高；5. 提高使用者的ARPU值：透過一連串策略的制定及優質的使用者服務，可以提升使用者ARPU值；6. 盈利的有力推手：透過賦能產品其他業務提高整體營收，或就會員費本身創造營收；但是，會員制由來已久，並不是什麼新鮮玩意兒，也一直不溫不火，為什麼現在突然又進入大家的視野？首先，在增量時代，產品可以以較低的成本從市場上獲取源源不斷的使用者，所以大部分產品的策略更偏重拉新；而隨著流量紅利的消失，整個行業已經步入存量時代，拉新的投入產出比太低，故而價效比更高的「促活+留存」成為主旋律。以提升產品日活為例，這裡粗略地算一筆賬。日活的提升可以透過拉新和促活兩種方式進行，一般來說，日活只佔總使用者的10%左右。假設一款產品有1000萬的總使用者，那麼從產品運營側切入，把日活佔比從10%提高到20%，那就相當於拉新了100萬用戶，由於是內部運營，人力加營銷成本可能還不到10萬；而如果要透過市場投放拉新100萬人，即便拉一個新使用者的成本按1塊錢算，那麼拉新的成本也要100萬，況且現在的拉新成本遠不止1塊錢。所以盤活已有使用者，價效比更高。再者，經濟下行以及網際網路寒冬大環境下，畫個大餅就能到處圈錢的時代已經過去，資本市場趨於理性，更看重產品的「盈利能力」。最後，從產品自身來說，產品想要活下來或者獲得公司更多的資源支援，也需具備「造血功能」；付費會員制，似乎是整合了「促活+留存+變現」的殺器。作為產品商業化的重要一環，除了直接盈利之外，會員制最大的價值其實是為產品賦能，賦能於使用者留存及ARPU值的持續提高。二、付費會員制如何賦能產品？這裡舉兩個例子，零售巨頭Costco的會員機制和阿里的88VIP。先來說Costco。
Costco是美國最大的一家倉儲式連鎖會員制超市，目前，Costco在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，已經成為全球排名第二的零售商，是沃爾瑪最強勁的競爭對手。其核心商業邏輯可以概括為：薄利多銷，成本控制，會員制貢獻主營收。在過去的10個財年裡，每年會員費貢獻的利潤佔Costco營業利潤的70%以上，在北美，會員的續費率高達90%，具有極高的品牌忠誠度。可以說，會員制是Costco脫穎而出的一大利器。那麼，刨去對營收的直接貢獻，會員制是如何賦能Costco的呢？其賦能主要體現在品牌忠誠度和使用者復購上，用下面的簡化模型說明：1. Costco給使用者提供極致低價的品牌商品與優質的購物體驗；但是想要享受到，就必須先成為會員，這裡最大化轉化意向使用者；2. 付出的會員費是一筆沉沒成本，沉沒成本會讓使用者成為被引線牽著的風箏，從而更容易產生復購行為；加之產品確實超值，以及購物返點2%等策略，使用者出於收益最大化的心理，也會提升消費頻次及單次消費金額，繼而使得營收穫得提升；3. 由於優異的消費體驗，使用者極易形成品牌忠誠度，購物行為也會演變為一種習慣，這會產生很高的續費率；一句話說明就是，利用優秀的供應商議價能力及成本管理優勢，為使用者提供切實可用的價值，再透過優質的會員服務，建立起品牌忠誠度，繼而提高復購及ARPU值。再來說阿里的88VIP。
Costco商品毛利很低，主要透過會員費及走量獲得收益，與之相對的88VIP，會員價格很低且不貢獻主要營收，但是權益豐厚，其目的是賦能流量在整個阿里體系的最大化運轉，以提高中高階客群的ARPU值。具體提現在：1. 相互導流方面據88VIP會員專案負責人介紹，從餓了麼App的88 VIP會員渠道到淘系電商的拉新比例是幾個業務裡相對較高的，因為餓了麼有線下場景，而淘系還是以線上為主，雙方的場景重合度沒那麼高。此外，優酷的優質使用者與淘系電商裡淘氣值1000分以上的優質使用者，重合度也比較低。這就意味著，透過88VIP的整合，可以實現流量在阿里旗下的淘系電商、優酷、餓了麼、蝦米、淘票票等業務中的最大化運轉。