餐飲服務升級正當時，服務模型、員工管理模式的正確開啟方式是？

先不說餐飲行業服務員怎樣服務，其存在本身都受到了一些人的質疑。

那麼，服務真的會被淘汰嗎？答案是NO。

有人預測，在未來的餐飲業中，服務將會出現兩級分化。

一種是有服務，個性化服務將越來越明顯，像海底撈一樣的服務會更加深入、規範，私人定製的個性化服務，也會逐步顯現威力。

一種是無服務，顧客參與度會越來越高，這種理念的核心是用與顧客的高度互動代替服務，比如，顧客可以自己參與做菜、端菜、洗碗，這種服務屬於無服務中的有服務。

筷玩思維（ID：kwthink）認為，在過度強調標準化、工業化的今天，服務反倒成了稀缺資源，而越稀缺的東西往往越有價值，不管是有服務還是顧客高參與感的無服務，最終的目的都是為了提升顧客體驗，就目前來說，有人的服務仍是主流，餐飲的服務升級正當時，與之匹配的服務模型、員工管理模式都需要被打磨。

先把人研究透了，再研究產品，從市場規律看服務升級

北京宴董事長楊秀龍說過一句話：“這個時代要研究人，不要研究產品，單單研究產品是沒用的，要先把人研究透了，再反過來研究產品，這就是供給側結構性改革最基本的含義。”

筷玩思維認為，這個時代，產品的更新迭代速度加快，市場變幻風雲莫測，產品的研究必不可少，餐企如果在服務上有自己的特色和核心記憶點，品牌的競爭力勢必會增強。

不同的市場階段對應不同的服務狀態，這是由市場規律和時代趨勢決定的。

第一個階段是賣方市場的階段，這個階段的服務，我們稱之為冷淡型服務，這個階段是沒有任何服務可言的，任何行業都是如此。

下雨天買傘，只要有賣傘的，錢不是問題，態度也不是問題，前提是賣給你傘；你賣餃子，一個人已經三天沒吃飯了，多少錢、多差的態度他都買，因為他要用餃子充飢。

商家在這個階段日子過得很滋潤，因為在賣方市場，商家佔據絕對的主動權，這個階段商家即便板著個臉，甚至產品沒有任何亮點，顧客也會絡繹不絕。在這種情況下，商家還有必要去大動干戈做服務嗎？沒有。

第二個階段是產品階段，這個階段的服務，我們稱之為生產型服務，生產型服務根本不需要考慮市場，只要研究產品就可以了。

以麥當勞、肯德基為代表的洋快餐在進入中國大陸後，帶來的是自助取餐的模式，在這個過程中，基本沒有服務的產生，它更像一種零售。

但現在，麥當勞增加了送餐到桌的服務，肯德基也開始增加輕食店和Bistro小館的業態，生產型服務的領軍餐企都開始變了，生產型服務還有存在價值嗎？

第三個階段是服務意識崛起的階段，這個階段的服務，我們稱之為友好型服務，它的特點是想給顧客服務好，但不知道該怎麼做，這是大部分中國餐企目前所處的狀態。

第四個階段是服務模式成熟的階段，這個階段的服務，我們稱之為優質服務，它的特點是服務精細化，比如，要把客群分類，老人、小孩、單身族分別該怎麼對待，早來的、晚走的、喝醉酒的分別該怎麼對待，都有精細的解決方案。

第五個階段是服務模式創新的階段，這個階段的服務，我們稱之為個性化服務，這種服務不排斥前面的服務，但是在這些基礎上，會配備一些私人定製的服務。

筷玩思維認為，不少餐企的產品、營銷、裝修都到達了一個很高的高度，但服務還處於最原始的階段，當我們談論餐企的服務時，視角不應僅僅停留在服務員的素質這種區域性的問題上，應該思考的是自己的餐企是否有一套完整的服務體系，服務升級正當時。

社交媒體時代要用服務出奇致勝，服務成為顧客新的記憶點

也就是說，餐廳必須要給顧客一個拍照、推薦的理由，要形成自己的亮點。服務也是如此，餐企一旦要做服務，就要做出不同、做出亮點，接下來，筷玩思維將列舉3種較為成功的服務模式，供各位餐飲老闆參考。

