我曾經聽過很多傳統企業轉型的案例，失敗總結起來有幾個重要的點：

1.       轉型動機不明：很多企業是聽說了網際網路火，才會去尋找出路；或者是說自己的企業經營出現了問題，才去轉型的。而我認為，首要的是要了解為什麼要轉型，否則盲目轉型，無疑會事得其反。

2.       轉型戰略缺失：轉型分為業務延伸、戰略調整、開拓新商業模式等等。如果確立了轉型的戰略，會對轉型有很多幫助。例如原來是經營海鮮的線下企業，盲目模仿盒馬鮮生，或造成東施效顰。

3.       困難估計不足：電商從傳統電商、分享電商到社交電商，分階段的不斷試錯和學習。而傳統企業的經驗卻大多停留在傳統生意的規則，不瞭解起碼的規模效應、免費模式、長尾理論等，造成了無法切中要害。

4.       專業人才的不足：很多傳統企業在轉型過程中，沒有專業的網際網路人才，造成了跨界的難題。如我原來所供職的醫療IT領域，也是有很多“野蠻人”盲目進入了不瞭解的領域，造成了原始積累和所需資源的不對稱性，失敗率高到驚人。

5.       其他問題：還有諸如進入時機，具體策略，融資資本等多方因素造成的失敗。

總結一下，傳統企業轉型電商，既要和新電商競爭，又要和老牌企業競爭，很可能造成腹背受敵的困境，所以需要制定相關轉型戰略和不斷調整方向，反覆試錯，小步快跑。

 

為何90%傳統企業轉型電商會失敗？這個問題應該是指前些年的一種現象和結果，那時是電商對傳統行業衝擊最強烈的時候。

而現階段京東、天貓這些電商巨頭也是傳統企業，已經成為傳統電商，他們和線下的大賣場等業態在本質上並無區別，同樣需要進場費、陳列展示費、賺差價、做促銷等等。

事實上目前的商業正處於線上線下融合的階段，網際網路與實體店都在相互賦能、相互引流，因此即使是轉型，也不是傳統企業轉型電商的概念，而是往新零售轉型的邏輯。

回到問題，那為何90%傳統企業轉型電商會失敗？我認為最核心的事認知和基因這兩方面造成的。

認知缺失導致行動走形

當年，大部分傳統行業都知道電商大勢已到，自己必須改變。但電商到底是怎沒回事？如何依據自身的情況結合電商？要匹配什麼資源和團隊？有什麼步驟和實施計劃？轉型的目標和解決什麼問題？這些問題雖然會考慮，但往往會走形。

認知的不足，很多傳統企業認為電商就是在網上賣東西，把商品放在網上展示就可以，不就是網上商城嗎？做電商不是為了增加銷售渠道嗎？這個邏輯肯定是錯誤的，從沒考慮消費習慣的改變。

認知的不足，出現為轉型而轉型的情況，缺乏戰略思維主導。因此很多轉型是盲目的，盲目還表現在模仿和搬運巨頭的經營模式。從沒有結合自己的使用者和產品制定合理的轉型計劃。

認知的不足，致使認為只要自己設立事業部，原有的團隊就可以操作轉型，但事實上這是兩個板塊，以上戰略和計劃還沒有清楚，團隊的執行只會加速轉型失敗。

除了認知，習慣也是難以改變的。在轉型中遇到問題，不自覺的回到傳統行業的操作習慣，用以前的習慣和經驗解決現在的問題，有一些也許可以，但往往會干擾的使用者獲取和產品戰略，這種習慣其實就是破壞性的。

習慣性是波及到各個方面和環節，尤其企業負責人出現這種根深蒂固的思維習慣，轉型就很難完成。習慣和屬性關聯緊密，我們看看阿里巴巴和騰訊，阿里是做傳統電商的，在新金融、新零售方面都有所建樹，阿里也十分清楚社交的重要，因此在支付寶中植入社交場景，但幾年下來依然沒成功，後來獨立出來一個釘釘。

反過來騰訊指導自己是做社交的，從來不直接碰觸商品與供應鏈，只會入股京東和步步高等，並且在自己的社交軟體中植入購物場景。

總之，認知決定了戰略規劃、資源匹配和支援、團隊組建與執行計劃。基因決定解決事情的方法和自我改革的難度。認知和基因的組合會影響轉型的效果。基於此，我們經常會發現周邊有很多這樣的人：你在和那些傳統行業的人溝通思想、技法、邏輯時，他覺得他都懂，但讓他自己做，又什麼都做不成。不知道自己不知道，以為知道自己知道，這是最可怕的。

最後，無論走向何方，都要圍繞使用者和產品來開展，產品也是要基於使用者思維來設計和定位，只要堅守這個邏輯，再運用新零售、新媒體、新技法賦能，轉型並不難。

在傳統企業搞電商銷售10年了。自認為可以說點看法。

最主要的原因是：老闆思維

主要表現為以下幾個方面：

1、骨子裡瞧不上電商業務量

一些傳統企業決定做電商，起因不是老闆看好電商模式。而是公司生意越來越差，客戶慢慢做沒了，不知道一時間哪裡找客戶。只能把希望放到電商中來。 這種企業，一旦傳統生意回來了，又恢復重傳統業務，輕電商業務。他們認為，電商就是小孩子扮家家。