2. 提高ARPU值及方面88VIP收入本身並不貢獻主要阿里的主要營收，但是羊毛可以出在豬身上，提高使用者在產品內其他業務的消費頻次及金額，也是提高了營收。舉個佐證，亞馬遜Prime會員的購買頻次，是普通會員的4.6倍。盒馬鮮生的會員消費頻次，比非會員高30%-40%，平均消費金額也略高。3. 粘住使用者，剋制競品方面舉個簡單的例子，當你透過88VIP擁有餓了麼1年的會員時，你點外賣會選擇餓了麼還是美團？當習慣於使用餓了麼的時候，一旦有叫外賣的需求，你第一個會想到用誰？這個時候對你來說，可能“餓了麼”就已經等同於“外賣”了。總結來說，付會員制對產品的具體賦能過程為：用一套會員體系整合起產品中各項獨立的業務，給使用者提供切實可用的價值並設定付費的獲取門檻，使用者付費即形成沉沒成本，再透過精益的運營，逐步增大使用者離開的成本，基於良好體驗的長期活躍和複用，會漸漸轉化為使用者對品牌的忠誠度，而後再透過一系列組合策略，提升使用者的ARPU值，繼而提升產品的整體營收。三、付費會員制可能存在什麼樣的問題？付費會員制有的諸多好處，模式看似也簡單，但並非每個產品都能做起來，也並非每個產品都能做好。那麼，這個模式是否存在什麼問題呢？答案是肯定的，付費會員制至少存在以下3個方面的問題：習慣問題、適配問題、氾濫問題。1. 習慣問題Costco這種強制會員制在美國可以很成功，但是在中國，除了景區門票和高速收費站外，卻幾乎沒有誕生這樣“雁過拔毛式”的商業模式，就連可選擇的付費，一開始也是做得舉步維艱。網際網路行業，在免費模式的長期的滋養下，華人已經習慣了免費甚至反向薅產品羊毛，付費對於一部分使用者而言，還是存在比較高的心理門檻。使用者會花99塊錢買一本實體書，卻不一定願意花9塊錢買一本電子書。網上還有一些段子，有些人幾萬塊買個包眼都不眨一下，但是影片網站的會員卻是借別人的。所以會員制雖然美好，但是要做成做好，產品首要解決的問題就是，站在使用者角度，幫助其邁過“為啥要買”這個心理門檻。
2. 適配問題兵法上，贏得一場戰爭需要天時地利人和，這個法則同樣適用於做產品。產品是否適合做會員？什麼時候適合做？怎麼建立一套適合自身產品的會員體系等等這些都是需要考慮到。（1）首先，並非所有產品都適合引入會員制。比如景區的一些店鋪，一般都是一次性的買賣，老闆和你都很清楚你們不會見第二次了，所以他用不著賣，你也不會買。再比如一些工具類產品，使用者開啟頻次有限，核心功能免費，如果沒有挖掘到很契合且有一定基數使用者願意為之付費的增長點的話，會員很難做起來；（2）其次，適合的產品也並非在任何時機都適合引入。比如在基礎體驗尚不完善時做會員，很容易傷害到使用者，導致會員變成一次性的生意。想好了，準備好了再動手不遲。
（3）最後，引入後，也可能會因為模型設計不合理導致反效果。比如剛開始時一些權益沒有做好長期的成本核算，導致後續超出預算被砍，遭致使用者反抗甚至流失。餓了麼一開始的會員可以免物流費，後來成本hold不住，取消了這項權益，不得不另起灶爐做了超級會員；再比如京東plus會員被投訴縮水等。要知道，在激烈的市場競爭中，你犯錯的時候就是競品最有利的時機。適配問題沒有做好，會員制最終很可能淪為雞肋，甚至挖出大坑；3. 氾濫問題有一條真理是，所有寫在書上的增長招式，都不再好用。倒不是它們是錯的，只是被用得太氾濫，使用者已經“免疫”了。同樣，當你的競品甚至周圍的各種各樣的產品都在做會員的時候，根據邊際收益遞減效應，會員模式的效用就會質變式降低，你們之間的競爭就又會回到了水平線上，不同的是，這次成本還更高了。四、如何在非零和博弈中勝出？那麼，如何在與競品甚至行業的非零和博弈中勝出呢？