從兩個角度來回答這個問題，先回答如何構建系統的績效管理體系，接著回答好的績效管理體系有啥特徵，希望對您有幫助。

企業進行績效管理變革，構建系統的績效管理體系，一般要經過如下程式來完成，如圖所示。

一、如何構建系統的績效管理體系

1. 管理現狀診斷及企業基礎管理建設工作

構建績效管理系統，首先要對企業目前的基礎管理現狀有清楚認識，對企業管理現狀做系統診斷。在初步接觸的一些客戶中，透過管理現狀初步診斷髮現，公司領導期望透過績效管理解決公司面臨困難的初衷是很難實現的，因為公司目前的基礎管理水平會制約績效管理取得成效。公司企業文化、發展戰略、組織結構與管理控制、預算核算體系、崗位管理體系、薪酬管理體系等方面的基礎管理水平，都會對績效管理的實施帶來影響，要根據企業實際管理現狀提出系統的解決方案。

2. 績效管理變革可行性分析、風險評估

對企業基礎管理現狀有了清楚認識之後，就要對績效管理變革進行可行性分析和風險評估。如果認為公司目前進行績效管理變革的風險較大，則應積極創造條件或者暫緩變革。 績效管理變革不能啟動往往是由於企業基礎管理水平較差、公司高層意見不統一、目前變革成本太大、人員素質跟不上企業發展需要、公司執行力不夠等若干方面原因。事實上，對於績效管理變革而言，如果公司執行力足夠的話，為了公司長遠發展未雨綢繆，及早進行績效管理變革嘗試，透過對各級領導和員工的思想灌輸，透過多層次的培訓，使管理者和員工掌握績效管理有關工具、方法和技巧，透過激勵機制充分調動員工的積極性，績效管理變革的風險就沒有想象的那麼大了，只要堅持，績效管理就會取得成效。

3. 績效管理變革準備

公司決定進行績效管理變革後，需要進行績效管理變革準備工作。績效管理變革首先遇到的問題，是決定企業自己推動績效管理變革還是藉助外力來推動。藉助外部智力機構的模型、工具和方法，借鑑標杆企業的成功經驗，同時結合企業的實際情況，有助於績效管理變革取得成功。藉助外部智力機構來進行績效管理變革的好處如下：

第一是專業性，作為專業化的績效管理服務機構，無論在工具模型、經驗積累上，還是在績效管理變革策略、績效管理變革方案設計以及績效管理變革推動等方面，都有非常大的優勢。

第二，藉助外力可以更大膽地推進績效管理變革工作，可以免除高層領導的顧慮，往往更能使績效管理變革深入推進

第三，藉助外力進行績效管理變革工作，能保證績效管理變革公平公正性，能給股東、高管層及員工帶來多贏局面。作為第三方獨立機構，公平、公正地對待所有利益相關者是最基本的職業素養。

很多人認為諮詢公司只是公司老闆實現意圖的工具而已，這種認識是非常片面的。首先，在知識結構上，諮詢顧問具有豐富的理論和實踐經驗，諮詢的價值就在於改變企業目前的認識和提高企業的管理水平，如果企業領導說怎麼辦就怎麼辦，那諮詢就沒有價值了。其次，在企業裡，管理者和員工往往站在不同的角度看問題，管理者有時不能得到員工的真實想法，很多資訊對老闆是封閉的，因此老闆的判斷會出現錯誤。第三，站在全體員工的角度設計方案，只有使所有員工都滿意——至少做到不會有員工嚴重不滿意，那麼才會保持各級管理者和員工的積極性，公司的績效才能提高，老闆的最終目標才能實現，否則都是老闆的一廂情願。

第四，績效管理能給公司帶來更多的價值。首先，外部機構會為公司帶來新的觀念和理念，而這個層面對企業的貢獻將是長遠和持久的——觀念決定思路，思路決定出路。其次，透過對各級管理者和員工的培訓，使企業管理者掌握績效管理的有關工具、方法和技巧，能夠保證績效管理落到實處。

除了上述幾點，績效管理變革準備還包括宣傳造勢、變革策略和方法選擇等幾方面，這些內容將在後面的章節中談到。

4. 績效管理變革方案設計

績效管理變革方案設計主要包括績效管理體系設計、績效考核體系設計、績效考核指標設計等幾個環節，這是績效管理體系設計的核心環節。

構建績效管理體系的核心是構建績效考核體系，績效管理能否得到切實推進、落實，取決於績效考核體系的系統性和可操作性。在績效考核體系中，最核心的內容是績效考核指標。所有績效考核都是透過一定的指標來進行的，如果績效考核指標存在問題，績效考核就不可能有效果。

