首先要界定一下小型企業的邊界是什麼標準？以營業額論，目前市場上絕大多數企業還都是小型和微型企業。

撇開這個不說，僅以我們常規理解中的生活中的小企業創業者來說，大約營業額幾百萬，小几十號員工的來說，企業還處於發展期，人員團隊可能也說不上穩定，行業地位也肯定不是壟斷或者龍頭地位。

那麼，這個時候一個小企業的核心，一定是圍繞著生存，或者說透過找到可持續盈利的商業模式並獲得保障組織持續發展的資源比如人力和大客戶等。

1.探索出可持續發展的盈利模式，並能不斷迭代。（因為是小企業這裡暫不提擴充套件行業邊界）。

2.獲取保障組織快速發展或者搶佔領先地位的資源，如人才和渠道等。

經營企業中最常見的三個錯誤

第一個問題，在經營中很容易忽略顧客。

就像很多老師上課，一開始認為讓學生學到東西是最重要的，但是做了多年老師之後會有兩個習慣：

第一，他非常習慣於告訴你他研究的東西，並沒有琢磨你需要的東西；

第二，講課久了之後，他會比較堅持自己的很多判斷，可能比較難傾聽別人的不同意見。

作為一位老師陷入到這種境況的時候，他就離學生相對遠了。學生跟他之間不再是教與學的關係，某種程度上，他僅僅是完成自己要承擔的角色。

其實這是很普遍的現象，如果我們的經營按照這個方式去做，可能就會偏離主線。

第二個問題，職位越高、擁有決策權越高的人離顧客越遠。

我不擔心創業企業的管理者，也不擔心創業企業的企業家，因為你們就是在市場中打出來的。

我比較擔心的是，當企業發展到一定程度的時候，你就會離顧客非常遠，而且你職位越高，擁有的決策權越高，你離得越遠。

很多時候，我們遇到的最大挑戰，其實不是市場不行，也不是企業沒有機會，而是決策層離市場非常遠。

第三個問題，更關心公司的規模和盈利。

企業發展到一定程度，你一定會關心這兩個方面。

尤其是有資本給你的時候，你更加會關心你的規模、你的盈利、你的增長……在這個情況下，你就會發現你思維的關注點也離開了顧客。

2

創造顧客價值必須是經營者的信仰

為什麼我會提這三個現象？

實際上，我想告訴各位為什麼要先從經營這個模組講起。

我們做經營的人一定要記住，我們其實有一個信仰。

如果做經營你就必須堅守這個信仰，這個信仰就是你必須真正去創造顧客的價值，你一定要堅守這個東西。

一個企業是不是可以活得很久，我們把它稱之為可持續。我們看一個企業能不能可持續，核心只看到三樣東西。

1. 是不是與顧客共同成長？

這是一個非常奇特的要求。

舉個例子，我以前是從來不肯做影片、不肯錄影的。

第一，我對自己的顏值沒有那麼自信；

第二，我比較在意我每一件事情、每一句話。

因為自己要求高，所以我就不怎麼接受這種影片、錄影。

可是我今天不得不接受，原因是今天的顧客不怎麼看書，喜歡看影片和聽有聲節目。

很多時候就是這樣，如果你不這麼去做，顧客把你淘汰掉了，不管你的東西有多好。

2. 可不可以促進行業進步？

新興的網際網路企業都喜歡用一個詞“顛覆”。我們如果真的是做經營，不要用“顛覆”這個詞，應該叫做“推動行業進步”。

當你用“顛覆”這個概念的時候，你就會面臨兩個挑戰：

第一個挑戰是教育消費者，這件事情的代價是非常大的；

第二個挑戰是要教育整個行業，這兩件事情其實都是消耗成本的。

當“推動進步”這個概念取代“顛覆”這個概念的時候，不需要為教育顧客、教育行業消耗成本。

我今天提醒大家，無論是做廣告還是做經營，請一定要記住這個區別：

我們沒有教育任何人，我們其實是在喚醒、在說服、在達成共識。

這種區別往往會導致一些企業和另外一些企業的實際差距，這個差距會拉得很開。

阿里巴巴為什麼崛起得如此之快且普及量這麼大？

因為阿里喚醒了大眾一個最簡單的東西：天下沒有難做的生意。

它其實是在喚醒，而不是說“我要把傳統的零售業都顛覆掉”。即使阿里今天的業務佈局從線上沉澱到線下，也只講一個概念“新零售”，也沒有講把零售都顛覆掉。

如果你真的是一個經營意識非常強的人，你在心裡如果一直都裝著顧客和行業的時候，你很難用“顛覆”這個詞，一定是會用“推動進步”這個詞。

這個詞與顛覆最大的區別是，省去了兩個最重要的教育成本。

很多時候，我們沒有意識到這些動作的影響，有些成本是在無意識當中就消耗掉了。

人家總是問我：

為什麼你去輔導企業？運營企業的效果好像比較快。

我做這個選擇就是因為我很小心地去處理成本。

我們看得到的很多東西是有形的成本，經常忽略掉無形的成本。如果我們真做經營的話，可以很清晰地記住一句話：

經營的核心其實是用成本去做競爭，不是拿其他東西去做競爭。

物美價廉是經營永恆的道理，你心裡一定要非常清楚，因為這是人的天性。

