我們常說一個主觀能動性，組織發展OD需要在發揚組織文化和價值觀的同時，最大程度發揮員工潛力，讓他們擴大對組織正面的貢獻，提高組織的效率。

OD通常和HR對比

近兩年，在HR眼裡，如果說有什麼比較吸引眼球，一個是HRBP，另一個無疑是組織發展OD。

一個精通組織發展的HR，年薪分分鐘秒殺其他各大模組。

可是，就如同HRBP一樣，OD似乎也是眾說紛紜，並沒有一個統一的概念。

這種現象也不難理解。

畢竟一來OD似乎比較高階，有種神秘莫測的感覺；

二來也是舶來品，在幫助企業尋求出路的時候，匆匆上馬。

卻忘了，外來和尚可能並不會說中國話，西方聖水可能造成水土不服。

一個好的ODer，不應該只知道“生搬硬套”，而應該在理解的基礎上，結合公司實際，打造出最適合的堅韌鎧甲。

OD定義解析

OD究竟是什麼？

應該從它的定義入手來理解。

組織發展，是將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上。

所以，它是一種符合科學規範的“行動”。

從這個定義裡，我們可以看出以下幾點：

1、OD的基礎是行為科學，它是在行為科學的基礎上演化而來的。

因此，如果在做組織發展工作時，並未體現出行為科學的“行動”特性，那就不是組織發展。

2、OD工作涉及到戰略、結構和過程。

這句話告訴我們，組織發展可以很大，大到組織戰略問題，也可以很小，小到單元結構。

這就為我們的工作開展釋放了一個明確的訊號：不要過分誇大組織發展的高度，它的層次依舊可以很低（具體後面會展開）。

3、OD成果的標誌是有效性。

在做完了一系列的OD工作後，如果並未取得效果，那OD就是失敗的，需要反省重來。

這一點和其他工作並無區別，如果沒有ROI，OD的存在又有何意義？

OD目標與理論支撐

OD，顧名思義，就是組織的發展，其核心目標是為了實現組織的“自生長”。

如果只是一味的以戰略做引導，在環境劇變的今天，已經有點“力不從心”。

只有讓組織長出自己的“心”，才能讓其成為真正的“活物”。

在上回分享HRBP的文章裡，懂點業務就敢叫自己HRBP？符合這5種特質才叫真BP！，我有提到，企業想要長久發展下去，除了戰略，還需具備兩方面能力：組織能力和員工能力。

因此，組織發展所需要實現的兩個分目標，無非是：

第一，組織內部如何快速實現員工能力的增長；

第二，整個組織如何更好的適應內外部環境。

並且，在那篇分享裡，我也提到了，組織能力的底層，就是員工能力。

所有員工的集合，構成了組織。

這裡就給到了我們一個啟示：

影響員工，改變員工思維，讓每一個員工具備組織思維，才能實現組織發展的核心目標。

改變員工思維談何容易。

它需要的不是一次兩次“雞湯洗腦式”的演說，而是一次又一次的行動灌輸，在實踐中慢慢塑造。

這也就回到了組織發展的本質：行為科學。

之所以行為科學能夠起到效果，是基於我之前分享的另一篇文章，認知層次不同的人，是很難溝通的，裡的一個理論：社會構建論。

人們選擇相信什麼，是基於外界行為給到他們怎樣的主觀感受。

對於同樣的事情，不同的人有不同的看法和思考。

如果他本人沒有具備某種意識，強行灌輸只會起到反效果，讓他感到厭惡甚至背道而馳。

所以，如果想讓員工把公司當成家，企業領導要做的不是一遍又一遍告訴員工，“企業是你們的第二個家，你們要為之努力”，而是應該以身作則，從實際行動上表明自己把公司當做了家。

