具體哪個行業呢？工業標品還是農業非標品還是服務業？需要明白對方比你們低五毛的情況下是否有利潤呢？原料，管理，技術等方面能不能最佳化下成本？對方的意圖是什麼？只針對你們還是想要壟斷市場。你們產品本身還有沒有可以改進的地方？產品如果成本和品質都是死的，營銷方面有沒有突破口？服務能不能彌補價格劣勢。單一產品的話，能不能搭售其他利潤高一點產品？

一分錢一分貨，這是不變的道理！客戶需要質量差的價格底的產品，對不起，我不做！告訴客戶你的產品質量底線，我不能做底於這個質量的產品了，否則出質量問題，一但返工你就要虧錢，訂單也就不能長久，這樣做生意賺不到錢還影響信譽。一但質量出問題，人家不會知道是因為價格低導致產品質量下降，而是會說你做的產品不行。所以為了拿到訂單而降低質量和價格是不能長久的生意，這樣的生意不如不做！還有一個要記住，在客戶的心理永遠只有低價，沒有最底價！降價拿訂單會陷入惡性競爭。對手搶你的生意問題很複雜，要具體分析是什麼原因，是你們成本控制不好還是服務太差？找出具體原因，否則你降五毛他也降五毛，永遠沒個頭。提高產品的競爭力，你的客戶自然會找上門。

你賣30，隔壁9.9 ? 3招幫你打贏這場價格戰！

凡是做生意的，都喜歡藍海壟斷，恨不得天下江山一人獨大。但是呢，現在哪裡有什麼藍海市場，能有一點肥肉的地方，必然是群狼進攻，大企業的利潤在不斷地壓縮，小企業誓將價格站進行到底。今天你“大甩賣”，明天我“清倉價”，後天他再來個“店慶促銷”。

但是不管什麼樣的產品，總有更低價格的產品出現。不管使用者給出的價格有多低，總有人會接單。價格戰這種損招，就像一個瘋子要和你打架，你打回去你也變成了瘋子，你不打回去嘛就是給瘋子打的滿地找牙。但是，腦子是個好東西，思考下，總有方法能應對價格戰。

一

價格戰產生的原因

“價格戰”的根源在於各個門店之間產品雷同，外觀、造型、質量與效能沒有大的區別，同質化現象嚴重，售後服務沒有特色。對於消費者來說，更低的價格能買到同樣的產品，何樂而不為呢!

無論是主動發起還是被動參與，事實上，價格戰在日常營銷實踐中都不可避免，那麼面對慘烈的價格戰，我們該如何應對呢?

首先，分析價格戰是由誰發起。如果是由行業的領導者和挑戰者發起的，他們所發起的價格戰往往會對其他的同行帶來致命的打擊，必須給予一定的重視，否則結果可能會是災難性的。但如果只是除以上針對個別區域發起的話，就要冷靜，不要盲目的捲入。

其次，分析價格戰發生的背景和發動價格戰的經營者的目的。對於嬰童行業來說，目前正處於行業整合期，平均利潤相對較高，各式各樣的寶寶店像雨後春筍一樣冒出來。行業領導者為了取得更大的市場，就容易使用價格戰來擴大市場份額;行業挑戰者為了超越行業領導者，一般也會利用領導者出現危機時，利用價格戰這一武器。同時價格戰也容易出現在經營者無法忍受龐大的庫存時。 再次，對價格戰可能給自己造成的危害進行評估。價格戰爆發時，看捲入的門店數量，分析是所有產品還是部分產品捲入。

二

面對價格戰，該怎麼辦？

1.確定是否要參與價格戰。如果已經是一個在市場上很成熟，在使用者心中有一定地位的品牌，那就要慎重，因為一旦參與價格戰，會給顧客造成該品牌就值這個價位的錯誤認知，之後再漲價，會引起顧客不滿情緒。所以商家一定要清楚自己的品牌定位和價格體系，不要因為一時之氣就盲目參與價格戰。

2、要觀察價格戰的規模以及發起者，如果是由行業領頭者或是足以對行業引起較大影響的企業發起的，就要根據實際情況跟進，如果自身實力不足的話，就要適當採取收縮策略，不要全面鋪開，以免造成不可挽回的損失，而是要集中在自己的主要領地，進行有效進攻，同時對發生價格戰的產品進行淘汰(佔整體銷量小不重要)和改良(佔整體銷量大且比較重要)，致使儘快結束價格戰。

3、同時要注意在參與價格戰時，儘量不要採取直接降價的衝動方式，如果無法保證一定的盈利，參戰也將毫無意義。所以要採取靈活方式應對價格戰，比如降低部分商品或者服務的價格，採取分級定價策略，增加售後服務內容，提供超值贈品，提供折扣等等。給自己留有迂迴的餘地，在價格戰結束時，具有更多的機動性。

4、當價格戰發生後，如果形勢逼人，情況比較惡劣，可聯合其他店組成聯盟來抵制不參與價格戰。雖然這種聯盟往往會很快因為聯盟各方各打小算盤而流於破產，但是不應該放棄這一有效策略的嘗試和使用。

三

如何從長遠上來理性規避價格戰

1、爭取細節壟斷，找到定價權

沒錯，就是壟斷！壟斷也是一個常常被妖魔化的概念，其實並非只有龍頭企業才能做到壟斷，每一個企業都可以在某個細分市場追求壟斷地位。當所有品牌都把地圈完了，再進來的人，只能去創造別的概念，給市場洗牌。任何一個品牌都在避免直接競爭，而去追求細分市場的“相對壟斷”。只有做到細分化市場的壟斷，才能獲得在該領域的定價權，透過提高價格和利潤率，仍保持競爭力。

