品牌簡單的理解就是企業的名字標誌。

也許就是就個代號而已。

往大處說就是，大家都知道的，信賴的，有質量，有品位，有持續發展的戰略稱號。

品牌意識就是傳統企業轉型的關鍵，瑞幸咖啡咋了幾十個億讓大家迅速記住了他，你們說他們掙錢了嗎顯然現在還沒有，但是為什麼還有那麼多資本去投這個品牌。

這是網際網路時代，潛力價值在裡邊，按傳統起也去看，那就是敗家子行為。

但是一旦品牌深入人心，不僅是咖啡，生活的任何產品都可以透過他來銷售，到那個時候，品牌價值就體現出來了，不可估量。

這就是區別，這就是差距。

傳統企業轉型就需要有網際網路思維和品牌意識。

星巴克倒下？瑞幸咖啡異軍突起？言之過早吧。

你想說傳統企業如轉型，但題主你似乎舉錯了例子，瑞幸咖啡的打法是高舉高打，燒錢模式，本來人家有錢燒，也輪不上我來說，最近又融資2億美元，瑞幸咖啡CEO錢治亞說賬上現金還有4億美元，也就是還可以燒一年半載的。

資料，業績，很亮眼啊，就是燒錢罷了：2018年1月1日，瑞幸咖啡開始試營業。不到一年的時間，瑞幸咖啡已經在全國21個城市開設了1700多家門店，5個月的時間融資兩輪，投前估值翻倍，堪稱咖啡界的一個“傳奇”。今年7月11日,瑞幸咖啡完成A輪2億美元融資，投後估值10億美元。12月12日，瑞幸咖啡宣佈完成2億美元融資，A輪股東悉數跟投，投後估值22億美元。你說瑞幸咖啡就要打敗星巴克了，星巴克快不行了，我就不敢苟同了。

你說：星巴克不得不從新制作戰略目標，2018年星巴克與阿里巴巴達成戰略合作，阿里旗下餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等平臺將與星巴克全面對接，為其提供線上入口和外賣服務。星巴克還與餓了麼、美團外賣等合作，完全背離了以前的口號和營業模式。當星巴克倒下緊接著國內的上島咖啡、漫咖啡、瑞幸咖啡等也跟著異軍突起。

實在不敢苟同，真是的言之過早，而且品牌不是這麼做的，轉型也不能這麼對標。

取代星巴克，我總覺得是關公戰秦瓊，他們的消費群都不一樣，何來打敗之說呢？

咖啡的本質不是外送，是一種體驗，空間和文化，再說華人的咖啡習慣還需要漫長的教育啊，不像滴滴打車，美團外賣，大家的需求簡單一致，咖啡的需求本質美國，歐洲和中國大不一樣。

傳統企業怎麼轉型升級？

做品牌不是燒錢不是補貼，而是需要消費者的深度洞察和溝通，為消費者創造一個夢想。

思維和認知升級，超級ip，場景化產品升級，模式升級，推廣和轉化方式的升級；

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瑞幸咖啡半年時間，名聲鵲起，投資者趨之若鶩，原因是找到這個行業的痛點，注意不是使用者的痛點。

瑞幸咖啡做的比較成功的地方是：對標星巴克，迅速找到了資本的關注焦點；外賣界的星巴克，一句話頂得上多少廣告費啊，實際上，他們自己心裡一定清楚，並不是這樣的，星巴克跟他沒有一毛錢關係；

星巴克咖啡的本質是空間，體驗和文化；外賣咖啡，瑞幸咖啡的本質是外送，用來解饞的，也就是一定要喝的東西，實際上中國咖啡的消費群還不是歐美那般離不開咖啡

瑞幸咖啡消費場景是上班一族，上班一族喝咖啡是為了啥，提神，充飢，休閒？應該前兩者多一點，那麼，自己去衝一杯好了，沒有這種文化和習慣，培養習慣，改變習慣，需要教育消費者，不是一般的公司能做到的。

好了，有錢燒，補貼使用者，使用者資料做上來，再融資上市，投資人解套，很好的方式啊。

至於這種做品牌的方式，整體是沒有辦法學習的，因為不是每個行業都可以燒錢，培養習慣，最後形成忠誠度的。

傳統行業如何轉型升級？

我提出了五大解決方案。

1、超級IP是品牌的解決方案。這個主要解決品牌賦能和精準定位問題。

2、場景是產品的解決方案。這主要是解決流量和剛需問題。

3、網際網路商業模式是渠道的解決方案。以B端為核心，賦能B端，運營好社群並在C端裂變；這是解決渠道的推動力問題。

4、大資料和自媒體是精準營銷推廣的解決方案。

5、社群是轉化和裂變的解決方案。創造社群，塑造社群亞文化和價值觀，聚集種子使用者，運營社群，沉澱、轉化流量，快速引入招商資源並滾動複製。

從2018年1月1日試營業開始，截至2018年底， 瑞幸線下門店總數達 2000 家，消費人數達 1254 萬，銷售量超過 8968 萬杯。A輪融資2億美金，“瑞幸咖啡”這隻咖啡領域的獨角獸以前所未有的姿態迅速崛起。2019年5月17日晚瑞幸咖啡正式在納斯達克掛牌上市，證券程式碼為“LK”，開盤報價25美元/ADS，較17美元發行價上漲47.06%。以此計算，瑞幸開盤時市值為59.25億美元。瑞幸的快速發展與資本賦能有著巨大關係。