（方法是有，只是可能會難逃不再好用的真理）（1）佔據先機雖然先做不一定效果最好，但是你的競品成本可能會更高，越早圈住使用者，就越有機會佔據其心智，不過還是那句話，在做之前一定要想清楚，並且準備好；（2）把流量當人這一點非常非常重要，但是道理往往都懂，實際踐行的沒幾個。誰真正把“流量”當成一個個有生命有感情的個體對待和尊重，誰就是最可能的贏家。服務好你的使用者，而不是隻把使用者掛在嘴邊；（3）借勢聚能如果不具備88VIP那樣調動整個生態資源的能力，而產品本身能挖掘的資源比較有限，就要試著借勢聚能，與其他產品/品牌甚至競品做跨界聯合。打個比方，使用者可能並不想花198元購買騰訊會員的年卡，但是他可能會偶爾在京東上購物，所以當騰訊會員年卡+京東plus會員年卡捆綁在一起且價格只要98元時，使用者就會說服自己由“用不著”轉變為“興許用得著”，而當實際獲得騰訊影片的會員之後，使用者使用的機率會遠遠大於沒有的時候。（4）差異化的服務人無我有，人有我優，人優我新，人新我廉，這套最樸實的公式可能是終極的殺器。（5）讓使用者使用這是很關鍵又很容易忽略的一點。不要指望使用者開了會員就自然而然會去用，這是定式思維，世界那麼大，他可能早就忘了那晚扔在你這的幾十塊錢。所以做一些適時適當的運營策略是很重要的，如果使用者壓根兒沒用過，你再多的權益都無法換回他下次的續費。五、結語會員模式只是整套使用者留存及價值挖掘體系中的一環，並不放之四海皆準，也並不是制勝法寶，甚至只是一個隨時會過時、會失效的策略。要把產品做好，把使用者服務好，把錢賺了，應該要制定一套完整的適合自己產品並根據實際情況動態調整的方法論，並具有成熟的發現、驗證、落地新策略的機制。最後，記得把流量的背後，是有生命有感情的個體。
希望大家留意
近年，很多產品都開始做會員或者加大對會員業務的投入，從18年大熱的阿里88VIP，到最近的Boss直聘，馬蜂窩，Keep，全民K歌等。付費會員究竟有何好處，引得大家紛紛入局呢？
其帶來的好處表現在以下幾個方面：1. 為產品篩選高淨值使用者：付費本身就是一道篩選門檻；2. 粘住使用者，降低流失率：當用戶在產品上有了金錢/情感投入時，離開的成本會相對就更高了；3. 佔據使用者心智：當使用場景出現時，使用者會在同類產品中第一個想到你；4. 提高使用者的活躍和留存：因為有沉沒成本，所以使用者的活躍和留存會更高；5. 提高使用者的ARPU值：透過一連串策略的制定及優質的使用者服務，可以提升使用者ARPU值；6. 盈利的有力推手：透過賦能產品其他業務提高整體營收，或就會員費本身創造營收；但是，會員制由來已久，並不是什麼新鮮玩意兒，也一直不溫不火，為什麼現在突然又進入大家的視野？首先，在增量時代，產品可以以較低的成本從市場上獲取源源不斷的使用者，所以大部分產品的策略更偏重拉新；而隨著流量紅利的消失，整個行業已經步入存量時代，拉新的投入產出比太低，故而價效比更高的「促活+留存」成為主旋律。以提升產品日活為例，這裡粗略地算一筆賬。日活的提升可以透過拉新和促活兩種方式進行，一般來說，日活只佔總使用者的10%左右。假設一款產品有1000萬的總使用者，那麼從產品運營側切入，把日活佔比從10%提高到20%，那就相當於拉新了100萬用戶，由於是內部運營，人力加營銷成本可能還不到10萬；而如果要透過市場投放拉新100萬人，即便拉一個新使用者的成本按1塊錢算，那麼拉新的成本也要100萬，況且現在的拉新成本遠不止1塊錢。所以盤活已有使用者，價效比更高。再者，經濟下行以及網際網路寒冬大環境下，畫個大餅就能到處圈錢的時代已經過去，資本市場趨於理性，更看重產品的「盈利能力」。最後，從產品自身來說，產品想要活下來或者獲得公司更多的資源支援，也需具備「造血功能」；付費會員制，似乎是整合了「促活+留存+變現」的殺器。作為產品商業化的重要一環，除了直接盈利之外，會員制最大的價值其實是為產品賦能，賦能於使用者留存及ARPU值的持續提高。二、付費會員制如何賦能產品？這裡舉兩個例子，零售巨頭Costco的會員機制和阿里的88VIP。先來說Costco。
