01. 構建系統的必要性
自中國商業銀行成立以來，從早期執行政策性職能到當前面臨激烈的市場化競爭，也經歷了一個“以產品為中心”到“以客戶為中心”的轉變過程。“以產品為中心”的時代，由於資本相對稀缺，中國商業銀行長期處於賣方市場，銀行設計產品，客戶被動接受。但是隨著直接融資市場的發展，以及信託公司、資產管理公司、小貸公司、P2P平臺、金融科技公司等新興機構的蓬勃發展，商業銀行的市場份額正在被逐步侵蝕。尤其在當前新應用和線上服務日益發展的當下，轉換銀行的成本越來越低，商業銀行作為典型的生產性服務業，如果無法滿足客戶日益多樣化的需求，提供更好的使用者體驗，為客戶提供更高的價值，那麼將進一步喪失競爭力，導致客戶的進一步流失。因此，構建以客戶為中心的銀行服務體系，對於商業銀行的生存發展有著關鍵性影響，具有顯著的必要性。
構建“以客戶為中心”的銀行服務體系｜行業洞察
02. 當前存在的問題
銀行提出並實踐以客戶為中心已有很長時間，但是在產品設計、業務流程以及組織結構等方面仍未很好地貫徹這一思路，主要存在以下幾個方面問題：
一是業務流程冗長。存在大量業務仍然依靠傳統人力進行資訊的採集和錄入，客戶體驗差、員工工作量大、流程繁瑣且長，也導致後續管理不便；
二是產品設計同質化嚴重，未考慮客戶個性化需求。不僅僅是銀行同業之間，單就福建農信這一二級法人體制上看，產品設計如在風險偏好設定上，經常存在未充分考慮省聯社與基層行社之間的差異，以及不同法人行社之間由於自身經營情況及縣市經濟環境不同造成的不同風險偏好。
三是組織結構未以客戶為導向，仍然體現出較強的以銀行或部門為中心的特點。一是客戶部門條塊分割現象嚴重，比如同一商戶，在不同部門其產品和政策不統一；二是相同產品功能在不同部門有所重複。就福建農信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因為分屬消費金融部和普惠金融部，就存在不同的產品管理政策等。
四是大資料的應用不夠充分。一方面，不同系統間資料未有效打通，形成整合；另一方面，也未能對現有客戶資料有效利用，導致營銷手段仍然較為粗放。即使透過與第三方合作，獲得了大量的外部資料，也容易過分依賴外部資料，而忽視了對自有資料的有效利用。
03. 轉型建議
1、貫徹“以客戶為中心”的理念
商業銀行全員上下應該要認識到，銀行不只是單純地提供產品和服務，而是要為客戶提供解決問題的方案，並協調多方資源為客戶提供服務。銀行與客戶也不是一次性交易的關係，而是要建立長期關係。
2、以客戶群分類為導向分配資源
基於自身業務以及開放銀行、直銷銀行、與第三方合作等方式，商業銀行可充分獲得客戶資訊以及行為資料，並在此基礎上，依託大資料技術進行客戶畫像及客戶群分類。
客戶群分類可基於多種維度，一是價值貢獻維度。一般而言，按照客戶的價值創造，可分為高價值客戶和普通價值客戶。根據“二八定律”，銀行80%的利潤來源自20%的重點客戶（即高價值客戶）。因此，銀行必須集中大部分資源為這20%的客戶提供服務。但是，銀行也要注意提升普通價值客戶的貢獻度，以及對長尾客戶價值的挖掘；二是基於客戶所屬行為進行分類，例如車貸使用者，可歸為“車主”客戶群，房貸使用者，則可歸為“房主”客戶群等等，在此基礎上提供對應的一套產品服務解決方案。
3、融合“線上+線下”服務，構建金融生態圈
一是打通線上線下渠道，為客戶提供完整的流程體驗。實現從“單一渠道”向包括ATM、移動端、網際網路、客服中心等在內的“全渠道”轉型。對福建農信而言，要進一步豐富手機銀行功能，在手機銀行實現定期存款、大額存單轉讓，提升客戶收益，以應對資管新規帶來的衝擊。同時，基於多渠道融合，也可進一步實現客戶畫像和精準營銷。例如可以將一個客戶在網點的開戶資訊與移動端瀏覽基金產品的頻次和時間聯絡起來，識別出該客戶的理財需求，從而有針對性地為其推送基金產品，增加客戶粘性。
二是注重產品設計的個性化。以客戶生命週期為依據，打造產品組合，提供綜合服務解決方案。從生命週期角度對客戶進行服務，銀行與客戶的接觸將不再是一個點，而是一個貫穿其生命週期的綜合解決方案。進一步則可圍繞客戶生活的方方面面，打造金融生態，實現從提供單一金融產品到提供泛金融產品，甚至非金融產品的轉換。以“車主”這一類客戶群為例，傳統的銀行服務集中於相關金融服務，例如汽車分期貸款等，但是如果從更高的層次整合銀行內外部資源，則可以聯合產業鏈上下游企業，共同為客戶提供涉及典型用車場景的整體產品與服務解決方案。例如個人學車、購車、停車、修車、購買車險、繳納罰款等等，這需要銀行與駕校、4S店、交通管理部門、保險公司等第三方機構合作，實現資源的有效整合，從而為客戶提供包括金融與非金融服務的整體解決方案。針對“房主”這一類客戶群，也可以在房貸之外，提供涉及價格比較、交易地區分佈、中介等資訊的非金融服務。