讓員工加班加點，自己到點下班，員工怎麼會買賬？

OD工作九大層次

既然透過行為構建組織和員工能力，是OD的基礎。

那麼我們就已經不能認為，OD是高高在上的，它的層次可以很低。

這就回到了我們上面講到的組織發展涉及層次的問題。

從員工到組織，由低到高，一共涉及九個層次。

這九個層次，由員工、團隊、組織三個主體構成。

具體如下圖所示：

較低層次是個體和個體互動

此時的員工能力專注個體及個體的互動。

所涉及的工作無非是個體能力的提升、人際溝通與互動、協作。

我們經常說到的崗位勝任力、任職模型，就是針對此類工作的具體應用。

其次是團隊和團隊互動。

團隊內部的協作，是從個體演變而來的。

而團隊的互動，已經牽涉到專案組之間的互動。

該階段的能力提升，並不只專注每個團隊的內部，還要讓團隊的互動產生更大的效用。

接著是組織和組織互動。

低層次的組織互動，是不同部門間的互動。

高層的組織互動，是企業組織和外界組織的互動。

這是我們經常關注的部分，也是我們常常以為組織發展所聚焦的部分。

實際上，這只是整個組織發展的其中幾個層次而已。

組織和組織的互動，也就是現在日漸興起的“生態型組織”的基礎。

諸如BAT等網際網路巨頭，他們就是在透過自己的組織，構建一整個具備生態意義的組織形態。

並且生態型組織，一定是未來企業的發展趨勢。

它和寡頭或壟斷的本質區別在於，生態組織實現的是共贏。

透過資源的共享，能夠實現每個組織的繁榮發展。

這裡多說一句，想實現這樣一種組織形態，是離不開HR這樣一個群體的。

所以不要認為HR沒前途，HR大有可為。

最後是整個社會的大融合。

最高級別的組織發展，已經超脫了所謂的單個組織個體，而是放眼全社會，將其作為一個整體在考慮。

所以，組織發展的最高階段，是全球一體化。

這一點看似很誇張，但細想下來卻是“情理之中”的事情。

畢竟，整個社會，都是由各種人類群體構築起來的。

OD開展七問 ？

明確OD工作層次，是為了更好的定位。

定位準確，行動才會有效。

比如針對個人和組織的方法，就明顯不同。

搞錯了物件，只會越走越偏。

一個優秀的OD通常都會問自己7個問題，如果你也能回答以下這7個問題，那麼恭喜你，你已經具備了一個優秀OD的潛質。

第一問：定位在哪個層次？

這是OD工作開展的“第一問”，定位之後的工作開展，還要透過以下六個問題，一步步明確。

第二問：需要變革的是什麼？

也就是明確需要改變的是什麼。

比如提高員工的認知水平、增強團體的協作能力、懂得更好的控制情緒等等。

第三問：以結果還是過程為中心？

每一項變革的開展，都有兩個路徑，結果導向還是過程導向。

有些需要注重過程，有些需要看中結果。

比如認知提高，更應該是以過程為主。

第四問：開展方式是結構化還是非結構化？

如同面試一樣，結構化和非結構化都有其優劣勢。

根據需要的不同，選用的方式也不同。

第五問：變革開展采用哪種形式？

既然我們已經知道，變革涉及到三種主體，自然對應不同主體，有不同的方式。

比如我們常用的戶外拓展，就是一種團隊活動形式，目的在於增強團體凝聚力。

第六問：涉及到的人員有多少？

一個人的改變和一群人的改變顯然不同。

個體沒辦法做團體活動，團體也沒辦法很好進行個體修正。

不同人員，有不同形式。

第七問：需要用到哪些方法？

不同層面、不同物件、不同形式，都會有不同的方法。

比如培訓後的實操演練和閉卷考試，就是兩種不同的方法。

總之，組織發展本身並不玄乎，更準確的說，它涵蓋了目前人力資源工作的多個方面。

這也是為什麼，我們似乎總能在組織發展裡，見到我們已經很熟悉的勝任力模型、人才梯隊等等內容。

從這也可以看出，要做好組織發展，只靠幾個人、一個人力資源部門，是遠遠不夠的。

只有企業上上下下，都懷有居安思危的心態，才能全體發力，做好並且執行到底。