戰略是公司-一切工作的核心，能夠保證“做正確的事”。公司具體工作都要以戰略為導向，圍繞戰略目標的實現而開展。下面一起看看戰略目標是什麼，如何構建戰略目標體系。

戰略目標是什麼

戰略目標是指公司在一-定的時期內 ,執行其使命所預期達到的成果,是人們預期的數量格局的理想狀態,即想達到的狀態。有些戰略目標直接是這個概念的數量格局的形式，有些則是某種更少的概念甚至-一個概念 的指標，對後者須將目標轉化為格局。

公司往往將終極利潤目標分成階段性目標,階段性目標往往是橫向比較和縱向比較後得出的一種可接受的目標,不一-定是一種抽象的最優目標，公司沒有最優目標,評價最優的標準往往是同義反復的迴圈。通常情況下，公司在制訂戰略目標時，可以參照彼得.德魯克所提出的八個關鍵領域的目標。

公司戰略目標的八個方面

對於公司長短期發展前景與目標定位等方面的考慮,其關鍵不在於該使命目標是否一-定能夠達到，而在於要讓公司利益相關者等對此達成共識，願意積極投入。如國內某公司的創業者提出公司要在30年內進人世界500強,而其員工私下議論時卻認為這是吹牛,這種缺乏上下共識的使命目標表述顯然無助於公司戰略的推進。還有的公司資產在短短5年時間內從3 000元發展到3000萬元，因而提出在未來的5年時間內再從3000萬元發展到3 000億元。這一提法,除了需考慮市場容量支撐外,實際上就涉及對公司自身實力能否簡單無限同步增長的判斷。

戰略目標的設定,是公司使命中確認的公可經營目的、社會使命的進一步闡明和界定,也是公司在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。

構建戰略目標體系

對於戰略目標,既需要符合實際、相互匹配，更需要動態調整、適時修正，以形成上下共識、積極投入、靈活適應的公司生態。公司的成功不僅在於其內部的經營狀況，更多的要看其生存的市場環境。大公司要思考的是如何去改善大環境,不只是改善自己。在實際中,由於公司性質的不同、發展階段的不同,戰略目標體系中的重點目標也大相徑庭。同一層次戰略目標之間必然有先導目標。

戰略目標體系是一個綜合的系統，是由多個不同的戰略目標構成的，而每個戰略目標是根據公司未來的發展方向和總體任務所設立的。公司要想在激烈的市場競爭中實現可持續發展,必須有明確的公司使命和整體設想,為了保證總體戰略目標的實現，必須將其層層分解，規定保證性職能戰略目標,將公司整體利益和員工個人利益進行有效整合,充分調動和發揮公司員工的積極性和創造性,為實現公司的使命和目標而共同努力。

很多公司現在採用平衡計分卡，從客戶維度、財務維度、內部運營維度和學習與成長維度來確定戰略目標,四者之間形成一 種科學的目標體系。四個維度的目標透過因果關係聯絡在一起，學習與成長層面作為公司的無形資產為內部流程的改進提供了基礎;內部流程則為目標客戶創造並傳送價值;客戶價值得以實現，則可以提高目標客戶的滿意度、忠誠度；;目標客戶滿意，則可以實現財務成果。

平衡計分卡目標體系

戰略目標是對公司戰略的具體化，是公司在某一段期限內所要達到的預期結果,隱含了公司對某種競爭優勢的追求。

如何構建企業戰略目標體系

首先，讓我們看看什麼是戰略？

“戰略”的涵意：

《辭海》：“軍事名詞，對戰爭全域性的籌劃和指揮。”

《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。”

由Julius Caesar和Alexauder發表的軍事學原理，還可以進一步追溯到孫武的《孫子兵法》（公元前360年撰寫）

毛主席：“戰略問題是研究戰爭全域性的規律性的東西。”

戰略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程式和調配資源的具體方法。這是一個切合實際和有用的定義。

1、企業應確定自己的目標以反映對經營業績的要求；必要、連續的調整，是短期導向的、並應與長期目標保持一致；資源分配不僅要與企業的主要活動相匹配，而且要符合戰略目標一致性的要求。

2．戰略是一種事先（行動前）的計劃（plan）是對未來行動方案的說明和要求。

明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數人認為，戰略是一種計劃，一是具有主觀性，二是具有導前性。

對以上做一個簡要的歸納和我的理解，我認為戰略是透過對內外部所處環境做出了科學合理的分析與判斷，基於此而做出的一些合理戰略選擇，並透過有組織有意識地將此選擇分解成具有可操作實施的工作計劃，以此來實施企業或組織的螺旋式發展。

其次，讓我們來看一下戰略管理過程的具體

如上所述，戰略管理過程是一個螺旋式動態的管理過程，它主要是由戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價四大要素構成。具體過程如圖所示：

