其實這個很難有通用的方法論，更多的需要就具體的專案來分析，我自己的經驗是，坑很多時候很難繞過，踩過以後才能增長相關的經驗，下次自然就繞過了

要做小計劃，不要步子邁得太大。成熟的組織超過3個月的專案計劃失控機率很高。不成熟的組織能保障1個月的計劃有序開展就謝天謝地。

如果一個專案經理帶領的專案計劃常常失控，自己會越來越失去信心，團隊成員也會覺得你不靠譜，跟著你混沒意思!所以我們接到專案任務，要合理分解任務以及拆分為子專案，帶領團隊讓一個個合理且看得見的小目標子計劃如期達成，才能最終走向專案的成功。

另外多說一句，一個人面對一個清晰的目標，步伐才會堅定，一個人面對一個未知的目標，會迷茫會猶豫甚至放棄，所以你要分階段給成員清晰的目標，讓專案成員堅定且有信心。

收到業務方或者領導一個需求，大家的第一反應是什麼!是馬上回覆沒有問題，還是回覆我先分析分析，然後在1個工作日內給你答覆。

　　我個人做專案的經驗告訴我接受專案需求，做專案計劃的時候我們應該悲觀，多分析、多確認，不要輕易承諾專案發起人。需要悲觀、冷靜的開展專案規劃工作收集需求。

但在執行過程中，專案經理一定要樂觀，充滿信心，因為專案執行過程肯定會面臨各種困難，如果專案經理自己都不樂觀，都不積極應對困難，掃清障礙，專案一定會失敗!

　　所以我的總結是計劃時要悲觀，執行時樂觀。至少你在團隊面前要信心滿滿，樂觀應對，畢竟是你這個專案的領頭人。

　報喜與報憂，有些專案經理好面子，喜歡報喜不報憂，覺得當前面臨的困難，自己可以想辦法克服，所以在專案執行過程一路喜報，可是常常最後專案快收尾的時候是愁眉不展。

　　因此我的建議是專案執行過過要時時客觀報憂，確保專案順利收尾。原因如下：

　　(1)專案初期，不可能估算出準確的資源需求、定義出清晰的專案範圍，確定最佳的解決方案，所以執行過程有“憂”是客觀正常的，不要覺得過程出現問題是專案經理的能力有問題;

　　(2)執行過程及時報憂，可以“調整”專案發起人的預期，必要時專案發起人會協助專案經理解決困難;

　　(3)執行過程及時報憂，專案團隊內部可以積極應當前的困難，也就是常說的工作要“前緊後松”，後期才有機會應對可能出現的未知風險。

你好，很願意回答你這個問題。我感覺不存在坑不坑的問題，肯定是我們的工作可能沒有到位。我們的單位前前後後上過了近20幾個資訊系統，由於我是資訊的負責人，所以每個系統我都會親力親為從頭到尾的跟進。我與軟體技術人員和他們的專案經理的溝通是貫穿整個資訊系統專案始終的。像你所說的專案管理當中的課程可能就是在專案實施上線驗收。整個過程中遇到的各種各樣的困難吧，首先，我覺得提前的溝通和對困難的預判是必不可少的。這種提前的溝通，然後制定合理的實施方案是整個專案實施成功的要素之一。一個成功的專案就是從這裡開始的。每個專案的實施都要有統籌的整體的組織領導小組。這個小組負責與使用人員的和技術人員的上下協調。根據之前，既定的實施方案，最終達到方案中呈現的效果是領導小組的職責。其次，就是培訓驗收。在此過程中，還會遇到各種新的需求和功能修改，而對程式開發技術上的難題會在此時更加的凸顯出來。這是領導小組的職責就發揮了重要的作用。他們會把雙方協調成一條道路上。而領導小組，一般由專案經理和資訊負責人及分管領導組成。各負其責組織判定決定都是由此小組產生。這樣就避免了溝通上的難點。其次，就是使用培訓和售後服務了，這個很簡單就不多說了以上是我的回答，希望對你這個問題有些幫助，謝謝！

經驗避坑。如果題主跟進的都是一些相似的專案，經驗累積確實可以幫助題主邁過不少坑。不過同時需要指出的是，專案經理長時間都跟進處理類似的專案，對個人成長或者職業增值沒有太大的幫助。比較給人感覺一直在做重複的專案。

自我成長最關鍵。我們不大可能預見所以得坑，但可以加強自身能力，總結優秀實踐(脫坑技巧)，遇坑填坑，也鍛鍊了團隊。

我們廠長教的，抓住三點就好。

報，聯，商。

報告，有事即可報告上司領導，領導知悉專案進度情況

聯絡，任何事情，分步驟，聯絡到具體的人，因為做事的是人。

商談，事情都是可以商量的，除開原則，商談可以解決專案中的所有問題。

畢業一年，大概做了五六個中小型的營銷活動，前不久雙十一第一次牽頭大型電商平臺社交賦能業務的大促，也是第一次做大型的營銷專案管理；期間踩過無數坑，熬了幾個月的夜，總算做了一個完成度較高的專案，也沉澱一些小小的經驗。希望踩坑經驗對大家有1. 明確好關鍵時間節奏

很重要的一點是：領導只會關注關鍵時間節奏，而這些關鍵節點一般不會超過5個。

所以在執行前，只需要把關鍵里程碑拆解出來，如啟動時間、招商時間、活動籌備時間、上線時間等，而這些關鍵里程碑對應的執行細項則交給各專案線的子PM負責拆解，這樣PM自己也不會限於籌備的細節中。