5. 績效管理實施

二、優秀績效管理體系的特徵

卓越績效管理體系特點績效管理對於企業發展非常重要，有效的績效管理能激發員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理則會帶來很多問題。

缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；

與企業發展階段及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織績效，還可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；

不公平的考核結果將影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。

目前，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各企業的重視，一些先進的管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人的績效提升起到了重要作用。績效管理發生作用的機制是透過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性，以充分利用組織的內部資源並提高員工的能力素質，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織績效提升。歸納起來，卓越的績效體系都具備以下基本特徵：

（1）體系設計：戰略導向、績效提升、激勵機制績效管理體系是站在公司戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效管理工作的重要環節。建立激勵機制要考慮企業員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的，而只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業而言，以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求的同時，不能輕視高層次需求對於某些員工的作用，因此設計激勵內容時要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特徵。

（2）內部管理：基礎管理、執行力、輔導溝通系統的績效管理需要具備一定的前提條件，企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化比較健康，公司發展戰略比較清晰，組織結構適應公司發展戰略，崗位責權明晰，薪酬體系能實現公平目標和激勵作用，公司預算核算體系完備。系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環節。

（3）推進實施：結果導向、過程控制、互動共擔、以人為本績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效的辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。績效管理注重管理者和員工的互動及責任共擔，建立有效的激勵機制提高員工工作積極主動性，鼓勵員工自我培養、開發、提高能力素質，進而提升個人和組織績效。卓越績效管理體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新並保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

績效設計，我覺得可以從以下幾個方便入手：

1、績效目標是什麼？就是說，績效設計後想達到什麼目的；

2、明確各崗位的崗位價值、根據崗位價值及內容設計；

3、包括行為表現和工作表現2方面來設計；

4、績效設計後一定要執行，不然達不到效果，也沒有意義。

建議先了解“海氏評估法”。

你好，我是幹HR工作的，我看了大家對績效管理的回答，個人認為從企業實用上講都不夠實際，所以我想談的專業一點、實用一點，我覺得這才是你需要的。

簡單說，你們公司從2019年起要推行績效管理，你想知道如何設計績效管理體系，以及在設計績效管理體系過程中要注意一些什麼問題？我在此一一答覆你。

首先談談企業績效管理體系包含哪些內容。在企業實際的績效管理應用上，績效管理體系包括績效管理制度體系、績效考核指標體系、績效考核體系、績效評價體系以及績效反饋體系，這些就是構建企業績效管理體系的基礎。所以，你就從我說的這幾個方面進行績效管理體系架構，然後再一個個地進行設計。

其次，如何設計績效管理體系。對於制度體系，你需要從具體的績效管理制度和流程操作上進行。對於績效指標體系，你必須與公司其他部門合作推進，分解公司戰略，從而落實到公司所有部門和崗位上，建立關鍵考核指標，形成指標體系。其他的績效考核體系、績效評價體系和績效反饋體系也按上面的設計方法開展。

最後，設計績效管理體系需要注意三個問題，一是績效考核指標體系必須公司所有部門全面參與，協同制定，且要根據公司戰略的改變不斷的完善指標體系庫。二是一定要有績效反饋，因為企業績效管理事關員工的績效工資，如果員工的績效考核出現問題和失誤，那麼暢通的績效反饋就極為重要。三是設計績效一定要堅持SMART原則，即績效管理必須是具體的、可度量的、可實現的、可操作的、有時間節點的，讓績效管理發揮重要意義。

總得來說，我主要是根據企業實際績效管理談一點我的看法，也算是一點經驗總結，尤其是績效管理需要注意的幾個問題，尤為重要，在實際操作中把握不好就會讓績效工作大打折扣。

績效管理體系是為了讓系統更好的良性運轉而產生，圍繞這一原則，開展制定，可與團隊高層共創，實施前與團隊成員溝通完善，祝早日取得好的成效，注意不要過於死板，剛開始初級階段靈活多變，後期成熟後慢慢穩定

績效管理是把員工的績效與收入掛鉤，以此來激勵員工的工作熱情。但這只是手段，而非本，公司的願景，使命和核心價值觀才是本。公司要在發展的同時，使員工在物質和精神上獲得幸福感，使員工和企業形成命運共同體。我們公司推行“阿米巴經營模式”就是一套行之有效的管理模式，我們推行了2年多，取得了好的效果，生產發展了，產量大幅增加了，消耗大幅下降，利潤增長，員工收入提高，實現了良性迴圈，步入了正常發展正軌！