Costco是美國最大的一家倉儲式連鎖會員制超市，目前，Costco在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，已經成為全球排名第二的零售商，是沃爾瑪最強勁的競爭對手。其核心商業邏輯可以概括為：薄利多銷，成本控制，會員制貢獻主營收。在過去的10個財年裡，每年會員費貢獻的利潤佔Costco營業利潤的70%以上，在北美，會員的續費率高達90%，具有極高的品牌忠誠度。可以說，會員制是Costco脫穎而出的一大利器。那麼，刨去對營收的直接貢獻，會員制是如何賦能Costco的呢？其賦能主要體現在品牌忠誠度和使用者復購上，用下面的簡化模型說明：1. Costco給使用者提供極致低價的品牌商品與優質的購物體驗；但是想要享受到，就必須先成為會員，這裡最大化轉化意向使用者；2. 付出的會員費是一筆沉沒成本，沉沒成本會讓使用者成為被引線牽著的風箏，從而更容易產生復購行為；加之產品確實超值，以及購物返點2%等策略，使用者出於收益最大化的心理，也會提升消費頻次及單次消費金額，繼而使得營收穫得提升；3. 由於優異的消費體驗，使用者極易形成品牌忠誠度，購物行為也會演變為一種習慣，這會產生很高的續費率；一句話說明就是，利用優秀的供應商議價能力及成本管理優勢，為使用者提供切實可用的價值，再透過優質的會員服務，建立起品牌忠誠度，繼而提高復購及ARPU值。再來說阿里的88VIP。
Costco商品毛利很低，主要透過會員費及走量獲得收益，與之相對的88VIP，會員價格很低且不貢獻主要營收，但是權益豐厚，其目的是賦能流量在整個阿里體系的最大化運轉，以提高中高階客群的ARPU值。具體提現在：1. 相互導流方面據88VIP會員專案負責人介紹，從餓了麼App的88 VIP會員渠道到淘系電商的拉新比例是幾個業務裡相對較高的，因為餓了麼有線下場景，而淘系還是以線上為主，雙方的場景重合度沒那麼高。此外，優酷的優質使用者與淘系電商裡淘氣值1000分以上的優質使用者，重合度也比較低。這就意味著，透過88VIP的整合，可以實現流量在阿里旗下的淘系電商、優酷、餓了麼、蝦米、淘票票等業務中的最大化運轉。2. 提高ARPU值及方面88VIP收入本身並不貢獻主要阿里的主要營收，但是羊毛可以出在豬身上，提高使用者在產品內其他業務的消費頻次及金額，也是提高了營收。舉個佐證，亞馬遜Prime會員的購買頻次，是普通會員的4.6倍。盒馬鮮生的會員消費頻次，比非會員高30%-40%，平均消費金額也略高。3. 粘住使用者，剋制競品方面舉個簡單的例子，當你透過88VIP擁有餓了麼1年的會員時，你點外賣會選擇餓了麼還是美團？當習慣於使用餓了麼的時候，一旦有叫外賣的需求，你第一個會想到用誰？這個時候對你來說，可能“餓了麼”就已經等同於“外賣”了。總結來說，付會員制對產品的具體賦能過程為：用一套會員體系整合起產品中各項獨立的業務，給使用者提供切實可用的價值並設定付費的獲取門檻，使用者付費即形成沉沒成本，再透過精益的運營，逐步增大使用者離開的成本，基於良好體驗的長期活躍和複用，會漸漸轉化為使用者對品牌的忠誠度，而後再透過一系列組合策略，提升使用者的ARPU值，繼而提升產品的整體營收。三、付費會員制可能存在什麼樣的問題？付費會員制有的諸多好處，模式看似也簡單，但並非每個產品都能做起來，也並非每個產品都能做好。那麼，這個模式是否存在什麼問題呢？答案是肯定的，付費會員制至少存在以下3個方面的問題：習慣問題、適配問題、氾濫問題。1. 習慣問題Costco這種強制會員制在美國可以很成功，但是在中國，除了景區門票和高速收費站外，卻幾乎沒有誕生這樣“雁過拔毛式”的商業模式，就連可選擇的付費，一開始也是做得舉步維艱。網際網路行業，在免費模式的長期的滋養下，華人已經習慣了免費甚至反向薅產品羊毛，付費對於一部分使用者而言，還是存在比較高的心理門檻。使用者會花99塊錢買一本實體書，卻不一定願意花9塊錢買一本電子書。網上還有一些段子，有些人幾萬塊買個包眼都不眨一下，但是影片網站的會員卻是借別人的。所以會員制雖然美好，但是要做成做好，產品首要解決的問題就是，站在使用者角度，幫助其邁過“為啥要買”這個心理門檻。
