1.建立合適架構

從行政管理系統、管轄範圍，以及責任歸屬的角度來思考你的組織架構。儘可能：減少層級，將管理層級減至最少。較少層級的管理系統，能增加訊息傳遞的速度及準確度(往上及往下皆適用)，並幫助快速有效地制定決策。

在管理系統中的每一位經理人，都要各負清楚的職責及擁有決策的權力。每一位經理人的工作都應該與他的主管及下屬不同，但卻互相有密切關聯。

2.適當的管轄範圍

下屬人數的多寡並不一定，每個組織的人數都必須視其業務性質而定。一個團隊是否易於管理，要視其成員的經驗、工作性質、你所要求的計劃與協調程度等等因素。一般說來，所屬的業務愈繁雜以及(或者)多樣，所管理的下屬數目便應該愈少。

檢測你的行政管理系統與管轄範圍之間是否協調，即你的組織的寬度與深度比例是否合適。疊床架屋式的階層結構會造成溝通不良，員工與決策過程疏離，以及員工缺乏主動的機會。太扁平的組織又可能會過份增加管理者的壓力，沒有時間適當地管理下屬。行政管理系統與管理範圍之間，必須取得適當的平衡。

3.理清責任

在一個清楚的主從結構下，你的組織會運作得最好，同時成員們也能夠了解他們的角色及責任。下列各點有助於達到這個目的：

1、每個相關的人員都知道他的主管是誰，以及自己身為哪些人的主管。

2、清楚劃分權責。包括誰該執行任務以及誰有權力作哪些決定。如果你要某人負責達成某個特定目標，就必須同時授權給他作決策及採取行動。

3、維持清楚的從屬關係，並儘可能避免雙重從屬(即某人有兩位直屬主管)。確定組織中的從屬架構沒有斷層或重複，以免造成混淆。

4、詢問顧客及同事，確定責任分明，與其他部門之間的互動也非常順利。

5、最後檢查。向一個與你的組織完全無關的第三者解說你的組織架構，如果過程困難重重，或對方迷惑不解，那麼你的組織架構也許就需要改進了。

組織能力不是能人或老闆的能力，而是組織層面的整體能力，是個人帶不走的能力。

在金字塔組織裡，個人透過深入嵌入組織得到組織能力的賦能；

而在平臺型組織裡，個人透過簡單的連線就能得到組織能力的賦能。

所以，相對於金字塔組織，平臺型組織的組織能力更好檢驗，

因為這類組織很大程度上遮蔽了“人和組織不匹配”的理由。

平臺能否開放性地為個人賦能，讓平凡人幹非凡事，就是組織能力的最好體現。

不少企業在發展過程中，希望以平臺賦能的方式來大量“孵化”分支機構、多元業態，這一擴就容易擴出問題。

擴出去的機構能否成功更像是在開盲盒，萬一市場有空間，而企業剛好有能人，事情就能成，反之則會鎩羽而歸。

這類證據的背後有兩種可能：

其一，企業還不是平臺型組織，好的資源被鎖死，無法賦能一線業務；

其二，企業已經初步轉型平臺型組織，但本身缺乏好的資源（沒有形成資源窪地），無法實現賦能。

現實中，大多企業是兩類原因都有。

組織能力建設的三大法則

如果以平臺型組織作為方向，企業打造組織能力需要遵循三大法則。

或者說，組織能力有很多具體形態，而平臺型組織所需要的組織能力是與眾不同的。

我認為，這種組織能力應該具有三大特點——“AFB原則”：

第一是敏捷（Agile）。

即組織有迅速感知資訊的能力。

有感知才有行動，在這個時代裡，快一步就是快十步。

這裡的感知不僅是指感知當前的資訊，還有能夠通過當前的資訊洞見未來，要有對於終局的感知能力。

如果企業動不起來，很大程度上是因為沒有感知到行動的方向。

第二是柔性（Flexible）。

即組織有顆粒化聚散的能力。

所謂“顆粒”，即使組織單元的微觀化，

微觀到極致就是以個體為單位進行聚散，甚至以個人的某項能力為單位進行聚散，

這也就是我們提到的“無邊界團隊”或“斜槓青年”等。

如此一來，企業變得又小又大。

“小”是“顆粒小”，“大”是聚合的“團隊大”。

這類企業不強調“堆人頭”，而是強調在某一領域內迅速響應形成聚合優勢。

舉例來說，一般企業是研產銷各管一段，銷售團隊去打單，但另一些企業是研產銷基於同一目標，一起去打單。

這樣一來，戰爭開始之前，後者就贏了，這就是聚合優勢。

所以，如果企業動不起來，很大程度上還可能是因為組織內部過於固化。

第三是重炮（Big Bang）。

即形成沉澱的能力。

這是很多企業都會存在的誤區，大多企業認為建設平臺型組織，應該是以“輕”為主，強調小團隊作戰。

