這個問題就是把以前階梯薪酬改為以人的能力去定薪酬，相比較階梯薪酬寬頻薪酬更容易發揮這個位置的主觀能動性，從為了工作而工作變為我想要怎麼做好工作。即便是企業內部涉及輪崗和職位變動，不會因為職位和崗位的變化影響到對薪酬的考核。既然要對銷售做寬頻薪酬，個人認為幾個方面不可忽視。

第一、現在公司銷售團隊採用什麼樣的薪酬考核，如果只是單一的底薪加提成，在公司業務在高速擴張時還是很有用的，因為這個時候因為需要快速發展，而且公司整體銷售基數並不大，這樣可以刺激業務人員快速搶佔市場，同時公司也會快速發展。但是當一旦公司到了平穩期的時候，就要考慮薪酬結構的問題。當公司在平穩期時，銷售增長不可能再以特別高的增量率或著是幾何倍數的增長。這時候用寬頻薪酬就比較合適.首先公司不可能有那麼多的管理崗位，除了要制定合適的晉升機制，那麼這時候寬頻薪酬帶來的好處就是，留下優秀的銷售人才不造成優秀人員的流失。可能很多老闆覺得人走了就走了，但事實是一個公司只有一個穩定的銷售隊伍才會發揮更大的戰鬥力，但是在銷售隊伍發展的過程中需要不斷補充新鮮血液，做好銷售梯隊建設這樣才可以有的放矢。那麼寬頻薪酬在這個時候就可以發揮很大的作用。

第二、寬頻薪酬不是單一的我給你多少錢，而是透過寬頻薪酬告訴業務人員，在公司即便是一線基本銷售也可以拿錢拿到手軟，一樣得到公司的認可和重視。其實做銷售在物質上就是為了賺錢，而在精神上就是要有認同感和榮譽感（不知道大家有沒有看過，有個電影叫，求求你表揚我，其實這就是人在精神層面追求的東西），所以寬頻薪酬就是要發揮每個業務人員最大的個人能力和在公司的存在感。

薪酬制度很多公司都在說我想要寬頻薪酬，但是真正實施的時候卻又變了樣，單純的多給錢或者是假貨寬頻薪酬只會讓員工覺得，我只會為錢打工或者是公司已經不值得我留戀，因為沒有認同感所以會和公司漸行漸遠。一線銷售的一點建議，不足之處望大家指正！

首先，定銷售的崗位序列

然後，定銷售的崗位級別

然後，定銷售的職級薪等

最後，定不同職級薪酬重疊率

祝工作順利！

一、確定銷售人員的工資構成為：月基本工資十銷售提成十效益工資十公司福利

二、設計好銷售團隊的組織架構：銷售總監、銷售各部門經理、銷售人員。總監一名，部門可以若干個，部門經理可以有數個，銷售人員若干。

三、把公司的銷售任務分解，銷售任務分解到各部門，各部門分解到每個人。總監對公司全部的銷售任務負責，各部門經理要完成本部門的銷售任務，總監的收入和公司銷售業績掛鉤，部門經理的收入與本部門的銷售業績掛鉤。

四、按現有工資的80%發放每月基本工資，工資分為八個圍度，按現有檔位的工資標準x80%設定為三檔，往下延兩級，往上延五級。如現有月工資5000元，第一個月發放基本工資4000元，下個月沒有完成還往下降，完成好的往上漲，將工資的寬度劃分為八個圍度。八個圍度的工資標準可以按企業的實際情況設定。

銷售目標設立底線目標、進取目標、挑戰目標，完成底線目標的每月拿三檔以下，完成進取目標的拿4一7檔，完成挑戰目標的拿八檔。

五、銷售提成的設計

銷售提成的設計參照基本工資的模式設計，主要是鼓勵銷售人員多銷售產品，提高銷售量，多銷售多得。

六、績效工資的設計

績效工資：每季度或每半年發放。主要考核銷售人員的新客戶開發，重點客戶維護，老客戶的拜訪，各種銷售報表的統計，重要的是要根據季度、半年、年度銷售任務的綜合完成情況來發放。

