請問你說的網際網路平臺是什麼？是個人企業網站還是b2b平臺？

做企業網站或者個人網站推薦用織夢，zblog系統比較好。

如果是做產品推廣，打造一個企業商鋪，推薦黃頁88和中國供應商效果不錯，另外勤加緣也可以。

我本身自己會做網站 最佳化推廣，以及b2b推廣，做網站見效慢，長遠來看還得是個人的網站有前途，短期見效還是b2b平臺快，但是不穩定

我也想做一個平臺，但是預算太大，沒辦法做大範圍推廣，所有的條件都不成熟，看著光鮮，有很多錢掙，其實要付出的遠比你想象的多

網際網路平臺本質上是一種集體契約

籠統地講，一門生意裡一定會有供給方和需求方。近幾十年，如果想做一門稍具規模的生意，大多數供給方的選擇是成立一家公司，透過合同關係來管理人，再由人來管理生產力和生產資料，然後把這些玩意兒組裝成產品，最終賣給需求方。

在理論上的市場經濟環境裡，如果一個社會里所有的供給方都是自由職業者，所有的需求方都能夠獲得充分的資訊找到這些自由職業者，那麼我們就不會需要任何公司。當然，這就像「真空中的球形雞」一樣是理論上的狀態，資訊不對等仍然是普遍現象。但隨著資訊科技的發展，更有效的生產模式已經浮出水面。

這種模式有很多名字：P2P、O2O、C2C、共享經濟——它們的共通之處就是用某種技術手段，將供給方與需求方的資訊直接聯絡起來。譬如 Airbnb 透過網際網路將房東和租房者連線起來，Uber 透過 app 將空閒的司機和用車人聯絡起來。以這些模式存在的實體，我們稱之為網際網路平臺——透過技術手段解決供給方與需求方資訊不對等的問題，將他們聯絡起來，並在這個過程中產生價值。

前面提到，在公司裡，管理生產過程靠的是勞動合同，也就是僱傭契約。建立並維護僱傭契約是相對容易的，因為這個過程實際上是用錢購買「正常運轉」。從一家公司領取薪水，就要按照這家公司的規則工作。然而如果需要用錢來購買規則，那麼隨著業務增長，維持規則的成本也就會越來越高。

對應地，網際網路平臺的優勢在於它們往往不佔有生產資料，也不需要僱傭勞動力來管理這些生產資料。譬如 Uber 不擁有任何一輛車，也不直接僱傭司機；鬥魚直播不需要為每一場直播購置電腦，也不需要和主播們產生僱傭關係。不佔有生產資料，意味著不需要直接維護生產資料，這樣可見的成本就大大降低了。

但是網際網路平臺需要維護那些「維護生產資料的人」。由於缺乏具有強制力的僱傭契約，網際網路平臺的任務就是制定一個可被供給方與需求方接受的規則，然後以某種手段讓他們遵守這個規則。這是一種無形的、集體的契約。

這個市場是否適合做平臺

常常會有人說，某個市場還沒有人做平臺，或者還沒有人做起來，我去做一定有戲！很遺憾，這個推理並不靠譜，因為一個市場沒有人做平臺，有可能真的是藍海，更有可能是這個市場並不真實存在。

我們要正確理解「某個市場裡沒人做平臺」的原因，要考慮的有幾個關鍵詞：需求、頻次、標準和利潤。只關注其中某一個點，就會產生如上的錯誤推理。

我們需要研究這個市場裡是否有某種商品或服務是剛性需求，這種需求的頻次是否較高，交易的過程是否已經標準化，以及每次交易的利潤空間是否足夠大。

如果不是剛性需求，那麼很可能面臨做了平臺但沒人用的局面；如果交易頻次不夠高，那麼很可能整個市場的規模不會很大；如果交易的過程沒有形成標準，那麼教育使用者的成本會相對較高；如果交易的利潤空間不大，那麼平臺也很難在薄利的生意裡分得一杯羹。

當我們認為一個市場確實真實存在，就要想辦法判斷在現有條件下自己是否能夠支撐一個網際網路平臺。一個很重要的判斷標準是運營成本，也就是建立並維護規則的成本。如果它成本高於直接僱傭勞動力的成本，那麼做網際網路平臺的意義就不是很大。

然而如果一個行業並沒有達到高度專業化的程度，那麼做網際網路平臺的成本就會相對較高。譬如這兩年火過一陣的股權眾籌，到現在來看沒有任何一家脫穎而出。每一家目前都處於教育使用者的階段，然而教育使用者是一個長期過程：首先要讓使用者接受這個領域的（只被少數專業人員掌握的）普遍規則，然後再想辦法讓使用者接受自家平臺的特殊規則——最要命的是，這些事情要為供給方和需求方都做一遍。

為什麼高度專業化、標準化的市場比較容易產生網際網路平臺？因為可以借用已有的規則，讓目標使用者容易接受。人類大腦的運作方式是用已有事物來解釋新鮮事物，我們要向一個沒有見過狼的人描述狼，多半會說「長得很像狗，但是會吃人」，而不是從毛色、體態、習性之類的細節開始。在舊規則的基礎上加以完善產生新規則，比憑空構建一套規則更容易讓人接受。

如果你的解決方案可以規避這兩個問題，那麼也可能有一些機會，譬如彼得蒂爾創立 PayPal 的時候也沒有什麼金融領域的資源。當然，目力所及的範圍內，我們也只看到了一個彼得蒂爾。

