苦撐了幾年的飛凡，終於謝幕了。萬達網科旗下的“原飛凡”等部分業務，將注入萬達、騰訊、高朋新成立的合資網路科技公司。

關於非凡為什麼會失敗，或者說萬達為什麼一直沒有把電商做起來，已經有各種分析。

2014年8月，業內傳出一個大訊息：騰訊、百度、萬達攜手打造飛凡電商，註冊資金50億元，萬達持股70%，百度、騰訊各持股15%。

“騰百萬”看似是一個豪華天團組合，結局卻並不令人驚訝。畢竟，巨頭與巨頭牽手，不一定就會真正產生化學反應。幾年來，飛凡電商一直沒有想清楚自己的定位，管理層頻繁更換，甚至有原高管離職後批評萬達家長式的管理文化，以及不太“網際網路”的管理氛圍。

騰訊、百度後來並沒有在飛凡電商做什麼投入，“騰百萬”早已成為泡影，但直到今天，飛凡電商官網上仍稱其“由騰訊公司、百度公司、萬達集團合力打造”，聽起來不無諷刺。

而王健林對飛凡電商的反思，也並不深刻。他在今年1月的萬達年會上，公開批評萬達網科Quattroporte曲德君（飛凡電商後來被劃到萬達網科旗下），稱不該給曲德君太多的錢，”我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。”此外，王健林認為原來方向也有偏差，“老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。”

如今，萬達又和騰訊、高朋牽手，表示要打造全球領先的線上線下融合新消費模式。三方在新聞稿中稱，對萬達廣場而言，可以透過微信等獲得巨大線上流量；對於騰訊，可以獲得海量線下流量和豐富場景，實現流量和技術落地，加快智慧零售戰略推進；對於高朋，可以獲得巨大業務流量，提升行業領導地位。

聽上去挺美好。但是，這家新的合資網路科技公司，在股權結構和治理結構上就留下了隱患。

在新公司中，萬達商管佔股51%，騰訊佔股42.48%，高朋佔股6.52%。考慮到高朋是騰訊投資成員企業，相當於萬達佔股51%，騰訊系佔股49%。而新公司的董事長由萬達商管Quattroporte齊界擔任，CEO由騰訊推薦、高朋CEO高峽擔任。

蜜月期一過，一旦萬達和騰訊出現分歧，勢必形成掣肘。儘管高峽曾經擔任過飛凡電商COO，對原飛凡電商、對萬達體系都比較瞭解，但畢竟他和齊界各為其主，騰訊文化和萬達文化也有很大差異，矛盾衝突在所難免。

這家新公司能否避免重蹈飛凡覆轍？讓我們且走且看。

彭博社5月29日訊息：

萬達網路科技集團最後一批裁員即將完成，裁員完成後，剩餘原萬達網科員工約300人將會去萬達網科和騰訊系高朋科技成立的新公司。據報道，除了萬達網路科技集團副Quattroporte兼營運長的劉允還在網科之外，萬科網科副Quattroporte趙瑞安、徐輝均已離職。2018年1月20日起，萬達網科業務全部停止，僅剩收尾工作。萬達的網路集團也不再作為單獨業務集團存在。

之前的媒體的訊息顯示1月20日起，萬達網科開始裁員，裁員比例達到了95%。由原先的6000人裁撤到300人。願意轉崗的員工可以轉到萬達的其它部門就職，不願意轉崗的員工自願離職。

據萬達官網的訊息，萬達科技集團旗下擁有飛凡資訊，快錢支付，徵信，網路信貸，大資料等公司。明眼人一看就明白了，萬達科技集團這個模式是照搬了螞蟻金服的整體構架。想在移動支付，線下消費，網路信貸領域多方發力。做成第二個支付寶。

但據我看的資料，萬達網科只是在飛凡網（主營電商業務）有實實在在在做。其他的部門實際上只是搭好了框架，還未來得及實施。

對於萬達網科的失敗，王首富在公開場合曾經有這麼一段話：

萬達集團為萬達飛凡燒了多少錢？

我在網上沒有找到確實的數字，在2014年的創立之初時候王首富曾經放下豪言要投資50億。在之後的三年中估計燒了大十幾個億。到了2017年，王首富只來了句“2017年，飛凡要在運營推廣方面有突破，明年要盈利，2020年要利潤過百億。”卻沒給萬達飛凡投多少錢。

王首富都不想玩了，等待飛凡的只有裁員解散一條路了。

超豪華管理團隊

2016年10月3日，萬達網路科技集團（簡稱萬達網科）在上海宣佈成立，由原萬達金融集團Quattroporte曲德君擔任Quattroporte一職。次年2月，萬達網科管理團隊開始組建。 新上任的幾位位高管均為谷歌、微軟、VISA等大型企業的高管：

副Quattroporte兼首席技術官（CTO）楊曉松 ，曾任微軟網際網路工程院副院長

副Quattroporte徐輝，曾任微軟大中華區副Quattroporte

Quattroporte助理王濟濤分管人力資源行政中心，曾任VISA中國區副總經理

coo梁嘉聲，曾任PayPal中國區首席財務官

萬達飛凡的首任CEO 龔義濤,曾任Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監。在飛凡期間年薪200萬。