但我們應該知道，如果僅僅為前線配置小米加步槍，只可能小打小鬧，

是不可能打大仗，也不可能殲滅基地組織的。

真正的平臺型組織，一定有中後臺的深厚沉澱。

如研發在中後臺的沉澱，讓企業擁有在技術上的高地優勢。

舉例來說，穆勝事務所之所以能夠頻頻對客戶丟擲人力資源效能研究的新內容，是因為我們有人力資源效能研究中心（HREC）這個中臺。

他們幾乎把國內外的人力資源效能研究進展全部擼了一遍，國內外人力資源效能的標杆企業也被研究透了。

我在前臺講的東西，基本和同行有2-3代的資訊代差，不是一個層次的東西。

我的雲淡風輕背後，是有一個團隊為我負重前行。

這類企業又輕又重，“輕”是前臺行動的“團隊輕”，“重”是中後臺沉澱的“火力重”。

這類企業不強調集團軍作戰，而是強調“輕團隊”引導“重大火”。

有的企業，甚至將所有的部門都趕到前臺成為了經營單元。

看似企業很靈活，花蝴蝶一樣地去到處撲使用者，

實際是一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。

嚴格意義上說，我們建設組織能力時對於三個法則都應該遵循。

但現實情況是，三大法則都很難達成。

這裡有三重境界：

初級是達成一項。

這是典型的悲劇，不僅沒用反而對組織有負面影響。

例如看，企業極度敏捷，能感知到市場的變化，看得到行動的方向。

但這又有什麼用呢？

如果組織動不起來，如果組織沒有重型火力，看到目標也是枉然。

機會看多了心情也不好，因為你知道自己錯失了什麼。

中級是達成兩項。

這個時候，企業已經能夠初步俘獲平臺型組織模式中組織能力的紅利。

要麼就是發現了市場的方向後肯定可以有所行動，要麼就是對於市場方向的感知不佔優勢，

但同時看見機會時行動更快、火力更重，結果也是能夠獲勝的。

高階是達成三項。

如果走到了這一個段位，企業已經可以深度俘獲平臺型組織模式中組織能力的紅利了，這個就不用多解釋了。

組織能力設計矩陣

顯然，“AFB原則”應該落地到平臺型組織轉型或組織能力建設的若干具體設計上。

在我的定義裡，打造平臺型組織主要是做兩個方面的事情：

一方面是解決“願不願”的問題，

主要是透過打造組織模式來實現的，具體包括組織結構和激勵機制上的調整；

另一方面是解決“能不能”的問題，

主要是透過提升個體能力來實現的，具體是打造培養系統。

我堅持認為，針對員工個體沒有必要談“意願”，因為員工不是天然的對抗者，關鍵在於企業給出什麼環境。

綜合來看，打造組織能力主要透過設計組織結構、激勵機制和培養系統來實現。

我們根據“AFB原則”可以建立一個設計矩陣，得出如下思路：

1）組織結構的設計

首先是“敏捷”，應該讓組織有若干的小前端，以便充分感知市場、互動使用者。

其次是“柔性”，應該讓組織能夠自動分形聚散，這意味著要有專案制、小微生態圈等形式的柔性組織。

最後是“重炮”，同時在組織模組上應該透過堅定不移的業務中臺建設，儲備重型火力。

2）激勵機制的設計

首先是“敏捷”，應該能夠感知企業創造價值的邏輯，知道價值的生成過程，

這裡包括短期內的使用者支付和長期內的戰略價值。

其次是“柔性”，應該讓組織將價值創造的結果進行極致分邊，甚至核算到個體身上，如此一來，才能讓人人都是自己的CEO。

最後是“重炮”。

這裡又是需要提醒的一個誤區，大多企業將平臺化的激勵等同於專案抽傭，

這樣只會造成一些淺層的戀愛關係，無法深度繫結核心人才。

所謂“重炮”，是把核心人才當合夥人。

一是當期激勵的力度要夠，二是要激勵核心人才為企業做長遠的事情。

所以，我才會對自己擔任顧問的企業力薦“中後臺的戰略撥備金制度”和“合夥人持股模式”。

3）培養系統的設計

首先是“敏捷”，應該讓組織有若干的感測器，能夠充任感知各個領域的最佳實踐。

其次是“柔性”，應該讓組織形成一個柔性的知識體系，各類知識碎片都能納入其中，體系始終處於動態迭代中。

最後是“重炮”，組織應該儲備重型知識、大方法論，而不僅僅是一些小外掛、小使能器。

團隊的三要素有:溝通、授權、激勵。 其中授權是基礎,沒有授權就沒有團隊的成長和發展;溝通是過程,沒有溝通就無法建立關係、達成共識並做出決策;激勵是前提,如果團隊成員沒有受到激勵,就無法持續的投入,奮力拼搏以達成更大的目標。