1)、極致服務：海底撈

海底撈的服務有許多叫法，比如保姆式服務、伺候式服務、變態式服務，雖然叫法不同，但最終指向只有一個，即無比精細的服務。

在海底撈，精細化的服務從排隊開始，排隊等候區會提供免費水果、小吃、雜誌等服務；點餐時，服務員會送上圍裙和熱毛巾，會給長髮女士送上髮夾，給戴眼鏡的顧客送上眼鏡布；就餐時，會有專門的服務員隨時待命，無需提醒就添水加料；甚至在衛生間門口都會配備專門的服務員，為顧客開門，當顧客進門時，不時提醒顧客小心。

2)、個性化服務：北京宴

個性化服務就是在規範化、標準化、程式化基礎之上的親情化和定製化的服務。

以北京宴為例，北京宴的亮點是做宴會私人定製。

舉個例子：有位顧客的媽媽過80大壽，地點安排在北京宴101房間，但工作人員在發信息的時候沒有發101這個序號，將酒店精心佈置後，把資訊改成了北京宴南山廳，寓意壽比南山。

老太太過生日的時候，北京宴為其煮了一碗長壽麵，面煮完端上桌，服務員開始講話，今天是您的生日，您嘗一嘗這碗長壽麵，有沒有似曾相識的味道。

老太太吃完後很驚訝，說這就是自己當年給兒子煮的面，廚師沒有講話，把口罩摘了下來，老太太一看這個廚師竟是自己的兒子，就在這時，背景音樂裡響起了燭光裡的媽媽，老太太開始抹眼淚。

我們來思考一下，餐飲業賣的僅僅是飯菜嗎？不是，餐飲業賣的不僅僅是飯，而是透過吃飯來表達人與人之間的情感，華人吃飯從來不叫吃飯，叫飯局，要理解局的意義。

北京宴有一種理念：抓住了顧客的心，他的錢根本不是問題，抓不住他的心，你要錢是不可能的。

3)、專家型服務：巴奴

一些餐廳的服務人員不僅通曉基本的服務之道，而且還是“專家”，不僅能為客人提供周到的服務，還擔當了知識傳播者的角色，讓消費者在用餐後增長見識。

巴奴毛肚火鍋的每個員工先是毛肚火鍋專家，才是崗位專家。

一個顧客一次夾了好幾片毛肚丟進鍋裡，服務員會立馬上前提醒，“咱家的毛肚要用筷子夾著，一次涮一片，口感才脆嫩”；鮮腦花剛下去沒多久，一位顧客就準備撈起來吃，服務員一邊喊著“停”，一邊比劃出酷似奧特曼的暫停姿勢，一下子逗樂了滿桌人，顧客都抬起頭，聽專家講鮮腦花的正確吃法。

據統計，爭取一個新客戶所花費的成本是維護一個老客戶成本的5倍，筷玩思維認為，服務恰恰是提高復購率的重要因素，不是每個餐企都能像海底撈一樣把服務做成自己的核心競爭力和壁壘，但優質用心的服務一定會幫助企業積累口碑，從而提高營業額。

要想員工把顧客服務好，先得把員工管理好

西貝曾經推出了開10萬+店的構想，其中一種重要的實現方式就是充分調動員工的積極性，讓員工擔當開店的重任。

其實，餐飲發展到現在，越來越多的餐飲企業意識到員工才是企業最大的財富，把員工管理好，員工才會去把顧客服務好，企業才能蒸蒸日上。

有的時候，不是服務員不想把顧客服務好，是手裡沒有服務的權力。比如，服務員發現一個顧客在不停地咳嗽，想送他一碗雪梨湯，但廚師長不配合，她就只好作罷。

北京宴設計了一種倒金字塔式的管理模式來解決這個問題。

這種模式的原則是：在服務上，誰最靠近顧客，誰的指揮權就最大，全體員工絕不允許對顧客說“不”。

因為一線員工直接接觸顧客，是最瞭解顧客需求的，因此，他/她反倒可以指揮前廳部、服務部、廚師和管理部，總經理倒成了整個餐廳最大的店小二。

但這樣的模式，不會造成餐廳混亂嗎？比如，一線員工對二線員工濫用權力，管理層無視員工的困難。

對此，北京宴設計了一種雙向評估的模式：上級評估下級，下級也評估上級；一線評估二線，全員評估職能部門，部門經理相互評估，這些得分最終會體現到績效獎金上，有獎有懲，公開透明。