飛凡集團的後兩任CEO，董策和李進嶺的年薪分別達到了400萬和800萬。

萬達網科對於人才的引進以及待遇還是非常慷慨的。

打造線上線下的閉環消費，發展垂直電商 飛凡的戰略制定沒有問題

雖然三年時間內換了三任CEO，但不得不說飛凡的戰略方針和當時的時機都不錯。2013年首任CEO龔義濤，花了幾個億做了垂直電商網站萬匯網。按照現在的總結明顯是踩對了風口。當時的小紅書，聚美優品和蘑菇街都是踩著這波垂直電商的風口起來的。

之後2016年 800萬年薪的李進嶺入職時，提出了實體+網際網路的戰略。具體是以萬達廣場等萬達線下的實體業務為依託，線上與線下結合。以給萬達廣場的中小商家提供統一快捷的pos服務為切入點。收集全國萬達廣場的交易資料，深挖會員消費行為。利用這些資料和飛凡APP集合，就可以加強線上和線下場景的融合，提升使用者購物體驗。打造自己的閉環消費。

就在同年，10月13日的雲棲大會上。馬雲提出了“新零售”的概念。萬達飛凡這一次又一腳踩在了風口上。

然而不斷賭對風口的萬達飛凡最終還是以失敗告終。既然戰略制定都沒有問題，那麼只能說輸在了執行上。

看過了各方面資料以後，我只能笑嘆到：萬達的確是一家沒有網際網路公司基因的企業。涉足網際網路業務必敗無疑。這和王首富認為的錢多錢少都沒有太多關係。

一.萬達飛凡APP的體驗不好

筆者曾經下載試用過飛凡APP，以下純是個人體驗：

首先，體積非常龐大——74M。

申請的系統許可權非常多——15種許可權。

安裝完畢以後進入介面，內容非常龐雜。大有拳打美團，腳踢微信，劍指支付寶的意思。作為萬達旗下的APP。把戰略做的大一些沒問題。但你總要給顧客一個用你的理由吧：使用者用美團是為了購物，用微信是為了社交，用支付寶是為了支付，用飛凡APP是為了……通通？

事實證明，燒了十幾億做出來的一個飛凡APP，坐擁這全國約130多座萬達廣場的的客流資源。卻遲遲沒有做不上百萬月活使用者級別。這不能不說是一個戰術上的徹底失敗。

二.但對於網際網路企業的靈活性和執行力，萬達是很難做到的

對於這點首任CEO龔義濤就說過：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做，我們網際網路企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型——想到哪裡就說到哪裡。”

一項業務的開拓，在網際網路公司裡可能就是開個會高層和投資人碰個面，確定一下專案的投入就可以實施了。接下來就是召集技術人員設立相關的專案團隊。

而在萬達飛凡一項業務的開展需要走以下的流程：寫一個前景可信性報告交飛凡高層——飛凡高層基本同意—— 指定具體的操作方案，資金預算繼續向上層報告。——飛凡上高層找王健林批示（王首富很忙的，得等）——批示同意後再找萬達金融申請專案款項，等待撥付——撥付完畢後再開始組建隊伍上馬節目。 我估計整個流程走完最快也是三四個月以後的事情，黃花菜都涼了。

這也是萬達飛凡三任CEO都幹不滿一年的直接原因。在萬達他們就像在天宮裡當差的孫猴子一樣不自在。

三.萬達也並不具備做網際網路和科技型企業的決心

網際網路企業最大的一個特點就是，公司成長初期純在做規模擴張。這個過程是一個燒錢的過程。所以每一家能活到今天的網際網路企業都是九死一生。著名的電商業巨頭亞馬遜虧損了二十年才開始盈利，剛開始做淘寶的時候馬雲就聲稱：十年之內不打算賺錢。

這種燒錢做規模的網際網路企業打法，在一家傳統的集團公司來說是很難接受的。萬達萬科最大的問題就是一直處於虧損狀態，其一年的費用支出就超過十億元。對於王健林來說，不賺錢就是最大的問題。

根據36氪訊息，萬達，騰訊和高朋成立一家合資網路科技公司，新成立公司將注入萬達網科公司原飛凡等部分業務。萬達集團在新成立公司中佔股51%，騰訊佔股42.48%，高朋佔股6.52%

萬達集團的核心競爭力是低價拿地，蓋樓，並且利用土地資源的優勢。可以線上下開出萬達廣場之類的商業專案，聚攏線下的流量。

但是很明顯的看出，萬達集團的企業文化是不適宜科技公司生存的。所以主導線上業務的科技公司如何能做到不被萬達母公司限制，又能和萬達的線下業務緊密的契合。就是擺在王首富面前的一道難題。

目前看來利用萬達的資金去入股，併購一些現有的具有科技基因的公司，以擴充資金的線上優勢。是一條比較可行之路。

不過有個數字還是讓我有點不好的預感：就是萬達集團在新成立公司中佔股51%……

但願這51%不會讓新科技公司走上飛凡的老路。