2. 適配問題兵法上，贏得一場戰爭需要天時地利人和，這個法則同樣適用於做產品。產品是否適合做會員？什麼時候適合做？怎麼建立一套適合自身產品的會員體系等等這些都是需要考慮到。（1）首先，並非所有產品都適合引入會員制。比如景區的一些店鋪，一般都是一次性的買賣，老闆和你都很清楚你們不會見第二次了，所以他用不著賣，你也不會買。再比如一些工具類產品，使用者開啟頻次有限，核心功能免費，如果沒有挖掘到很契合且有一定基數使用者願意為之付費的增長點的話，會員很難做起來；（2）其次，適合的產品也並非在任何時機都適合引入。比如在基礎體驗尚不完善時做會員，很容易傷害到使用者，導致會員變成一次性的生意。想好了，準備好了再動手不遲。
（3）最後，引入後，也可能會因為模型設計不合理導致反效果。比如剛開始時一些權益沒有做好長期的成本核算，導致後續超出預算被砍，遭致使用者反抗甚至流失。餓了麼一開始的會員可以免物流費，後來成本hold不住，取消了這項權益，不得不另起灶爐做了超級會員；再比如京東plus會員被投訴縮水等。要知道，在激烈的市場競爭中，你犯錯的時候就是競品最有利的時機。適配問題沒有做好，會員制最終很可能淪為雞肋，甚至挖出大坑；3. 氾濫問題有一條真理是，所有寫在書上的增長招式，都不再好用。倒不是它們是錯的，只是被用得太氾濫，使用者已經“免疫”了。同樣，當你的競品甚至周圍的各種各樣的產品都在做會員的時候，根據邊際收益遞減效應，會員模式的效用就會質變式降低，你們之間的競爭就又會回到了水平線上，不同的是，這次成本還更高了。四、如何在非零和博弈中勝出？那麼，如何在與競品甚至行業的非零和博弈中勝出呢？（方法是有，只是可能會難逃不再好用的真理）（1）佔據先機雖然先做不一定效果最好，但是你的競品成本可能會更高，越早圈住使用者，就越有機會佔據其心智，不過還是那句話，在做之前一定要想清楚，並且準備好；（2）把流量當人這一點非常非常重要，但是道理往往都懂，實際踐行的沒幾個。誰真正把“流量”當成一個個有生命有感情的個體對待和尊重，誰就是最可能的贏家。服務好你的使用者，而不是隻把使用者掛在嘴邊；（3）借勢聚能如果不具備88VIP那樣調動整個生態資源的能力，而產品本身能挖掘的資源比較有限，就要試著借勢聚能，與其他產品/品牌甚至競品做跨界聯合。打個比方，使用者可能並不想花198元購買騰訊會員的年卡，但是他可能會偶爾在京東上購物，所以當騰訊會員年卡+京東plus會員年卡捆綁在一起且價格只要98元時，使用者就會說服自己由“用不著”轉變為“興許用得著”，而當實際獲得騰訊影片的會員之後，使用者使用的機率會遠遠大於沒有的時候。（4）差異化的服務人無我有，人有我優，人優我新，人新我廉，這套最樸實的公式可能是終極的殺器。（5）讓使用者使用這是很關鍵又很容易忽略的一點。不要指望使用者開了會員就自然而然會去用，這是定式思維，世界那麼大，他可能早就忘了那晚扔在你這的幾十塊錢。所以做一些適時適當的運營策略是很重要的，如果使用者壓根兒沒用過，你再多的權益都無法換回他下次的續費。五、結語會員模式只是整套使用者留存及價值挖掘體系中的一環，並不放之四海皆準，也並不是制勝法寶，甚至只是一個隨時會過時、會失效的策略。要把產品做好，把使用者服務好，把錢賺了，應該要制定一套完整的適合自己產品並根據實際情況動態調整的方法論，並具有成熟的發現、驗證、落地新策略的機制。最後，記得把流量的背後，是有生命有感情的個體。
希望大家留意