“我也是從打工過來的，我知道工資對一個家庭的重要性，所有我不能輕易處罰員工。但各項規定的執行又不能‘有恃無恐’，所以設定了一個復活機制。”北京宴董事長楊秀龍稱。

所謂的復活機制是指捐款復活制，目的是讓那些評分不及格的員工，有改過自新的機會。

如果員工三週之內沒有再被扣罰，捐款將會返還；如果三週之內再有扣罰，捐款將會被收入到活動基金中，以改善員工生活。

除此之外，北京宴始終堅持的一件事是：開展每週一的企業文化大課，楊秀龍四年來一直堅持出勤，他稱“要日日月月年年的將服務理念植入到員工的腦海中，不斷鞭策他們”。

北京宴屬於高階餐飲，向一線員工下放權力的模式企業負擔得起，但對大眾餐飲就未必適用，下面將以令狐沖窯烤活魚為例，探討員工的管理模式。

令狐沖窯烤活魚透過股權入股和騷包模式穩定了員工的心，首先，令狐沖有200多名員工參與到了門店的投資，員工同時也是老闆，這種方式實現了人才穩定；其次，令狐沖還創造了餐秀表演，讓自己的員工上，透過各種風格的Cosplay把一餐飯變成一場Show，員工的熱情也得到了保證。

筷玩思維認為，顧客對服務的重視度日益提高，餐飲的人員流動性大是行業普遍問題，透過股權激勵、創新性的企業文化滲透等方式穩定員工的心，才能讓員工發自內心地為顧客服務，由此形成良性迴圈，進而帶給餐廳更多收益。

結語

對餐企來說，要打造讓顧客滿意的服務是一件系統的事兒，需要打磨服務體系和員工管理的模式，這個過程必定不會輕鬆，但服務模型一旦被打磨出來，將是餐企從產品力向系統力、品牌力進化的重要支撐。

餐飲服務升級正當時，服務模型、員工管理模式的正確開啟方式是？

先不說餐飲行業服務員怎樣服務，其存在本身都受到了一些人的質疑。

那麼，服務真的會被淘汰嗎？答案是NO。

有人預測，在未來的餐飲業中，服務將會出現兩級分化。

一種是有服務，個性化服務將越來越明顯，像海底撈一樣的服務會更加深入、規範，私人定製的個性化服務，也會逐步顯現威力。

一種是無服務，顧客參與度會越來越高，這種理念的核心是用與顧客的高度互動代替服務，比如，顧客可以自己參與做菜、端菜、洗碗，這種服務屬於無服務中的有服務。

筷玩思維（ID：kwthink）認為，在過度強調標準化、工業化的今天，服務反倒成了稀缺資源，而越稀缺的東西往往越有價值，不管是有服務還是顧客高參與感的無服務，最終的目的都是為了提升顧客體驗，就目前來說，有人的服務仍是主流，餐飲的服務升級正當時，與之匹配的服務模型、員工管理模式都需要被打磨。

先把人研究透了，再研究產品，從市場規律看服務升級

北京宴董事長楊秀龍說過一句話：“這個時代要研究人，不要研究產品，單單研究產品是沒用的，要先把人研究透了，再反過來研究產品，這就是供給側結構性改革最基本的含義。”

筷玩思維認為，這個時代，產品的更新迭代速度加快，市場變幻風雲莫測，產品的研究必不可少，餐企如果在服務上有自己的特色和核心記憶點，品牌的競爭力勢必會增強。

不同的市場階段對應不同的服務狀態，這是由市場規律和時代趨勢決定的。

第一個階段是賣方市場的階段，這個階段的服務，我們稱之為冷淡型服務，這個階段是沒有任何服務可言的，任何行業都是如此。

下雨天買傘，只要有賣傘的，錢不是問題，態度也不是問題，前提是賣給你傘；你賣餃子，一個人已經三天沒吃飯了，多少錢、多差的態度他都買，因為他要用餃子充飢。

商家在這個階段日子過得很滋潤，因為在賣方市場，商家佔據絕對的主動權，這個階段商家即便板著個臉，甚至產品沒有任何亮點，顧客也會絡繹不絕。在這種情況下，商家還有必要去大動干戈做服務嗎？沒有。