七、公司福利由公司自行設計，也可以設計團隊旅遊等福利計劃，按照業績的不同檔對銷售人員進行旅遊獎勵。

濤哥是這樣理解的 要打造好銷售團隊寬頻薪酬，要做好以下五點。

一、透過崗位分析和薪酬調查做好準備工作

首先,確定薪酬結構為標準工資和提成兩大部分,其中標準工資分為基本工資和績效工資。

二、績效工資的確定

對於銷售人員,基本工資無績效工資，按7:3比例來確定績效工資,並設定兩方面的係數,無績效工資基數相乘，上下浮動績效工資,根據公司整體經營情況設定績效工資兌現係數0.8～1.2，0.8、0.9、1.0、1.1、1.2，,分別表示公司整體經營目標完成情況為:沒有完成、基本完成、全部完成、超額完成和超額很多等。

三、提成辦法的確定

我們可以設定一個目標提成額,可根據員工標準工資乘以不同係數確定,係數的改變可以決定提成佔銷售人員總薪酬的不同比例。依據銷售目標達成率和銷售價格，實現率兩個維度因素確定提成實現率。

四、薪酬發放

基本工資按月發放;績效工資按考核週期發放;提成部分按季度獎勵發放,每月預發一部分並按季度累積發放,在一、二、三季度每季度末根據績效目標的完成情況，確認應發提成額後，進行清算,在年末，根據全年的績效目標完成情況，支付全年的提成，扣除前三個季度和四季度前兩月已支付部分。

五、薪酬體系的實施和修正

確定薪酬調整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的測算,要由人力資源部門和財務部門共同按照工資臺帳，對銷售人員及其他員工績效薪酬資料進行統計分析。為了保證制度的適用性,公司對薪酬體系的定期調整也應做出一些具體的定義,比如機構崗位分析評價、員工考核按職級晉升、薪酬體系中各系數的確定和調整。

