海爾：以文化取勝
海爾現象是一個十分有力的文化致勝、企業不敗的例子。研究海爾文化有其典型的代表意義，這主要是因為從各方面講海爾都是中國眾多國有企業發展歷程的一個縮影。而最主要的是，海爾有她那歷經風雨仍高高飄揚的文化旗幟。
一、關於“海爾文化”
“哲商”張瑞敏與海爾文化。張瑞敏無疑是海爾的“靈魂人物”，他對於海爾的引導主要從三個方面進行：一是人格的引導。“做大事，不做大官”，其人生取向一反傳統官僚政治的平步青雲式，主張企業人應實實在在為社會貢獻優質產品與服務，在此過程中充分實現自我與社會的統一；二是主張用文化的精神來傳導海爾的價值取向。而其倡導文化精神的精髓是民族的精神與民族的追求。張瑞敏特別推崇老子“天下萬物生於有，有生於無”的思想，他認為充分發揮人的自覺性與創造性是極其重要的；三是管理中的哲理運用。張瑞敏非常善於運用經營中的小事來體現企業發展的大道理，因為他堅信任何高深的哲理如果不能還原為生活中的事實，並對其加以指導，就不是真正有用的理論，由此稱張瑞敏為“哲商”是恰如其分的。
憂患意識充斥其中的海爾文化。在論述海爾的諸多報告、文章中，大家不約而同地強調海爾的五個意識———質量意識、市場意識、使用者意識、品牌意識與服務意識。但依筆者之見，從文化的角度來說，這些意識都是來源於海爾文化的深層——憂患意識。沒有這一點，其他所有意識都成無源之水、無本之木。這種憂患意識又主要體現為兩個方面：一是在思想上不斷地走出自我，給自我加壓，“我們唯一害怕的只是我們自己”；二是在日常管理中實行“自我超越”，運用著名的“企業斜坡球體定律”（即“海爾定律”）實施“日清日畢，日清日高”的oec管理法。
“案例教學”與海爾文化。1998年，“海爾文化啟用休克魚”被哈佛大學正式編入mba的案例庫。有趣的是，海爾人很早就熟諳這一做法在實踐中的具體運用。在海爾歷史上，有三大著名“案例”一是砸冰箱與破舊觀念，建立全新的質量意識；二是“範萍事件”引發海爾管理觀念大轉變；三是海爾文化啟用“休克魚”達到企業經營新境界。經過上下廣泛討論，高層造勢，基層做實，這些都已沉澱為海爾文化經典，形成了海爾文化的淵源。
用人機制與海爾文化。海爾的用人機制包括兩個方面：一是競爭機制從根本上保證海爾文化的進取性，海爾提出要讓每個人都有自己的發展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”；二是合作機制從基礎上確保海爾文化的一致性，集團內部實行計劃經濟，而在集團外部則實行高度的市場經濟。
二、海爾文化的啟示
企業文化不是擺設，不是裝飾品，企業文化建設是一項十分艱鉅的工程。任何能夠撼動人心的東西均非朝夕之功，因此企業文化建設要求於細微處提煉精神，於繁瑣中汲取精華，積年累月，常抓不懈。
企業文化建設重在全員參與、整體互動。任何一件事情，只有你親身參與了，你才會有責任感。“事不關己”才會“高高掛起”，在參與的過程中讓職工體會成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，透過交流與融合，培養職工的責任感，逐漸形成大家共同首肯的價值準則。
企業家的人格魅力往往是文化層面活的偶像。研究百年不衰的大企業，我們會發現一個共同的現象：企業創始人的思想和作風對於企業文化的形成起著奠基的作用。在撲朔迷離、塵埃未定的情況下，領袖的洞察力、決策力是十分重要的，而這些綜合起來又會形成企業領袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社會中，這一點也是不可或缺的。海爾文化中的張瑞敏，有哲者氣度和大家風範，即具此種人格魅力，成為海爾文化大旗的旗手和海爾“聯合艦隊”的船主。
企業文化具有十分巨大的行業差異與個體差異。海爾目前是以製造業為主的集團企業，製造業更多強調的是兢兢業業、一絲不苟，在大量重複、枯燥的日常工作中體現某種精神，形成某種理念，規範人們的言行。設若是高科技產業，其企業文化的側重點將是競爭、冒險、效率等。另外，不同的人員組成、不同的產權結構等都對企業文化的風格與特點產生巨大影響。
企業文化必須保持相對的穩定性與一致性。包括兩個方面。
一是從大的方面講，中國的企業文化必須體現中國歷史、中國國情，不能像美國文化那樣張揚個人主義與獨行俠作風。海爾文化在這一點上做得非常突出，“海爾—中國造”其實就是海爾希望向社會公眾傳佈的弘揚中華文化的具體做法。二是從小的方面來說，當某種文化成型時，文化和品牌一樣往往是與某些特定產品或服務相聯絡的，甚至是合二為一的。筆者不贊成現今出現的皮爾·卡丹電話機甚至皮爾·卡丹磁磚之類的東西，因為皮爾·卡丹多年來在世人心目中積澱的是服飾文化的概念，具有柔美性，與電話機或磁磚等剛性的東西風馬牛不相容。因此，在構建企業文化的初期，一定要把文化提煉與企業長遠發展戰略相結合，給人以相對穩定性與一致性的感覺。作為企業家更要切記：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有誤區。