第二個階段是產品階段，這個階段的服務，我們稱之為生產型服務，生產型服務根本不需要考慮市場，只要研究產品就可以了。

以麥當勞、肯德基為代表的洋快餐在進入中國大陸後，帶來的是自助取餐的模式，在這個過程中，基本沒有服務的產生，它更像一種零售。

但現在，麥當勞增加了送餐到桌的服務，肯德基也開始增加輕食店和Bistro小館的業態，生產型服務的領軍餐企都開始變了，生產型服務還有存在價值嗎？

第三個階段是服務意識崛起的階段，這個階段的服務，我們稱之為友好型服務，它的特點是想給顧客服務好，但不知道該怎麼做，這是大部分中國餐企目前所處的狀態。

第四個階段是服務模式成熟的階段，這個階段的服務，我們稱之為優質服務，它的特點是服務精細化，比如，要把客群分類，老人、小孩、單身族分別該怎麼對待，早來的、晚走的、喝醉酒的分別該怎麼對待，都有精細的解決方案。

第五個階段是服務模式創新的階段，這個階段的服務，我們稱之為個性化服務，這種服務不排斥前面的服務，但是在這些基礎上，會配備一些私人定製的服務。

筷玩思維認為，不少餐企的產品、營銷、裝修都到達了一個很高的高度，但服務還處於最原始的階段，當我們談論餐企的服務時，視角不應僅僅停留在服務員的素質這種區域性的問題上，應該思考的是自己的餐企是否有一套完整的服務體系，服務升級正當時。

社交媒體時代要用服務出奇致勝，服務成為顧客新的記憶點

也就是說，餐廳必須要給顧客一個拍照、推薦的理由，要形成自己的亮點。服務也是如此，餐企一旦要做服務，就要做出不同、做出亮點，接下來，筷玩思維將列舉3種較為成功的服務模式，供各位餐飲老闆參考。

1)、極致服務：海底撈

海底撈的服務有許多叫法，比如保姆式服務、伺候式服務、變態式服務，雖然叫法不同，但最終指向只有一個，即無比精細的服務。

在海底撈，精細化的服務從排隊開始，排隊等候區會提供免費水果、小吃、雜誌等服務；點餐時，服務員會送上圍裙和熱毛巾，會給長髮女士送上髮夾，給戴眼鏡的顧客送上眼鏡布；就餐時，會有專門的服務員隨時待命，無需提醒就添水加料；甚至在衛生間門口都會配備專門的服務員，為顧客開門，當顧客進門時，不時提醒顧客小心。

2)、個性化服務：北京宴

個性化服務就是在規範化、標準化、程式化基礎之上的親情化和定製化的服務。

以北京宴為例，北京宴的亮點是做宴會私人定製。

舉個例子：有位顧客的媽媽過80大壽，地點安排在北京宴101房間，但工作人員在發信息的時候沒有發101這個序號，將酒店精心佈置後，把資訊改成了北京宴南山廳，寓意壽比南山。

老太太過生日的時候，北京宴為其煮了一碗長壽麵，面煮完端上桌，服務員開始講話，今天是您的生日，您嘗一嘗這碗長壽麵，有沒有似曾相識的味道。

老太太吃完後很驚訝，說這就是自己當年給兒子煮的面，廚師沒有講話，把口罩摘了下來，老太太一看這個廚師竟是自己的兒子，就在這時，背景音樂裡響起了燭光裡的媽媽，老太太開始抹眼淚。