如何才能建立一支高效、高素質的銷售團隊？我想這個問題是企業的經理人們最關心的問題之一。銷售部門是企業通向市場過程中至關重要的一環，銷售人員把產品推向市場，讓產品最終體現出價值，又從市場中拿來資訊回饋給企業，他們是離市場最近的人。然而，如何才能保證銷售隊伍的高質、高效？如何讓這支隊伍能夠形成有凝聚力和向心力的團隊，忠心耿耿地為企業去開疆拓土？本期欄目我們邀請了幾位經理人朋友，侃一侃他們在建立銷售團隊時的一點體會。我們從中選了幾個關鍵詞作為引子，期望大家可以一目瞭然。關懷我選擇業務員主要選兩種人：一種是從來沒有做過業務的人，他們能夠按照我指定的路走，而且比較勤奮；第二種是工作非常出色的人，這樣的人我不惜花大代價挖過來。我認為，人關鍵是品質和心態，如果他能夠吃苦耐勞，有人格魅力，那他的工作一定不會錯的。而有些老業務員做得倒不一定好。我管理銷售團隊有這樣幾點體會：一是要求業務員都成為“舵手”、“醫生”，“舵手”能夠把握全域性，而“醫生”能在最短的時間內找出市場病症，並對症下藥。二是把愛心給業務員，真誠地關心他們。三、給他們灌輸技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。四、告訴他們要有自信、自尊、熱情，鼓勵他們多面對挑戰，對市場、對企業都充滿希望。我這樣的方法還是贏得了很多人的尊重的，也很有效。執行我認為銷售人員最應該看重的是品德，我們一般不要求他們有多強的業務能力，更多的時候我們都是招一些“空白人”，就是他們什麼業務都沒有做過。這些人都是從零幹起，很容易和公司一條心。而且我們能很明確地知道他們想要什麼，我們能給他們什麼。新的銷售人員進入公司後，我們一般對其有半個月的培訓，從做人、業務技能、公司情況、產品特點等方面對其進行統一的灌輸。而我們就是要做好“傳、幫、帶、教”的作用，把他們一個一個都培養起來。我認為，好的銷售人員首先要有“執行力”，執行力強，這個業務員就是成功的。我們要求業務員下去拜訪客戶，他們回來後都要填寫一個拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業務員也不敢怠慢。我們對新來的業務員一般都會“跟蹤”一段時間，到客戶那裡看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評價。從而發現他的優點和缺點，好的發揚，不好的指正，並且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。我們用人還有一個“秘招”，就是多用外地人員，這些人思想包袱比較輕，而且可以把他們集中在一起，我們同吃同住，象一家人。在不斷的交流中形成一種凝聚力，利於培養團隊精神。當然，我們也為他們提供廣闊的發展空間，讓他們感覺在這裡工作前途是光明的。責任心銷售人員是企業的中流砥柱，企業到底能不能發展下去全看這些人的工作怎樣。而如何去選擇業務員呢？綜合素質是考察業務員的標準。我們一般看他的業績、語言表達能力、個人的氣質、文化修養等等，如果這個人素質高，業務精，當然是最好的選擇。但是人無完人，因此選擇業務員的時候，我認為評判的標準中最關鍵的一點就是看他的業績。業績也是一個人綜合素質的體現。如果打分的話，業績這一欄我認為應該佔到80%的比重。構建好的銷售團隊，要培養銷售人員的責任心。銷售人員必須和公司的奮鬥目標一致，雖然每個人都不一樣，但是隻要有共同的目標，相同的見解和想法，那麼這個銷售團隊就有了核心，也就能擰成一股繩。我們經常召開一些小團體會議，交流思想和意見，激發銷售人員達到公司銷售目標的責任心，鼓勵大家團結起來，共同奮鬥，透過這些小會議把這些思想慢慢滲透到大家的頭腦中。好的銷售團隊都有非常強的向心力，我們就是要把這個向心力激發出來，讓銷售人員圍著公司這個“心”而努力工作，進而在工作中提高自身的素養。激勵我發現很多企業之所以人才流動異常頻繁，根本原因就在於激勵措施不到位，員工心裡有怨氣，要麼是一言不發憤然離去，要麼是向上級反映了也沒有得到反饋而鬱悶不已。二是獎勵承諾要及時兌現。在涉及到“錢”的時候一定要謹慎，但是謹慎不是摳門，而是不要輕許承諾，但是承諾了就要說到做到。有一句話說“人的耐心只有30天，因此工資是一月一發。”其實替業務員們想想：在市場上辛辛苦苦地工作，不過是相信公司能夠兌現承諾，給予他們實現銷售目標後可以得到的東西：或是提升或是獎勵。如果企業在這時候沒有及時兌現，那會給業務員的心理造成很大的影響。不僅會認為企業沒有信譽而對企業喪失信心，還有可能會導致對公司的不滿而跳槽到對手的公司。從以上幾位經理人的闡述中我發現一點，就是不管持何種觀點的人，都認為交流和溝通是非常重要的。構建一個好的銷售團隊，領導人就要想辦法讓大家齊心協力把工作做好，溝通是最好的工具。溝通的方式有很多種，但是最根本的就是要儘量滿足個人所需，在“發展”的大前提下把這些人的積極性調動起來。

按照我對寬頻薪酬的理解，就是要大幅壓縮薪酬級別，將原來傳統企業動則十幾甚至二、三十個薪酬級別壓縮成幾個，並將每個級別對應的薪酬範圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。

關於如何打造銷售團隊寬頻薪酬制度的幾點粗淺建議：

1. 制定銷售團隊寬頻薪酬時，必須要兼顧好以下這三個原則：

1）收入與行業平均水平的可比性原則，最終銷售團隊的薪酬不宜過高或過低於行業水平；

2）收入與崗位價值的符合性，要能體現崗位的合理價值；

3）體現出同種崗位下，優秀員工收入要比差一些的員工要高的公平性原則。

2.銷售團隊一般既強調個人能力，也要突出團隊精神，所以績效管理應該分成：團隊績效和個人績效兩個層面。以管理促業績，不能只偏重於團隊或只偏重於個人。

3.企業不能簡單地僅僅依靠寬頻薪酬這一項制度，還要是透過整個人力資源管理體系，同時運用多種手段去達到激勵員工以促進公司發展的目的。寬頻薪酬制度僅僅是整個人力資源管理體系中的一個重要組成部分，它與其他制度和措施相互搭配、互為表裡，才能取得更大的管理效果。

打造一個銷售團隊，一套完整的體系是必不可少的，要分紅明確，獎罰分明，條件允許可以設定一套股權激勵方案，提高團隊積極性，可以分配虛擬股分紅等！