很高興回答你的問題。1、做軟體開發屬於技術支撐型行業。在團隊組建初期需要全方位考量團隊的人員篩選、團隊組建的亮點、團隊運作的模式、團隊軟體開發的思路、軟體開發的技術體系更新、產品產出的市場營銷等問題。2、帶好一個團隊最重要的是領頭羊效應的發揮，樹立核心意識，比如定期開展團隊成員的管理水平競賽、產品技術攻關競賽、產品推廣競賽，透過比賽選拔和發掘團隊中優秀的人才，讓這些人才到合適的崗位中施展才華。3、帶好一個團隊，還要考慮員工的福利和晉升問題，讓團隊員工看到希望，留在自己身邊效力。定期組織工會福利活動，逢年過節給家屬發放小禮品，增強員工的凝聚力和戰鬥力。

不想當將軍計程車兵不是好士兵

1、心態調整好，當領導沒有那麼難，面試能給到管理的崗位，無論是臨時專案還是離職補缺，至少是認可能力，認為能做領導才會給到這個title。

2、技術工種的領導相對比較簡單，因為技術哥比較純粹，只要你有可以被學習的地方，大家的相處就還算愉快的。

3、不要把這種領導定義為傳統意義上面的“州官”，當下不需要特別行駛所謂管理權力，在行政後勤職能上多提供一些服務（結合需要提供培訓、做團建），在業務上多起到領頭的作用（能分析需求，提出有效的技術選型之類），基本上就夠了。

4、工作兩年必然有很多技術不懂，先往架構的方向自學，結合實踐中進行，如果來自大公司，可以分享一下程式碼規範和技術文件的邏輯，如果來自小公司，可以多分享專案的解決思路和技術選型，另外技術實力是第一要務，還是要多學習業內知識，有空就擴充套件一下自己的github的follow和blog上面的follow，這樣自身的能力比較出色，自然而然就有迷弟迷妹；

5、平易近人，技術哥其實挺反感不動裝懂和裝逼的，不懂就承認，很快的學會就好。

6、跟下屬相處，工作時間就多交流技術，剩下的時間就交流各自的興趣愛好，用餐時間是個很好的時間點，可以瞭解下屬的興趣愛好和領域，有重合的就可以一起，千萬不要產生領導就是高高在上的錯覺，那樣會很容易失去人心的。

如何帶好一個軟體開發的團隊！下面我分享下我的工作經驗！

先說明下，我是一個在上海工作五年多的女JAVA程式設計師。帶過實習生，這當然不值得一提。以前的公司我還和一個小夥伴一起做公司後臺JAVA開發過幾個月，基本是我帶著他兩個人一起完成各個專案。當時因為專案組辭職人比較多，又沒法從其他組借人，所以只能由我這個公司待的時間長點的人帶著新人做專案。那個時候專案組只剩下四個人，兩個是領導，一個技術總監，一個部門經理，然後一個我，一個工作三年剛進公司不久的男生。你們懂得，領導大多數不管事情，需求來了我是這樣安排的。

1.根據產品郵件需求，和各相關領導產品測試確認第一次需求會議評審時間。

2.第一次會議評審過後，會議中肯定會有很多產品不足和各種不合理之處，郵件確認會議內容和督促產品需要重新修改的會議不足和細節部分，然後更新原型和需求，確認第二次會議評審時間

3.二次會議之後，需求已經變得清晰明朗，可以直接交給我們開發人員進行後續工作

5.確認後，我一般會這樣安排:

A.自己根據需求寫出需求技術方案，裡面包括提取需求，整理需求互動設計流程圖，前端介面整理，後臺需求功能整理，難點技術選擇確定，和前端對接好介面引數和返回格式的定義，根據原型確認好JAVA後臺開發的功能點，並且根據需求設計資料庫表結構

B.上述工作準備好後可以開展專案準備了。git從master新建feature分支，緊急bug修復就新建hotfix分支即可，拉程式碼到本地。等待技術方案由上級稽核快速透過。通過後就根據技術方案拆分前後端需求。將一個個需求在Excel中排期好，每個功能點預估開始研發時間，結束研發時間，預估多少小時，總計多少小時，測試多少小時。介面除錯需要多久，各個功能負責開發人員是誰，全部整理好後郵件領導，最終確認上線預估時間。

C.領導郵件確認排期合理可行後（不可行就在經理指導下最佳化進行第二版需求設計方案重新審批）就開始根據排期研發，各個負責人將自己開發功能錄入禪道，每天登入下禪道看下自己的開發功能，然後每天下班前更新開發進度即可。一般我們提前的排期問題不大，有經驗的人排期一般都會考慮到各種溝通成本和其它意外情況都會算在裡面，所以根據排期進行一般要麼提前完成要麼最多推遲幾天，相差不大。

D.開發完成，自測，到開發環境測試，通過後郵件給測試人員各種環境配置和SQL，分支號。。。，測試環境部署好後測試測試，開發人員修復bug。測試通過後由領導安排時間上線即可。