我們來思考一下，餐飲業賣的僅僅是飯菜嗎？不是，餐飲業賣的不僅僅是飯，而是透過吃飯來表達人與人之間的情感，華人吃飯從來不叫吃飯，叫飯局，要理解局的意義。

北京宴有一種理念：抓住了顧客的心，他的錢根本不是問題，抓不住他的心，你要錢是不可能的。

3)、專家型服務：巴奴

一些餐廳的服務人員不僅通曉基本的服務之道，而且還是“專家”，不僅能為客人提供周到的服務，還擔當了知識傳播者的角色，讓消費者在用餐後增長見識。

巴奴毛肚火鍋的每個員工先是毛肚火鍋專家，才是崗位專家。

一個顧客一次夾了好幾片毛肚丟進鍋裡，服務員會立馬上前提醒，“咱家的毛肚要用筷子夾著，一次涮一片，口感才脆嫩”；鮮腦花剛下去沒多久，一位顧客就準備撈起來吃，服務員一邊喊著“停”，一邊比劃出酷似奧特曼的暫停姿勢，一下子逗樂了滿桌人，顧客都抬起頭，聽專家講鮮腦花的正確吃法。

據統計，爭取一個新客戶所花費的成本是維護一個老客戶成本的5倍，筷玩思維認為，服務恰恰是提高復購率的重要因素，不是每個餐企都能像海底撈一樣把服務做成自己的核心競爭力和壁壘，但優質用心的服務一定會幫助企業積累口碑，從而提高營業額。

要想員工把顧客服務好，先得把員工管理好

西貝曾經推出了開10萬+店的構想，其中一種重要的實現方式就是充分調動員工的積極性，讓員工擔當開店的重任。

其實，餐飲發展到現在，越來越多的餐飲企業意識到員工才是企業最大的財富，把員工管理好，員工才會去把顧客服務好，企業才能蒸蒸日上。

有的時候，不是服務員不想把顧客服務好，是手裡沒有服務的權力。比如，服務員發現一個顧客在不停地咳嗽，想送他一碗雪梨湯，但廚師長不配合，她就只好作罷。

北京宴設計了一種倒金字塔式的管理模式來解決這個問題。

這種模式的原則是：在服務上，誰最靠近顧客，誰的指揮權就最大，全體員工絕不允許對顧客說“不”。

因為一線員工直接接觸顧客，是最瞭解顧客需求的，因此，他/她反倒可以指揮前廳部、服務部、廚師和管理部，總經理倒成了整個餐廳最大的店小二。

但這樣的模式，不會造成餐廳混亂嗎？比如，一線員工對二線員工濫用權力，管理層無視員工的困難。

對此，北京宴設計了一種雙向評估的模式：上級評估下級，下級也評估上級；一線評估二線，全員評估職能部門，部門經理相互評估，這些得分最終會體現到績效獎金上，有獎有懲，公開透明。

“我也是從打工過來的，我知道工資對一個家庭的重要性，所有我不能輕易處罰員工。但各項規定的執行又不能‘有恃無恐’，所以設定了一個復活機制。”北京宴董事長楊秀龍稱。

所謂的復活機制是指捐款復活制，目的是讓那些評分不及格的員工，有改過自新的機會。

如果員工三週之內沒有再被扣罰，捐款將會返還；如果三週之內再有扣罰，捐款將會被收入到活動基金中，以改善員工生活。

除此之外，北京宴始終堅持的一件事是：開展每週一的企業文化大課，楊秀龍四年來一直堅持出勤，他稱“要日日月月年年的將服務理念植入到員工的腦海中，不斷鞭策他們”。

北京宴屬於高階餐飲，向一線員工下放權力的模式企業負擔得起，但對大眾餐飲就未必適用，下面將以令狐沖窯烤活魚為例，探討員工的管理模式。

令狐沖窯烤活魚透過股權入股和騷包模式穩定了員工的心，首先，令狐沖有200多名員工參與到了門店的投資，員工同時也是老闆，這種方式實現了人才穩定；其次，令狐沖還創造了餐秀表演，讓自己的員工上，透過各種風格的Cosplay把一餐飯變成一場Show，員工的熱情也得到了保證。

筷玩思維認為，顧客對服務的重視度日益提高，餐飲的人員流動性大是行業普遍問題，透過股權激勵、創新性的企業文化滲透等方式穩定員工的心，才能讓員工發自內心地為顧客服務，由此形成良性迴圈，進而帶給餐廳更多收益。

結語

對餐企來說，要打造讓顧客滿意的服務是一件系統的事兒，需要打磨服務體系和員工管理的模式，這個過程必定不會輕鬆，但服務模型一旦被打磨出來，將是餐企從產品力向系統力、品牌力進化的重要支撐。