2、習慣了傳統生意模式

傳統生意，市場運營是以關係為核心，生意靠老闆的關係網。這種生意的好處是穩定，事少。客情維護到位，來錢快，而且穩定。隨著社會發展，現在的市場是以產品、服務為核心 。這恰恰是這些老闆不擅長，不願重視的。 當天發貨，三天發貨這些要求，你不如殺了他。

3、習慣了傳統的管理方式

傳統企業強調的是“管理”，而電商強調的是“運營”。傳統企業做電商，制度是不分家的。各種內部流程特別複雜，你要做個什麼事情，要申請，做錯了什麼事情，要報告。流程複雜的壞處就是打擊工作積極性。想刷個D，先得自己掏錢，完事了，寫申請報銷，找這個點頭，找那個簽字。一件小事折騰一圈。

4、老闆缺乏上進心 、自己不學習

老闆不主動不學習，麻煩一堆。事事彙報不說，還得各種解釋，而且要求口才得各種好，否則人家聽不懂這些”名詞“。你得跟老闆解釋啥叫“刷D"！跟財務解釋”這錢沒花出去，只是換個口袋“。最後累死，累活發現，工作都是在應付老闆，應付財務，應付同事中。

找老闆要推廣費用。“來，你給我說下，花這個錢，能給我什麼？“

找老闆做活動。”賠錢的生意，幹嘛要做！“

賺錢的時候，老闆很開心；花錢的時候老闆很不爽！

在我看來，這不是傳統企業轉型失敗的問題，而是電商以及幾乎所有的網際網路產業的馬太效應遠超線下，具有強者恆強的特徵。在強者恆強的商業規律之下，最多隻能有10%的企業稱的上是成功，而其他企業只能勉強維持，包括網際網路品牌。

線上強者恆強的前提是高性價比，而傳統企業電商化失敗主要原因就是並未打造出高性價比的競爭優勢。

一、線上更強的馬太效應使得高性價比成為基礎要求

1、網路使得消費者的議價能力更強

線上下，消費者受限於地理位置和時間等，只能在有限的品牌中選擇，從一個品牌更換到另一個品牌的轉移成本也比較高，且資訊不透明、難以比價。在線上，消費者可以在無限的品牌中選擇，還可以動一動手指就從一家店到另一家比價，轉移成本幾乎為零，且資訊透明化的評價體系使得消費者話語權更強。品牌很難再像以前一樣隨意定價，要更接近消費者的心理價位。

2、線上的規模效應更強

從競爭而言，一個產品銷售的越多、評價越高得到的推薦也就就越多，為了實現規模效應，品牌降價將成為主要手段。

3、線上的高固定成本、低邊際成本使得低價競爭成為主旋律

在某種程度上，推廣費用已經演變為企業的固定成本。一旦固定的推廣費用、人力、租金等成本產生，由於企業在網路上多賣一件產品的邊際成本幾乎為零，面對數萬家競爭對手，價格競爭終將成為主旋律。

因此，線上更強的馬太效應將不斷擠壓品牌商的價格泡沫，高性價比成為品牌在線上生存的基礎要求。

二、傳統企業電商化失敗的根本原因是並未打造出高性價比的競爭優勢

現階段，相對於一窮二白的網際網路品牌，傳統品牌其實更有優勢。也許四五年前，傳統企業轉型電商還會有思維僵化、基因不足的問題，但經過幾年的探索，傳統企業電商化的水平已經超越了一些網際網路品牌。

此點從以品牌銷售為主的天貓和京東的規模體量就可見一斑，其中至少80%以上的銷售來自過去的傳統品牌。以服裝為例，2018年天貓女裝前十名只有韓都衣舍是網際網路品牌，其他優衣庫、zara、ONLY、太平鳥等無一不是線下的老手。

為什麼線下強的品牌，線上也強？因為它們線上下就打造了突出的競爭優勢，能夠實現高性價比，如今把線下的能力複製到線上就更易於取得成功。

因此，90%的傳統企業做電商失敗，本質上不是轉型的問題，而是其線下並未具備高性價比等競爭優勢，也就無法在馬太效應更強的線上躋身10%的成功之列。最典型的例證是線下百貨服裝品牌普遍是7倍以上的價格，而線上消費者習慣的是3倍左右加價，試問這樣價格泡沫化的品牌如何在線上勝出？因為消費者很容易找到和你差不多款式的服裝，價格卻只要一半。

這話說的，你應該問有幾個企業做電商做的比較成功？機率有10%嗎？。。。那麼，錢去哪裡了？以阿里為例。一，天貓店。二，淘寶頭部店。三，壟斷房東馬雲等股東。餘者，是賺不到錢的。而這其中，壟斷房東們則又拿走阿里大部分利潤，小網商是賺不到錢的。前兩年有一份統計，是講在淘寶1000萬家賣家中，有700萬是全年不賣貨的殭屍店，能賺錢的均是廠家自己開的店。。。並且，網際網路房東是具有壟斷性和排他性的，均自成體系。淘寶天貓就和拼多多京東尿不到一個壺裡。前幾天格蘭仕事件就是證明這點。。。另外，商家來到線上，開分店的權利也受房東制肘。還是以格蘭仕為例，你來我天貓開，可以。去租別家鋪賣貨，則打壓。另外，你別管我場子租金高低，敢在別的場子賣低，就給你難看。。。這樣，中小傳統商家來到線上，便面臨三座大山。一，和廠家直接成為競爭對手，並和全國同行同場較量。二，線上房租並不比線下便宜，且水漲船高。三，線上房東日漸增多，消費人群日漸分散。。。而這是註定的，中國已成寡頭經濟。。。