海爾：以文化取勝
海爾現象是一個十分有力的文化致勝、企業不敗的例子。研究海爾文化有其典型的代表意義，這主要是因為從各方面講海爾都是中國眾多國有企業發展歷程的一個縮影。而最主要的是，海爾有她那歷經風雨仍高高飄揚的文化旗幟。
一、關於“海爾文化”
“哲商”張瑞敏與海爾文化。張瑞敏無疑是海爾的“靈魂人物”，他對於海爾的引導主要從三個方面進行：一是人格的引導。“做大事，不做大官”，其人生取向一反傳統官僚政治的平步青雲式，主張企業人應實實在在為社會貢獻優質產品與服務，在此過程中充分實現自我與社會的統一；二是主張用文化的精神來傳導海爾的價值取向。而其倡導文化精神的精髓是民族的精神與民族的追求。張瑞敏特別推崇老子“天下萬物生於有，有生於無”的思想，他認為充分發揮人的自覺性與創造性是極其重要的；三是管理中的哲理運用。張瑞敏非常善於運用經營中的小事來體現企業發展的大道理，因為他堅信任何高深的哲理如果不能還原為生活中的事實，並對其加以指導，就不是真正有用的理論，由此稱張瑞敏為“哲商”是恰如其分的。
憂患意識充斥其中的海爾文化。在論述海爾的諸多報告、文章中，大家不約而同地強調海爾的五個意識———質量意識、市場意識、使用者意識、品牌意識與服務意識。但依筆者之見，從文化的角度來說，這些意識都是來源於海爾文化的深層——憂患意識。沒有這一點，其他所有意識都成無源之水、無本之木。這種憂患意識又主要體現為兩個方面：一是在思想上不斷地走出自我，給自我加壓，“我們唯一害怕的只是我們自己”；二是在日常管理中實行“自我超越”，運用著名的“企業斜坡球體定律”（即“海爾定律”）實施“日清日畢，日清日高”的oec管理法。
“案例教學”與海爾文化。1998年，“海爾文化啟用休克魚”被哈佛大學正式編入mba的案例庫。有趣的是，海爾人很早就熟諳這一做法在實踐中的具體運用。在海爾歷史上，有三大著名“案例”一是砸冰箱與破舊觀念，建立全新的質量意識；二是“範萍事件”引發海爾管理觀念大轉變；三是海爾文化啟用“休克魚”達到企業經營新境界。經過上下廣泛討論，高層造勢，基層做實，這些都已沉澱為海爾文化經典，形成了海爾文化的淵源。
用人機制與海爾文化。海爾的用人機制包括兩個方面：一是競爭機制從根本上保證海爾文化的進取性，海爾提出要讓每個人都有自己的發展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”；二是合作機制從基礎上確保海爾文化的一致性，集團內部實行計劃經濟，而在集團外部則實行高度的市場經濟。
二、海爾文化的啟示
企業文化不是擺設，不是裝飾品，企業文化建設是一項十分艱鉅的工程。任何能夠撼動人心的東西均非朝夕之功，因此企業文化建設要求於細微處提煉精神，於繁瑣中汲取精華，積年累月，常抓不懈。
企業文化建設重在全員參與、整體互動。任何一件事情，只有你親身參與了，你才會有責任感。“事不關己”才會“高高掛起”，在參與的過程中讓職工體會成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，透過交流與融合，培養職工的責任感，逐漸形成大家共同首肯的價值準則。
企業家的人格魅力往往是文化層面活的偶像。研究百年不衰的大企業，我們會發現一個共同的現象：企業創始人的思想和作風對於企業文化的形成起著奠基的作用。在撲朔迷離、塵埃未定的情況下，領袖的洞察力、決策力是十分重要的，而這些綜合起來又會形成企業領袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社會中，這一點也是不可或缺的。海爾文化中的張瑞敏，有哲者氣度和大家風範，即具此種人格魅力，成為海爾文化大旗的旗手和海爾“聯合艦隊”的船主。
企業文化具有十分巨大的行業差異與個體差異。海爾目前是以製造業為主的集團企業，製造業更多強調的是兢兢業業、一絲不苟，在大量重複、枯燥的日常工作中體現某種精神，形成某種理念，規範人們的言行。設若是高科技產業，其企業文化的側重點將是競爭、冒險、效率等。另外，不同的人員組成、不同的產權結構等都對企業文化的風格與特點產生巨大影響。
企業文化必須保持相對的穩定性與一致性。包括兩個方面。
一是從大的方面講，中國的企業文化必須體現中國歷史、中國國情，不能像美國文化那樣張揚個人主義與獨行俠作風。海爾文化在這一點上做得非常突出，“海爾—中國造”其實就是海爾希望向社會公眾傳佈的弘揚中華文化的具體做法。二是從小的方面來說，當某種文化成型時，文化和品牌一樣往往是與某些特定產品或服務相聯絡的，甚至是合二為一的。筆者不贊成現今出現的皮爾·卡丹電話機甚至皮爾·卡丹磁磚之類的東西，因為皮爾·卡丹多年來在世人心目中積澱的是服飾文化的概念，具有柔美性，與電話機或磁磚等剛性的東西風馬牛不相容。因此，在構建企業文化的初期，一定要把文化提煉與企業長遠發展戰略相結合，給人以相對穩定性與一致性的感覺。作為企業家更要切記：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有誤區。