任何一個消費者都有一個天性，希望花最少的錢得到最多的東西，這個算過來的邏輯就叫物美價廉。

3.是否與員工共同成長？

這是非常關鍵的要素。

首先，你的員工是一個有學習力的員工，還是一個不願意學習的員工？

這個很容易看。

其次，他願不願意接受公司所有的變化和調整？

創造顧客價值必須是經營者的信仰，你現在可能是個很小的企業，也許你是一個很大的企業，不管小還是大，如果想一個企業保持可持續，持續的原因只有這三個東西。

很多人會認為是不是技術挑戰它，是不是競爭對手挑戰它，是不是我的運氣挑戰它，是不是領導者的意念挑戰它……那些都會影響你，但不是真正影響經營可持續的根本原因。

我認為可以把它歸結為三句話。

1.產品是基礎

所謂產品是基礎，是指一個商業組織與消費者打交道的方式，可以是所提供的某項實物產品，也可以是某項服務。要做好經營，首要的任務就是向消費者提供的產品或者服務有價值，能為消費者所認可，最終形成購買，所以經營者的首要任務就是關注公司的產品或服務。

如何提升產品的品質、功能及其他方面的產品力，是經營者必須關注的第一個問題。為此，我們有必要向專注產品和消費者體驗的企業領袖學習，比如蘋果的喬布斯、海爾的張瑞敏、華為的任正非等，他們都是徹底的產品主義者，非常關注以消費者為導向的產品要求、產品體驗，當然也關注產品的成本、價效比等各方面的產品競爭力。我們常常發現凡是不關注產品的一把手，其公司也許可以抓到某個機會偶爾成功，但最終還是會被淘汰。

2.有沒有生意靠客戶

如果你的商業組織做的是B2B業務，毫無疑問，一把手必須有搞定客戶的能力，只有你親自抓住客戶，才可能有生意、有銷售。當然，好的客戶關係並不意味著你的客戶可以出更高的價格購買你的產品，而是在同等條件下，由於你們的關係到位，他才購買你的產品。就B2C業務而言，可以說有沒有銷售，就靠渠道和終端。渠道的寬度，銷售網點的多少，決定了你銷售規模的大小，也決定著你銷售質量的高低。你的渠道或終端離消費者越近，銷售能力顯然就會越強。所以，經營者要關注的第二個核心問題就是客戶關係，或者叫渠道的寬度、終端的規模及質量。我們注意到，就B2B業務而言，凡是做得非常好的企業，一把手都是發展客戶的高手。舉例來講，富士康一年7000多億元的銷售額，來自蘋果的訂單就達到45%，除了富士康的技術和能力之外，郭臺銘先生和蘋果前CEO喬布斯，現任CEO庫克好得像朋友一樣的關係，也是蘋果願意下單到富士康的關鍵因素。再比如，格力空調正因為董明珠Quattroporte幾十年來堅持平衡渠道、拓寬渠道，堅持不斷地增加終端網點，它的銷售才能實現年年穩步增長，甚至當與國美、蘇寧發生衝突時，哪怕放棄這樣的全國連鎖渠道，一樣可以繼續高速增長。

3.掙不掙錢靠供應鏈

在產品和客戶關係的基礎上，有了生意，掙不掙錢，就靠你的供應鏈能力了。所以作為公司的一把手，就要特別花大精力去提升供應鏈的能力。同樣的一單生意，有的企業可以贏利有的卻不行，根本原因就在供應鏈能力。當然，這裡所講的供應鏈不僅僅是指採購，還涉及產品設計、供貨及時性、存貨管理，甚至是客戶渠道和終端的存貨管理，供貨的速度和質量等方面。所以，供應鏈決定了企業掙不掙錢，這是我的深刻體會。

總而言之，作為企業的核心，在時間有限、工作量又非常大的前提下，一定要先抓企業經營的核心，即產品、客戶關係（渠道和終端）及供應鏈。在這三個問題得到解決的前提下，其他諸如管理的什麼流程最佳化、精益生產、績效考核、企業文化等都是錦上添花的工作。

小型企業的核心是現金流。通常講，小型企業生存發展有三大要素或稱三大支柱:收入、利潤、現金流。但小型企業往往比較關注收入與利潤而忽視現金流，殊不知阻礙企業發展甚至導致企業倒閉的恰恰是企業缺乏現金或資金鍊斷裂。如果把利潤比作麵包的話，則現金流就是空氣。人沒有面包還可以生存幾天甚至更長時間，而沒有空氣，人最多隻能存活二分鐘。因此說現金流才是小型企業的核心。

一個企業的核心分兩種：

一種是精神核心：我們成為核心競爭力，那就是凝聚力，凝聚力是透過團隊精神與合作意識來體現的。只有這樣的企業才是最有競爭力的企業。

另一種是物質核心：一個企業，我們大多數人都知道的，企業的企字是怎麼寫的，上面一個人，下面一個止，企業無人則止。所以說，企業的物質核心就是人。而這個人按在企業中的重要性分三種，第一種是最重要的就是員工，第二種是管理層(決策層)，第三種就是客戶。

為什麼說員工是最重要的，我們說人最重要，這個人就是員工，如果沒有員工工作企業就會停止發展。所以說，企業發展所面對的客戶就是——員工，而員工面對的才是客戶。只有客戶透過員工才能更好的瞭解企業。企業為客戶提供服務也是透過員工。所以說員工最重要。