簡單說主要是人和事。如果是創業團隊，還要考慮錢的問題。

人就是團結好專案組的成員，讓他們有幹勁，出現問題不逃避，不責怪，儘量避免出現負面情緒，要調動大家的積極性。做軟體專案，經常要加班，薪酬福利可能有時候也沒辦法達到預期，心裡有想法是必然的。所以要做好疏導工作，除了做好工作，還有日常的談心，多為組員爭取利益，週末可以組織爬山，唱歌等娛樂活動，一起吃吃飯。讓大家感覺即是同事，也是朋友，有歸屬感。

然後就是事，專案功能要劃分明確，責任到人，按計劃保質保量完成任務。出現問題，組織團隊一起解決。每週例會，詢問事情處理進度和完成情況。按時完成領導安排的各個里程碑。

誰都不是一下子可以做好的。要有自信，在過程中不斷最佳化和改進，靈活處理實際中遇到的各種問題。

帶技術團隊，首先要樹立自己的技術權威，這種權威可以過往履歷、可以是某專案全週期管理，可以是頂尖的技術，可以是全棧或通盤技術都懂不少。

其次要知道自己最精通哪一項技術，當然只有核心技術人員才能升級到TL，所以你的java水平不但要適當輸出給團隊供組員學習和敬畏，而且還要不斷的提升和學習。

最後，要適當補齊自己的非主技術短板，這種補齊未必是精通，至少不能被矇混過關，比如前端、資料庫等等。

除了上述技術層面之外，還需要從產品或者專案上面嚴格遵守各種開發進度。這個時候你不僅僅是你，而是整個團隊。你和團隊共榮共辱。所以適當補充一些專案管理和產品方向的經驗也是必須的。

以上是技術管理的幾個出發點，從一般管理者角度來說，還需要考慮：

團隊凝聚力、團隊活力氛圍、團隊考核、團隊績效、團隊獎金、晉升獎懲等等。

最後，由於你是空降，所以你需要多開會，多面談，多瞭解組員的強弱勢和生活家庭情況。比如有些人異常排斥加班，有些異常排斥按時上班，有些人喜歡鑽研，有些人愛鑽牛角尖等等。

補充一下另兩個關鍵，其一，多和你的上級走近一下，畢竟你的上進是拉你進來的人，他是老人，人家都會給他面子，狐假虎威，當然你也可能是虎，懂。

其二，從4人中找出一位親和你、資歷老的人，這個人未必強，但能資歷老+親和你，能讓你快速掌握全域性。

從後端轉過來的前端負責人

在公司一直做的後端開發，後面公司前後端分離，領導讓我去負責前端，從專案開發到人員面試，我說說我個人的看法吧（手下只有一個人的負責人(⊙o⊙)…）

專案開發進度的把控

人員工作的分配

面臨問題的解決

團隊技術的分享

溝通很重要，你是負責人有時候不一定你的想法，你的解決方案就是最好的，團隊間的溝通交流，不但讓你能瞭解到他們的專案，而且你也能從交流中得到不一樣的思路，並且在溝通中你也可以瞭解到他適合或者說他能勝任什麼工作，這樣在你分配任務的時候你可以安能力分配了。

在專案開發的進度控制中，這是一個關鍵點，我們領導常問我，現在什麼進度了，我們在確保完成工作的同時，讓開發進度在一個可控的節點中，這對專案的順利進行和對上級的反饋是個很好的體現。

人員工作分配中，這個就主要考慮他個人的能力怎麼樣，既要讓他能按時完成也要有所挑戰，沒挑戰的做著做著就膩了，會有厭煩情緒，也不能給困難太大的，會影響進度，所已這個就要看你溝通交流的咋樣了，有沒有很好的瞭解。

問題的解決上，這個就是自己能力的方面了，人家問個問題總不能一問三不知吧，你可以不詳細告知如何解決但起碼要告訴他思路，該怎麼解決，有什麼可靠的方案，哪怕讓他去百度，你也該給一個方向。

團隊技術的分享，我認為技術交流很重要，比如我做這個功能如何實現，用了那些比較好的，可複用的方法。並且技術分享也是對自己提升的一個很好的途徑，也能從他人的分享中學到很多。

工作目標和計劃

做任何事情離不開目標,團隊開發也一樣，要有一個明確的目標，讓團隊成員都知道你要做什麼，然後怎麼做，由誰來做。這些都是必須明確的。

時間、資源、任務是專案管理的三要素，有了任務（目標）、資料（成員）和我們就需要時間去完成，在做的過程中需要有進度的跟蹤。要不斷地收整合員開發中所存在的問題，及時幫助解決，如果是一個很難解決並且需要很多時間來解決的問題，就需要另起一個子任務由特定的成員去做。

團隊培養

只有持續學習，才能不斷增強自身的技術能力和管理能力，引導研發組織不斷進步。每一個人都會有一種存在被別人認可的渴望，一種自身價值實現的渴望，只有讓成員感受到他的存在以及他的工作是有價值的才可以調動他內心的積極性。

溝通協調和服務

多溝通的目的是化解矛盾，使目標一致化。上級可以知道下級在幹什麼，下級可以知道上級想幹什麼和自己要什麼。善於平衡和處理這些關係。因為一個系統的開發離不開領導的支援，團隊的合作。為研發人員做好服務，配置好資源，使下屬在進行研發工作中得到較高的滿意度。