首先，定義高績效，即戰略規劃，要明確做到什麼程度、達成什麼結果才是高績效；

其次，確定衡量標準與評價方式，衡量標準必須符合SMART原則，保證團隊成員均能清晰、準確地理解；評價方式必須客觀、公正、公平、公開、權威！

最後，設計激勵機制，保證激勵與貢獻度的匹配性，且要做到及時激勵，避免“秋後算賬”的延遲性激勵！特別強調一定要“言出必行”，萬萬不可“出爾反爾”，如果覺得激勵機制設計不合理，一定要在兌現後再完善！

我從Netflix的企業文化方面談幾點感想吧。

1.奈飛的企業文化到底是什麼？

在回答這個問題之前，我們要先來看一下奈飛所處的行業特點。

奈飛所在的媒體市場或者說自制內容市場，簡單講就是美劇市場。美劇的遊戲規則是隻看增量，不看存量。就是說，任何一部美劇，不管以前取得過什麼獎項，口碑多麼好，只要不能為公司繼續創造價值，不能保證收視率，都將被終結。比如《越獄》、《X檔案》都難逃被市場淘汰的命運。

所以，有時一部美劇草草收尾，是因為其製作過程都是一邊拍，一邊播。如果市場反響不好，就沒必要再繼續投入了。有的美劇結尾莫名其妙，這並非有什麼深刻用意，而是編劇自己也沒想好。

在管理學中，有個名詞叫做“沉沒成本”，即你對未來一件沒有價值的事情所付出的成本。在所有新的媒體行業，大家都信奉“沉沒成本，不是成本”的原則。你拍的電視劇如果沒人看，那就沒必要再花錢打水漂了。

因此，奈飛的核心演算法是“不看同行在做什麼，而只關心使用者喜歡什麼”。奈飛招聘員工面試的時候，會直接告訴應聘者：奈飛公司存在的目的只有一個，即只服務於使用者的幸福感。

在這一原則指導下，沒有必須要做的事，只有必須要實現的目的。目的就是讓使用者幸福，換句話說就是要變著花樣地取悅使用者。

比如，奈飛做DVD租賃時就推出了會員制。加入會員即可在一個月內無限租賃。透過這種方法，奈飛打敗了全美最大的DVD租賃公司百視達。後來，奈飛意識到網際網路是發展趨勢，就轉型做流媒體（類似愛奇藝），服務同樣採取會員制。近幾年，又認為做平臺不是長久之計，奈飛還要自己做內容。於是就拍攝了《紙牌屋》等一系列影視作品。

透過以往的業務，奈飛已經積累了25億條使用者資料，這足以讓公司知道使用者喜歡什麼。

在業務擴張方面，如果傳統公司開闢新業務，會成立新部門開拓新的增長點；而奈飛選擇球隊的擴張方式，只要確定了新的打法就會把所有資源都撲在新打法上。所以，奈飛看待新業務不只是一項業務的增長點，而是公司的全部未來。

在新趨勢面前，奈飛的轉型更果斷，更徹底。雖然每個階段的業務不同，但始終確保每一個使用者獲得最好服務。

大多數媒體公司是流量思維，而奈飛是使用者思維。

奈飛對待員工的態度也很“心大”。

比如，會鼓勵員工跳槽。在業務轉型時，主管會找員工談話，直接告之其與公司未來的業務發展不匹配了，讓員工離職；再比如，新員工入職的時候，奈飛就明確告知員工：我們不想改變世界，只想讓使用者幸福。

奈飛沒有固定的休假制度。所有員工都可以在任意時間決定自己是否需要休假，以及休多久。只要員工跟上級主管打個招呼就可以了。

就連內部的決策，也沒有套路可循。比如，一個方案被否決了，先別急，你可以找另一個部門談，很可能就被採納了。

令人驚訝的是，就是在這種摸不著邊際，充滿不確定性的工作環境裡，員工的步調卻高度一致。

在奈飛公司，沒有一定之規，沒有條條框框的原則，好像一切都是靈活的，一切都在不停變化。所以，奈飛的企業文化核心就是沒有文化。或者說，不主張所謂的企業文化，也是一種文化。

2.奈飛是如何打造自己的企業文化？

奈飛打造企業文化的方法總結起來就是“三高一低”，即高起點，高自由度，高自尊，低情商。

關鍵詞：高起點

高起點，不僅指員工要具備一流的專業技能，而且還要具備成熟的職業心態。奈飛只招成年人，不招應屆生。雖然應屆畢業生有很多奇思妙想，但有時候難免不著邊際，不能腳踏實地。而成年人的目的很簡單，就是要取得成功。即便業務轉型時，大家也很容易達成默契，企業不需要向每個人解釋改變的理由。

成年人還會理性地看待員工與公司的關係。公司不是學校，沒有培訓的義務；公司也不是家，不負責提供安全感。企業與員工是合作關係，個人提供價值，公司放大價值，雙方都受益。

高額的薪資和優秀的業績是對員工最好的回報。即便將來離開奈飛，奈飛的工作經歷也會讓員工身價倍增。在奈飛，大家不在意立場、感受和意見，只在意目標、方法和行動。公司要求員工與崗位不是匹配，而是高度匹配。就像評審產出的內容一樣，公司會隨時評估員工價值。一旦認為員工與崗位不匹配，就會讓員工離開。這樣做看似冷酷無情，其實是理性的選擇。因為一個不合適的人繼續留在崗位上，既做不好工作，又浪費員工自己的時間。一個人如果想要創造價值，就要找到最適合自己的崗位。