2、打造產品和服務的差異化

差異化是，就是別人無，我們有；別人一般，我們做得很有特色。同質化的產品由於具有非常明確的可比性，在價格戰中定價高的產品往往處於劣勢。而採取差異化處理後，則可明顯降低價格敏感度，減少因價格戰所帶來的不利影響。例如：三隻松鼠，一個很傳統的堅果零食，卻給能消費不一樣的者驚喜：專屬包裝箱、開箱神器、試吃裝，獨特的產品形象等，這些細節，就是產品和服務的差異化。使用者感受到了產品的用心。自然會為產品加分。至於是否比同行其它產品貴一點點，好像也沒有那麼計較了。

3、堅守品牌定位，緊抓利潤重心。

商家一定要清楚自己的品牌定位和價格體系，不能隨便捲入價格戰，要在平時不斷打磨自己品牌價值，明確價格上限和下限，以品質和服務競爭取代價格競爭。面對價格戰，要對短期損失與長期得益進行權衡，必要之時應該進行防守並承受一定的損失，以保住應有的市場領地以求得長遠發展。固守品牌定位，緊抓利潤這一根本。

在今天，無論是正在迅速發展的知識經濟、網路營銷，還是傳統商業模式，價格戰無處不在。但是消費者可能對價格敏感，但商家、甚至價格最低的商家都無法永遠在價格競爭中獲勝。一直試圖在價格上贏過他人，將是一場失敗的戰鬥。你的利潤將不復存在，你的品牌價值將受到巨大的打擊。在價格戰的博弈中，企業要靠挖掘自身優勢，獲取更多利益。最終靠產品說話，完勝價格戰，獲取應有的利潤，這才是可持續發展之路！

今天想和大家聊一聊價格戰的話題。

很多企業的負責人都很反感價格戰,但有時候又不得不去面對。這個時候該怎麼辦呢？也有的企業看到很多知名的網際網路公司,都在燒錢補貼各種賠本賺吆喝的套路。自己也躍躍欲試，但打完價格戰真的就能夠在競爭中脫穎而出嗎？現實的情況是有不少企業價格戰還沒結束，公司的現金流就先扛不住了。那這價格戰到底該不該打呢？

今天跟大家分享的案例，就是靠打價格戰起家的公司，他的名字叫“吉列”。很多男性朋友應該都比較熟悉他們的產品吉列剃鬚刀，雖然現在很多人都用電動剃鬚刀了，但吉列發展起來的模式一定要了解一下。吉利在手動剃鬚刀領域的全球佔有率長期高於60%。股神巴菲特從1991年開始買入吉列的股票一直持有，到2005年寶潔以總價570億美元收購了吉列。巴菲特把吉列的股票以換股的方式變成了寶潔的股票，巴菲特曾經把吉列與可口可樂並舉，認為吉列與可口可樂都是世界上最好的公司之一。

積累的品牌和品質造就了不可戰勝的競爭優勢，吉列一開始就很厲害嗎？當然不是。吉列剛開始一整年還賣不到100個刀片。所以很多創業的朋友不要著急，很多偉大的產品最初都是很慘淡呢。我們需要學會在黑暗中尋找光明。吉列的爆發是源於他的一個免費策略，他把剃鬚刀拆成了刀架和刀片，他把刀架當作免費的禮品送給當時的美國陸軍、銀行等部門。

他們相當於吉列的第一批天使客戶，拿到刀架以後肯定要用吉列的刀

片，因為國外人的鬍子都很多，刀片需要經常換。於是吉列的刀片成了消耗品。人們不斷地買吉列的刀片，吉列從此打開了激烈的市場。一年之後他就已經賣了1000多萬個刀片，後來他們就一直用低於成本價的刀架來打市場，直到他成為百億美金的巨頭。

這個案例能給我們哪些啟發呢？我們可以簡單的把吉列的刀架和刀片稱之為流量品和消耗品。刀架就是流量品並可以用低價，甚至免費的方式送給客戶，刀片就是消耗品，客戶需要持續不斷地購買才能使用。流量品就是用來打價格戰的，我們看各種公司的價格戰，大部分不都是為了流量來獲取使用者嗎？但需要注意的是，你流量品付出的成本需要能夠透過消耗品來收回。如果不具備這個條件就真的是在做公益了。這句話我想再重複一遍，你流量品付出的成本，需要能夠透過消耗品來收回。

吉列巧妙的地方就是，流量品刀架和消耗品刀片必須放在一起才能使用，這樣就不用擔心企業不賺錢了，所以打價格戰要有策略有技巧的。要把打價格戰變成賺錢的方式，而非賠錢的買賣。

說幾點

1靠創新，和智慧財產權保護。

2若是在非常具有競爭力的市場，務必搶佔價格最低點。避免去打價格戰，做自己能做常人不能做。

3政府宏觀調控是王道。

4資訊對稱，市場完全競爭，所有供應商的產品都是同質的。

5初期以邊際成本作為價格搶佔市場，在消費者心中先入為主，並防止競爭者的加入（因為此時根本不賺錢，根據市場原理，競爭者沒有動機進入）。並打造屬於自己的別人無法取代的特色與優勢。