判斷一個行業是否適合做網際網路平臺是一件長期的事情，因為我們所處的時代隨時都有新狀況發生，「在不合適的時機進入市場」與「在合適的時機沒有入場」同樣是失敗。

好的解決方案應當能縮短鏈條

對市場 / 行業的判斷清晰之後，就要估算具體成本。估算之前，首先要有一個清晰的解決方案。

好的解決方案應當能夠縮短鏈條，這是一個簡單易懂的道理。整個業務的成功，需要鏈條上每一個環節都能正常運作；鏈條越短，成功的機率也就越大。然而這個環節在實踐中往往出錯，因為網際網路的影響，我們常常忽略技術產品之外的鏈條。

我們知道「在行」和「分答」都是線上約談專家的平臺，商業模式是類似的：對接專家和諮詢者，提高輕諮詢的效率，從而產生價值；解決方案則各有不同，在行是透過線上預約、線下面談，分答則是直接線上提問並獲得回答（本質上是粒度很小的約談）。

表面上看，在行的鏈條是這樣的：

使用者線上與行家約定時間地點

使用者與行家線下見面

使用者與行家結算

然而實際的鏈條，在運營的某個階段，有可能是這樣的：

幫助行家雕琢個人簡介、擅長話題等文案

在平臺推廣行家

使用者線上與行家約定時間地點

行家根據使用者問題準備答案

使用者與行家線下見面

使用者與行家結算

平臺向行家支付補貼

與之對應的，分答的鏈條大致是這樣的：

認證答主身份

在平臺推廣答主

使用者付費提問，直接結算

答主回答

使用者付費偷聽，直接結算

隨著平臺運營階段的變化， 以上鍊條也會隨時變化。如果不是考慮包括運營在內的完整的業務流程，解決方案的複雜度很容易被低估。實際上在搭建一個網際網路平臺的過程中，難點往往不是研發技術產品，而是在既有的商業模式基礎上，制定一個成型的解決方案。有的時候我們會把這個任務扔給產品經理，讓他 / 她苦思冥想，自己解決；但很多時候，這已經超出了一個初級產品經理的能力範疇。

有了解決方案，再去精細地估算成本

我們繼續以在行和分答作為例子，用假設的數字推算一下「拓展行家」這件事的運營成本——

假設拓展一個新行家需要一個運營人員打 4 次電話，每次電話 5 分鐘，外加 20 分鐘的書面工作，共計 40 分鐘，那麼運營人員每人每天的最大工作量是拓展 60 × 8 ÷ 40 = 12 個行家。假設拓展的成功率是 70%，運營人員的高效工作時間也是 70%，那麼這個數字就變成了 12 × 70% × 70% ≈ 6 個行家。

假設運營目標是半年內上線 5,000 位行家，那麼平攤到 180 天就需要 5,000 ÷ 180 ÷ 6 ≈ 5 位專職的運營人員。假設每位運營人員的人力成本是 ￥ 10,000 / 月，那麼這半年內需要在拓展行家這件事上花掉 10,000 × 5 × 6 = ￥300,000。

其他事務（如市場、推廣、技術開發）的成本也可用類似的方法推算。有了解決方案，就可以推算出一定時間內的大概成本；有了確切的數字，就可以知道自己是否能夠支撐這樣的網際網路平臺。

而從「在行」切換到「分答」，從線下約談變為線上回答問題，同樣是拓展行家的工作，平臺工作人員單位時間內的成果可以得到很大提升。譬如，分答的答主只有一段很簡短的介紹，文書工作就少了很多；分答的結算是在提問時完成的，因此不再需要一個單獨的交易完成確認結算環節；分答的答主不再需要興師動眾出來坐一個小時，因此也不需要在前期提供現金補貼……

有心的讀者可以自己估算一下，實現同樣的運營目標，在行和分答整個流程裡的大致成本分別是多少。

同樣的商業模式，套用不同的解決方案，運營成本就會顯著不同，同樣的錢能起到的效果也會截然不同。

產生使用者價值才能維繫平臺發展

這看起來是一句大白話，但實際上是網際網路平臺的核心競爭力。使用者價值和使用者體驗常常混淆，很多人容易認為產生使用者價值就是做好技術產品，仔細想想就會覺得這個命題並不成立。真正產生使用者價值的地方，在於如何透過對行業鏈條的解構，得出一個比現有流程更優的解決方案，從而提高行業參與者的效率。

所以做網際網路平臺的一個要點就是找到使用者效率的可量化的關鍵指標，然後想辦法提高它。譬如打車平臺的使用者效率關鍵指標可能是叫車、等車的時間，那麼它們（至少初期）產生使用者價值的方法就是擴大車的供給量。前文所說的股權眾籌平臺，使用者效率的關鍵指標可能是單位時間的投資回報率，那麼就要想辦法找到好專案並且說服他們選擇股權眾籌來融資。

產生使用者價值不一定是做好技術產品，但某個階段這個命題可能是成立的，一個典型的例子是餐飲 O2O 平臺，尤其是外賣平臺，正處在這個階段。譬如百度外賣會花很大精力去研發配送的演算法，因為供給方（餐館）和需求方（吃飯的人）都是相對充足的，那麼提高匹配的效率就成了提升使用者價值的最好方法。

想法可以借鑑，但商業模式是無法複製的，你可以把你的要求告訴軟體公司去做，但商業模式與軟體製作並無太大關聯。另外友情提醒，軟體做出來後，你將面臨的最大問題是訪問量。訪問太少不能吸引常用使用者，商業模式也就很難發揮作用。