戰略管理的核心其實就是戰略目標的選擇構建問題，圍繞著這一核心問題，透過一系列的工具分析構建出了具有實操性的戰略措施及計劃。

戰略分析，主要分析外部環境的分析和內部環境的分析，正所謂要想制定出具有實操性的戰略，當要做到“知己知彼”，戰略目標設定的合理與否，很大一部分就取決於對戰略環境分析是否透徹到位，分析的越客觀理性，其戰略目標的制定越科學。

外部環境的分析主要是透過PEST分析方法來實施的，即：P是政治(politics)，E是經濟(economy)，S是社會(society)，T是技術(technology)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是透過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。

進行PEST分析需要掌握大量的、充分的相關研究資料，並且對所分析的企業有著深刻的認識，否則，此種分析很難進行下去。經濟方面主要內容有經濟發展水平、規模、增長率、政府收支、通貨膨脹率等。政治方面有政治制度、政府政策、國家的產業政策、相關法律及法規等。社會方面有人口、價值觀念、道德水平等。技術方面有高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展。

內部環境分析主要是分析企業內部情況而進行的科學分析，常用的分析工具有SWOT分析方法、波特五力競爭分析法等。

SWOT分析法，即態勢分析，就是將與研究物件密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，透過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究物件所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

透過科學的分析了外部環境和內部環境的基礎上，選擇適合企業自身發展的戰略（低成本戰略、差異化戰略、專一化戰略、綜合戰略等），進而確定了企業的戰略目標，圍繞這一戰略目標，再經過對企業核心管理層（特別企業領導人）、中基層員工代表，進行充分析調研分析，最終確定企業戰略和目標，基於確定的戰略和目標，分解制定企業的目標構成體系，即五到十年未來目標、三年戰略目標、兩年戰略目標、一年工作計劃，進而使戰略目標落地具備實操性。此過程為戰略管理過程的第二大要素，即：戰略選擇。

戰略管理過程的第三大要素就是戰略措施的制定和實施計劃的確立，此部分關第著戰略目標的能否順利實施，我們很多企業都能夠把前兩步做得比較不錯，可就在這第三步上卻出現了非常大的折扣，戰略措施的制定是為了保證戰略目標的有步驟、有節奏的實施，具體就在於戰略計劃的分解上，即年度經營計劃的確立和分解，而年度經營計劃又是由如下計劃組成：年度銷售計劃、年度生產計劃（年度排程計劃）、年度採購計劃，再配以年度財務計劃、年度人力資源計劃、年度資訊IT計劃等，當這些計劃能有序的確立後，“化整為多，全多為整”，整個戰略計劃的實施就具備了前提和依據。計劃的確立，再配個具體的措施來確保計劃的按部就班，滾動執行。具體的戰略計劃設立及分解、戰略措施的制定這裡就不過多展開了。

戰略管理的第四大管理要素就是戰略跟蹤評價，一個好的戰略成功與否，與戰略過程的跟蹤和評價調整是分不開的，之前有很多的企業，認為企業戰略制定好之後，形成了文字就認為企業是戰略是完成了，豈不知，戰略制定的完成僅是完成了整個戰略的20%工作，最重要的80%工作量，主要集中在戰略的跟蹤與評價調整上，戰略的制定一定程度上是一個務虛的過程，是在分析了大量資料、材料的基礎上得出的對未來思考的一些措施，這些措施和目標是否成功還取決於戰略的實施，而戰略的實施的好與壞就需要我們能夠及時的掌握戰略實施的動態過程。

所以優秀的企業一定設立了他自己的戰略管理部門，而且此部門的行政職務級別一定要高，最好是由企業一把手來直管效果為最好。

在目前這種競爭非常激烈的環境之中，企業的戰略管理越來越受到重視，這也是企業管理的一種由粗放式管向精細化管理的必經之路。

今曰之中國企業很難建立起長期的戰略目標體系。因為中國從對社會主義認知的產業經濟政治體系轉變為特色社會主義的市場經濟政治時期。人們對社會走向經濟建設由集體國家人民共有，已經只是在口頭上承認實際上已熱衷於私有，而且更多的人特別是管理者認定，只有激發私人利益才能產生生產熱情。只有利益驅動規則設計才能組織生產集合人材。失去對社會發展走向堅定目標的生產建設必然是短期速效之策的市場行為，也只能是權宜之計。目前反映到經濟建設中的交通房屋製造業以及上層建築領域中，領導管理，資訊指揮通訊的網路建設，金融教育醫療等方面國有私有售中分散反覆不定，造成人力資源大量浪費，而且解決問題並不能取到事半功倍的效果。

社會中的每一個生產企業只有在社會生產全域性之中認定自己所處的定位及其關係才能確定和構建自生企業的戰略目標體系。建立與企業相適宜的指揮體系，人材勞資體系，裝置生產體系，資源供求商貿體系，等等。