在奈飛，你能看到一種奇怪的現象：一個表現很好的員工，突然就離職了。因為這個員工知道業務即將轉型，自己不再合適了。

本書的作者就是個很好的例子。在制定完管理戰略之後，帕蒂·麥考德意識到自己的使命已經完成，於是選擇了主動退出。

奈飛會把業務佈局告訴全體員工，包括困難也如實相告。以公開的方式讓員工知情，遠比小道訊息滿天飛的效果好得多。奈飛的做法把負面資訊的破壞力降到了最低。

為了招人，奈飛專門成立獵頭公司負責挖人（注意！是獵頭公司，不是人事部門）。奈飛的薪酬按照行業最高標準執行，因為公司認為低工資只會逼走人才，與省下來的錢相比損失更大。所以，不會讓任何人在錢上受委屈。

關鍵詞：高自由度

奈飛認為，成熟的員工不需要管理，他們可以自己管自己。

與大多數公司不同，奈飛的管理手冊越來越薄，很多事都沒有明確的規定。像前面提到的休假制度，任何人在任何時間都可以提出休假。休多久，自己決定。休假手續只要直屬主管批准就行了。你可別以為奈飛的員工為此就放羊了，其實規定頒佈後，每個員工也只休一週假，並不會沒完沒了地出去看世界。

高自由度，不是快速發展的原因，而是快速發展的結果。奈飛要求員工與崗位的高度匹配，就決定了每人都有自己想實現的目標。

公司內部的溝通也很自由，任何人隨時都可以跟高層溝通。比如《紙牌屋》一次性放出的想法就是基層員工提出的，最後由CEO採納並延續至今。

奈飛會賦予員工很大的自由決定權，對業務可以根據自己的判斷自行決策。在劇集製作方面，買進什麼內容，花多少錢，用多少時間，都可以由員工自主決定。

所以，在高自由度下沒有明確的紀律，卻有強大的紀律文化。所有人都能劃定一條行為底線。

關鍵詞：高自尊

在奈飛，業績是尊嚴的象徵。公司認為最能激發工作熱情的是成就感，而不是薪水。

公司在招聘時，就確保每個人都是精英。這使得員工在日後的協調配合中更容易進入心流狀態，更容易全心全意投入一件事，並樂在其中。

奈飛如何激發自尊感呢？答案就是“不認苦勞，只認功勞”。公司的產品和服務如果不能被市場認可，那麼所有的付出就都是沉沒成本。

奈飛就是用管理內容的方式來管理員工，確保由結果決定一切。

關鍵詞：低情商

低情商，就是實話是說，有話直說，不搞辦公室政治。

奈飛的內部會議有固定的環節，即開始、停止、繼續。每個人都要對另一個人說三句實話：

第一句，你的業務領域最近有什麼新動向，你應該開始做什麼；

第二句，你最近哪件事做得不好，你應該立即停止；

第三句，你最近哪方面做得好，應該繼續保持。

這種直面問題和事實的方法直接提高了溝通效率。

在公司內部，任何人都可以向另一個人隨時發問，包括CEO在內。問的問題當然要跟工作有關。這是奈飛在內部培養的好奇文化。只有好奇，才能產生興趣；只有感興趣，才能把工作做得好。很多從奈飛離職的人會被後續聘用的企業吐槽，新公司的主管普遍覺得這些奈飛人太討厭了，什麼都想知道，有的事其實跟他們的本職工作一點關係都沒有。

正是這種好奇文化和隨時發問，久而久之地成為一種糾錯機制。是企業文化讓公司透明，讓錯誤無所遁形。

奈飛文化的最後一條，是與離開的人好好說再見。用華人的話說就是大家好聚好散。公司與員工不僅是僱傭關係，更是平衡的互惠聯盟。當利益不再一致時聯盟可以隨時解除。大家各奔前程，不存在誰虧欠誰。

3.沒有對的，只有不適合的

透過《奈飛文化手冊》這本書，我們看到，奈飛公司創立的這二十幾年，看似沒有明確的文化，沒有繁瑣的教條和紀律。但內部卻有著統一的共識和公認的行為規範。

在共同的目標召喚下，大家發揮著自己的創造力並展開合作。

我曾經認為“企業文化”是最沒用的管理工具，因為它既不能被標準化，又沒有很嚴謹的科學邏輯。很多中國企業的企業文化就是老闆文化。特別是中小公司，老闆的自身素質和文化修養直接決定了這個公司的工作作風。

客觀地講，企業文化是企業的核心軟實力。當企業面臨困境的時候，企業文化有時候可以發揮護城河的作用。對內提供凝聚力，對外彌補硬實力的不足。

再好的技術，再先進的裝置都是要靠人來操作運轉。而人是靠價值觀，靠理念指引。企業文化正是孕育價值觀與理念的沃土。不過，沒有任何一種企業文化可以適合所有的公司。企業需要結合自身特點以及所處行業的特性，有針對性地培養自己的企業文化，並在企業的發展過程中不斷迭代更新。

保持企業文化活力，是保持企業生命力的一劑良藥。