1、爆發前夜的機會判斷

資料統計，歐洲人咖啡年均消費量750杯，美國400杯，日本200杯，中國大陸5-6杯（北京、上海等一線城市20杯）。據此，人們擔心華人沒有咖啡消費的習慣。但對比日韓等原來就有茶飲習慣的國家後可以發現，隨著社會發展和城市化的深入，咖啡消費會逐漸流行。出於工作、學習壓力，好奇新事物等原因，新一代的年輕人正越來越多地進入咖啡生活，這些對咖啡市場的擴充套件都產生了不可忽視的推動作用。

另外，在加拿大、澳洲、南韓、日本等地，本土咖啡品牌都非常強大。懸殊的消費差距和顯見的機率機會，預示著中國的咖啡市場正處在爆發前夜。

2、資本賦能，改變使用者場景

由於前期引入了關鍵的天使投資人，瑞幸前期便獲得了10億元啟動資金，用於品牌推廣與市場教育。藉著這10億元啟動資金，瑞幸以“買二贈一，買五贈五”的優惠力度挑起咖啡補貼戰並快速開店。僅五個月便已完成525家門店的佈局。

傳統咖啡店一般都要在店內消費，但對比外賣，這樣的產品服務不易獲取；同時，因為標籤化認知，咖啡價格普遍較高。針對痛點，瑞幸咖啡在大部分城市的核心地區，五百米距離就開設一家門店，密集覆蓋讓即時配送成為可能。比傳統咖啡價格便宜一半的補貼，吸引使用者透過外賣消費咖啡的同時，也快速培養了使用者新的消費場景。實現了以資本賦能重新定義使用者場景。

傳統咖啡店強調線下體驗，店面大，裝修好，大約超過30%的經營成本都用於線下建設。與此不同，瑞幸咖啡把注意力側重為移動網際網路的場景流量，透過以快取店和輕度休閒店為主的小店模式，降低線下成本，儘可能把節省的費用轉移到產品提升上。透過線上達成消費的模式開闢了新的使用者場景，同時避開了與已有咖啡店的直接衝突。

價格實惠，方便獲取，移動網際網路技術和大資料的智慧化運營，創造出中國市場新的消費選擇。

3、金融加速，閃電佔領市場

2018年7月11日，瑞幸宣佈完成2億美元A輪融資，投後估值10億美元，邁入獨角獸公司行列。2018年12月12日，瑞幸獲得2億美元B輪融資，投後估值從A輪的10億美元一躍至22億美元。

在資本的加持下，瑞幸急速狂奔。成立9個月後，瑞幸門店數已經超過在華佈局12年的Costa，成立14個月後，瑞幸門店數達2000家，而星巴克完成這一開店數花了17年。截至2019年3月底，瑞幸在中國28個城市開設門店2370家，而瑞幸在2018年3月底只有290家線下門店，也就是說，瑞幸在一年內實現了超過700%的增長率。根據Frost&Sullivan報告，2018年，其咖啡銷售量在中國位居第二，大約售出9000萬杯咖啡。在2019年年初的戰略溝通會上，錢治亞稱，2019年瑞幸的總門店數將超過4500家，在門店和杯量上全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

以資本為槓桿，在短時間內迅速佔領市場，擴大規模，獲取使用者資料、流量特徵等，不給競爭對手留下時間和空間。

4、以咖啡為切入口，建立“新零售”

咖啡是流量的抓手，藉助於此，很多相關產品也可以在平臺上進行銷售。以今年十一在瑞幸平臺上線的果汁為例，兩天銷量即突破十萬瓶，這樣的銷售速度在以前難以想象。此外瑞幸APP及小程式平臺，已經開始提供茶、咖啡、鮮榨果蔬汁、輕食等產品。瑞幸以咖啡單品作為流量抓手，擴充套件新品類。

瑞幸把線上線下完全打通，堅持做了獨立的APP平臺，以實現APP內下單和支付。從線上看，瑞幸APP的使用者數量或者DAU（日活使用者）如果能達到一定量級，那它本身就成為了具有一定價值的入口。從線下看，中國零售市場積累的開店經驗已經非常豐富，瑞幸透過資本市場的融資快速開店，可以借鑑例如百勝中國、星巴克等集團的開店策略，發揮後發優勢。

此外，瑞幸咖啡與騰訊簽署戰略合作協議，雙方在線上流量賦能、智慧門店、大資料應用等方面達成合作。在現場可以透過人臉識別科技，領取咖啡，這種支付場景的應用會越來越廣泛。而透過微信和人工智慧等技術手段結合，瑞幸將商家訂單資料和騰訊大資料結合，建立一個龐大的資料庫，裡面記錄了每一位消費者喜愛咖啡的口味，而經過這些資料的反饋，瑞幸可以精準的推薦消費者喜愛的咖啡口味，從而提高下單率。

瑞幸針對“貴”和“購買不便”這兩個痛點，打造“每個人都喝得起，喝得到的咖啡”，並以外賣咖啡為切入點彎道超車星巴克，同時以人工智慧、網際網路、大資料為支撐，正在打造自己的新零售。

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