柳傳志有背景嗎？有，父親傳承的記憶，囯家多種給創業者的優惠條件及政策，國家強大的經濟基礎，是柳傳志最大的背景
柳傳志的父親柳谷書出生於1921年月12日，江蘇鎮江人，大學學歷，研究員，先後在華人民銀行、黑龍江省銀行國外部、中僑委三司一科、中國國際貿易促進委員會、江蘇外運公司、中國貿易促進委員會法律事務部等擔任要職。
1984年，63歲的柳谷書寶刀不老，還創辦了香港中國專利代理公司，之後創辦柳沈專利事務所，挽救了奄奄一息的香港法律服務公司，成為中國開放以後最早放眼國際的先行者。儘管柳谷書老人在2003年9月乘鶴仙去，但他留給柳傳志的記憶肯定還在。
聯想創始人是柳傳志。
聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是一家在資訊產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化的科技公司。
作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、伺服器、膝上型電腦、印表機、掌上電腦、主機板、手機、一體機電腦等商品。
柳傳志1966年畢業於西安軍事電訊工程學院（現西安電子科技大學前身），高階工程師，現任聯想控股有限公司董事長，聯想集團有限公司董事局主席，中華全國工商業聯合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全華人大代表。
基本資訊欄中文名：柳傳志國籍：中國民族：漢出生地：江蘇鎮江出生日期：1944年4月29日畢業院校：西安軍事電訊工程學院主要成就：全國勞動模範主要成就：全國有突出貢獻中青年專家
中國改革風雲人物
2000年CCTV中國經濟年度風雲人物
全球25位最有影響力的商界領袖專業：雷達系統行業：資訊傳輸、計算機服務和軟體業供職機構：聯想控股有限公司講奉獻：
柳傳志認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
柳傳志身上的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司。’。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”
“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包裡，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”
柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？”
做貿易是權宜之計
柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。”
到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以後，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎麼說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化並作一步跨了。”
1988年，柳傳志和幾個人來到香港，手裡只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣先從做貿易開始，透過貿易積累資金，瞭解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了‘毛選’，事後才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”
“進軍海外成功以後，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我知道要把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”
爭取追隨者：
柳傳志爭取追隨者的第一步──“人行得正”。“在公司裡面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我，甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。”
爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要，“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多幹，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，還要有具體辦法，透過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麼決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我採取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找後帳，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麼要那麼做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，你為什麼不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”
“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找後帳。這樣做會大大增加自己的勢能。”
“其次，是取信於領導，取信於使用者和合作者，取信於員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒，聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。”
在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向。”
怎麼選年青人：
柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麼多，其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球，HP請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外華人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”
“第二，這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。”
透過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人。
柳傳志曾在科學院幹部局幹過一年，他所在的處是領導幹部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什麼？我知道一般常規是怎麼配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。幹部的四項標準，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找物件，沒見面之前，一個1．72米、一個1．71米，選1．72的吧，其實1．72比1．71差多少。”
所以，柳傳志培養幹部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養物件。但今天有這麼多年青人，怎麼選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。”
“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎麼才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。”
柳傳志有背景嗎？有，父親傳承的記憶，囯家多種給創業者的優惠條件及政策，國家強大的經濟基礎，是柳傳志最大的背景
柳傳志的父親柳谷書出生於1921年月12日，江蘇鎮江人，大學學歷，研究員，先後在華人民銀行、黑龍江省銀行國外部、中僑委三司一科、中國國際貿易促進委員會、江蘇外運公司、中國貿易促進委員會法律事務部等擔任要職。
1984年，63歲的柳谷書寶刀不老，還創辦了香港中國專利代理公司，之後創辦柳沈專利事務所，挽救了奄奄一息的香港法律服務公司，成為中國開放以後最早放眼國際的先行者。儘管柳谷書老人在2003年9月乘鶴仙去，但他留給柳傳志的記憶肯定還在。
聯想創始人是柳傳志。
聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是一家在資訊產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化的科技公司。
作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、伺服器、膝上型電腦、印表機、掌上電腦、主機板、手機、一體機電腦等商品。
柳傳志1966年畢業於西安軍事電訊工程學院（現西安電子科技大學前身），高階工程師，現任聯想控股有限公司董事長，聯想集團有限公司董事局主席，中華全國工商業聯合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全華人大代表。
基本資訊欄中文名：柳傳志國籍：中國民族：漢出生地：江蘇鎮江出生日期：1944年4月29日畢業院校：西安軍事電訊工程學院主要成就：全國勞動模範主要成就：全國有突出貢獻中青年專家
中國改革風雲人物
2000年CCTV中國經濟年度風雲人物
全球25位最有影響力的商界領袖專業：雷達系統行業：資訊傳輸、計算機服務和軟體業供職機構：聯想控股有限公司講奉獻：
柳傳志認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
柳傳志身上的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司。’。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”
“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包裡，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”
柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？”
做貿易是權宜之計
柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。”
到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以後，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎麼說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化並作一步跨了。”
1988年，柳傳志和幾個人來到香港，手裡只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣先從做貿易開始，透過貿易積累資金，瞭解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了‘毛選’，事後才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”
“進軍海外成功以後，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我知道要把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”
爭取追隨者：
柳傳志爭取追隨者的第一步──“人行得正”。“在公司裡面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我，甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。”
爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要，“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多幹，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，還要有具體辦法，透過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麼決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我採取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找後帳，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麼要那麼做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，你為什麼不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”
“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找後帳。這樣做會大大增加自己的勢能。”
“其次，是取信於領導，取信於使用者和合作者，取信於員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒，聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。”
在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向。”
怎麼選年青人：
柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麼多，其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球，HP請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外華人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”
“第二，這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。”
透過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人。
柳傳志曾在科學院幹部局幹過一年，他所在的處是領導幹部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什麼？我知道一般常規是怎麼配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。幹部的四項標準，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找物件，沒見面之前，一個1．72米、一個1．71米，選1．72的吧，其實1．72比1．71差多少。”
所以，柳傳志培養幹部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養物件。但今天有這麼多年青人，怎麼選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。”
“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎麼才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。”