不知道您具體是什麼行業，不同行業績效體系的設計是不太一樣的。但總體上講，績效考核體系的設計一定要遵循實用性的原則。首先績效考核指標的設定不只是領導要認同，員工更要認同。考核指標的設定要結合本職工作，結合崗位職責，行政部門、生產部門、銷售部門的指標既有共性，但更多的是差異，不能一概而論。其次，要知道績效考核的目的，是為了改善工作，提高效率，而不是為了懲罰。績效考核後的績效考核面談必不可少，只有知道考核分數為何低了，才能把工作做的更好。最後，考核指標的設定也不是一成不變的，當發現不合適的時候，一定要及時調整。

一定要了解清楚老闆推行績效管理的目的！

如果老闆只是為了考核員工的工作，就可以簡單些；

如果老闆真的是為企業的長遠考慮，打算正規化，那就需要認真策劃考慮了；

但是績效考核機制挺多的，不管哪種，都要給自己給老闆給同事留有一定的空間，以免遇到較真的人鬧翻。

第一步：形成變革共識和決心。

第二步：明確績效管理的最重要目的或意圖。

第四步：選擇機構和內部團隊共創設計體系或方案。

第五步：判斷實施績效管理的重點單元或部門。

第六步：試點推進實施。

這是我的起步領域

績效管理其實並不複雜：

不論是組織績效還是員工績效，本質上就是PDCA這樣一個迴圈，透過持續的目標跟進與改善提升，來提高組織的系統能力並促進員工成長。

績效管理據說很難，因為容易犯致命錯：做績效對業務缺乏透徹瞭解，推動起來反而制約業務發展，這也是戰略績效薪酬管理委員會要直接設在董事會那個層級的根本原因。罔顧公司現狀一味求高大上。目前績效管理工具大致有目標管理、KPI、BSC、OKR，他們是有因果關係的，複雜度和績效文化底蘊要求越來越高。如果一個公司連目標管理都沒有轉起來，卻上馬KPI，這些指標定出來也絕對玩不轉，很簡單，連目標意識都沒有，到時候KPI達不成公司內的結論一定不是大家不努力，而是那個做績效的水平不行。最誇張的是15年有公司找我，在KPI都還沒玩轉的情況下想要做OKR，這種情況我也只有呵呵了，哪位HR進去，估計也就是某某公司一年遊了。變革管理。人抗拒被改變，如何讓員工和管理者擁護績效管理，讓組織這艘鉅艦轉向，不是老闆同意就可以的，這個考驗HR的功力。如何做

1 清楚公司現階段基本司情，對症下藥的選擇管理體系，管用的才是最好的。

2 你能多大程度的調動整個組織，就可以預判你的績效管理會做到什麼程度。

績效理念宣貫

公司推行績效管理，需要由高層領導親自牽頭，宣貫推行績效管理的目標以及需要各部門配合的事項，爭取獲得各個崗位的充分認同。

績效管理委員會成立

建立推進績效管理實施的組織，明確委員會內各部門，人員的職責和分工，一般由總經理掛帥任組長，人力資源部分管領導任副組長，負責牽頭統籌績效落地實施工作，人力資源部，財務部，管理部等部門負責人任執行委員，負責績效管理工作的具體推進，吸納其餘各部門負責人作為委員會委員，負責績效工作對接與執行。

構建基於公司戰略與業務流程的績效體系

基於公司戰略的縱向績效設計 透過公司戰略，匯出戰略地圖，利用BSC的工具將戰略目標分解為財務，客戶，內部流程，學習成長四個維度，由相應部門承接，部門內再將指標分解至崗位，初步形成覆蓋公司所有崗位的績效指標體系。

基於業務流程的橫向績效設計 基於BSC的縱向戰略指標分解能夠構建一套有嚴密邏輯關係，自下而上支撐戰略目標的指標體系，但會存在部門牆的問題，各部門出於私利，容易出現各自為政的內耗局面。此時，需要加入基於業務流程的橫向指標設計，由流程主管對各節點的績效進行評價，單個崗位評分主體的多元化也有利於分散部門直屬領導評價過於主觀的問題。

配套的績效制度流程設計

績效指標體系設計完成後，應建立績效管理制度，明確績效考核的週期，績效評價及複核流程，績效面談及結果應用等內容，對績效實施流程，表單及申訴仲裁程式進行規範，保障績效工作的常規實施。

至此，績效管理的體系架構已建立完成，但這其實只能算是績效管理工作的開始，後期應跟隨公司戰略及業務的調整，對績效管理體系進行動態調整，並定期進行復盤，吸收各方的意見建議，總結得失，充分發揮績效管理的業務引領與全員激勵的功能。