2. 寧願場面難看，也要把分工明確下來

和時間節奏同期輸出的應該是各線的KPI拆解和分工，而分工拆解下來並不是群裡一發就了事，而是要確保每個人都對分工十分明確，最好的辦法就是關一個小黑屋大家盡情撕扯，不能留有模糊地帶，畢竟這些模糊地帶一旦在執行過程中觸及，很可能最後攬下這個活的就是PM本人。

3. 明確好專案的輸出物和時間

這裡輸出物是PM在專案管理過程中需要用到的物料，如資源拆解表、KPI拆解表、專案時間管理表、專案方案、分工拆解表、啟動郵件、上線郵件、資料彙報郵件、資料統計需求表、覆盤框架、發聲戰報等（沒錯，這些都是我做雙十一的時候要輸出的物料），專案經理需要提前對這些輸出物進行拆解安排，如果是等著老闆來催，那基本上就是一天輸出三四份材料的工作強度了。

4. 最關鍵：明確專案目標

做任何一個專案，最重要的就是明確好整體大專案的目標，而這個目標一定是可以用資料去衡量的（沒有出現數據的目標不是合格的目標），而這個目標則是可以被拆解到各專案子線上，各專案子線再根據這個目標去制定對應的策略，比如整體目標假設是引流2億，那麼1億可以透過資源合作的形式去達成，1億透過社交裂變的方式達成等等。

二、策劃方案中

1. 如果只有三頁PPT，也要描述好自己的方案

以前做營銷活動，最喜歡洋洋灑灑幾十頁PPT放上來，但這種則很容易陷於細節，而且老闆也不會看。對大型的營銷專案方案來說，應該要做到三頁方案就能說明白整個專案的程度。

第一頁：專案的核心目標（往往是一個數字和對數字的解讀）；

第二頁：專案的核心策略（對上一頁核心目標的拆解以及可以概括專案的一句話）；

第三頁：專案的整體節奏（比如預熱期主打什麼，高潮期主打什麼）。

當然除了這三頁之外，也要思考彙報的物件和目的是什麼，如果目的是尋求老闆的支援，那麼方案還需要增加一頁需要老闆支援的事項，如人力支援/資源支援/經費支援等。

三、專案執行中

1. 學會給自己偷懶

一名會偷懶的PM，往往比勤奮的PM更加專業。因為PM的能力之一就是區分事項的優先順序，而人的精力往往有限，一名專業的PM應該擅長找到最省力的方法去高效的完成優先順序高的事項。所以不管是透過與其他團隊深度聯動/借力、把任務外包、把事項分配出去種種方式都好，PM只需要對最終的結果負責，不需要做一名親力親為的PM。

2. 預期管理適用於所有人

所謂預期管理，就是提前控制好其他人對專案的預期，包括老闆、合作團隊、執行同學等等。對老闆，需要提前把專案的現實情況/難點反饋出來，而不能一味“報喜不報憂”，要讓老闆有一個心理預期；對合作團隊就更應該如此，比如需求很有可能來回變動，就要提前反饋出這個客觀事實，合作團隊也好提前做好準備。

四、專案上線中

1. 善於利用多種渠道發聲

上線就是專案的show time，而專案經理就是一個幫助大家一起發聲的角色，一封言辭得當的上線郵件、一個有創意的工作群刷屏文案、一個好玩有趣的朋友圈九宮格，都可以幫助專案發聲。而發聲的目的並不是“形式主義”這麼簡單，而是要想辦法讓相關人員記住這個專案，也有利於後續的更多業務合作。

2. 出現目標完成風險要如何應對

除了前期向領導把控預期之外，作為PM也需要積極去思考解決方案，如果有需要領導推動的事項，則需要整理成彙報方式告知領導。如開頭先說明情況，再提出解決方案供選擇，完成目標一定會有很多方案，一般會根據效用&難易程度區分優先順序，所以解決方案裡最重要的是說出做了這些事可以有多大的效果（明確資料），這個方案是否是最優選擇。

五、專案覆盤

1. 覆盤框架撰寫

專案經理最痛苦的兩個階段：方案籌備&專案覆盤。在覆盤開始前，需要提前和領導確定好覆盤框架，每一頁PPT都需要得出明確的結論，而擬定好覆盤框架後，有一些內容在專案上線期間就可以開始籌備，比如一些資料的準備、活動截圖的籌備、合作方的反饋截圖等。

2. 專案成員內部覆盤

因為專案的覆盤往往是對上彙報的材料，不能陷於細節，而在專案結束後，專案經理可以組織一個成員內部的覆盤會，大家各抒己見，把自己在這次專案中遇到的坑，做過的事以PPT/Word/Excel等方式沉澱下來，對各專案成員而言是一次自我的梳理，而PM則是廣泛收集大家的意見，也有助於下一次的專案籌備。

除了這些之外，也想說，其實專案管理並不是看方法論就能一次性做到完美的，我更覺得它是一個在實踐中獲取簡單方法論的過程，但簡單的方法論在實踐過後運用起來會更加成熟。

差不多就是這些啦，祝各位和我在新的一年少踩坑，少背鍋，少脫髮，少熬夜，一起成長為一名合格抗壓的PM～