在此過程中，要注重根據客戶實際情況進行個性化方案制定和差別化定價。對福建農信而言，基於二級法人體制的特殊性，要注重因地制宜，推動建立“省聯社建設統一大平臺+行社屬地因地施策守住本地市場競爭力”的新型全省市場競爭攻守發展模式。同時，充分發揮大資料作用，提升風險監控規則及模型，更快速地識別風險，簡化業務流程，差別化定價。
三是透過建立權益系統，打破銀行內部甚至與合作機構間的壁壘，實現線上線下的生態圈閉環。一方面，實現網格化營銷模式，利用地圖平臺、積分權益平臺等與繫結的收單使用者、合作開戶的商家進行積分應用；另一方面，實現業務間的融合，例如針對存款產品，可考慮在利率之外增送積分，流轉至繫結的掃碼商家進行積分使用等。由於農商行在銀行業競爭中處於較為弱勢的地位，在這過程中要注重對自身權益的保護。
4、融合企業文化，打造個性化的客戶體驗
在銀行業激烈競爭的當下，僅僅滿足客戶需求是不夠的，更需要的是顛覆，是超預期，帶來與其他銀行不一樣的價值增加，這裡的價值增加可以體現在收益、服務體驗，也可以是精神層面的獲益。企業文化無疑是一家企業最獨特的事物。銀行為客戶提供產品與服務的過程，其實也是一個傳遞企業文化和價值觀的過程。在價值文化的傳遞過程中，產品服務將不再同質化，而是被打上了企業的獨特烙印，這也使得銀行與客戶之間建立了精神層面的連結。例如福建農信以支農支小作為其企業使命，那麼其涉及到的扶貧助農貸款可以作為一個獨特的產品系列，傳達的是產品背後扶貧助弱的胸懷；林業貸款，例如福建農信的“福林貸”，傳遞的則是綠色金融的理念。一旦價值觀得到客戶認同，使客戶產生共鳴，則將進一步拉近與客戶的距離，產生更為深刻的情感關係連線。
5、建立專職客戶經理制度
當前商業銀行的客戶經理側重於貸款發放與管理工作，另有理財經理提供理財產品銷售服務等。但在“以客戶為中心”的理念下，銀行不再是提供金融產品冷冰冰的機構，而是客戶的關係銀行，客戶則是銀行的關係客戶，銀行要與客戶建立長期的、密切的關係。
客戶經理作為銀行與客戶的媒介，其作用應進一步強化。具體來看，作為一個專業的客戶經理，其不但需要具有專業的銀行業務知識，能夠提供綜合金融方案，可以為客戶提供一站式金融服務，更為重要的是擁有當地的專業知識，熟識當地人文經濟情況，作為客戶的“金融管家”，其必須代表銀行對客戶的最高了解。不但需要了解客戶自身的情況，而且還需瞭解客戶所開展的業務、所依賴的市場及其交易對手(經濟活動鏈上下游及其相互關係)等。這種瞭解是一種持續的過程。
同時，專職客戶經理制度的建立，也需要一套能夠對客戶需求進行快速響應的流程機制設計作為基礎。
二是組織架構方面，要以客戶為中心，實現業務板塊的合縱連橫。一方面使得客戶經理可以對銀行各種產品與運作過程有相當的認知，另一方面為客戶經理形成綜合化金融服務方案提供支援。
此外，研發設計體制也要對應調整。福建農信目前基於科技96336平臺作為科技需求服務的統一出入口，可以及時掌握行社的最新業務動向，提前做好科技支撐和儲備，但仍需繼續完善省聯社科技專案建設與基層行社“互聯互通，共同分享”的模式，構建科技與業務共享平臺機制。同時，可借鑑網際網路產品開發思路，快速上線產品原型，並基於客戶反饋持續最佳化迭代，實現產品對市場的快速響應。二級法人體制下，針對行社創新、特色等業務，可以在部分地區試點先行，進而推廣到全省，提高系統的時效性。
三是業務流程模式改造方面，透過遠端集中授權、集中作業平臺等將實現對大量後臺業務進行集中化處理，從而將更多的人員從後臺轉為前臺，扮演好客戶經理的角色，更好地與客戶建立好關係。此外，要充分應用生物識別、人工智慧等創新技術，進一步最佳化業務處理流程，提升客戶體驗的便捷性與安全性。
6、建立以客戶為中心的評價體系
為建立、推動和持續完善以客戶為中心的服務體系，一個重要方面是建立一套相應的評價體系，將“以客戶為中心”納入銀行的績效考核範疇。除透過客服、監管機構等行內外渠道收集市場對本行客戶服務的評價資訊外，還可以建立評價指標機制，從(1)客戶關懷度——客戶對與銀行互動時的感受;(2)便利度——客戶對渠道可接觸或訪問性和質量的看法 ;(3)執行卓越度——對交易流程和所獲取的資訊的看法;(4)產品和服務的質感度——對產品和服務質量和可獲得性的看法;(5)物有所值度——客戶是否覺得自己從所支付的費率和費用中獲得了對應的價值;(6) 品牌認受度——客戶是否信任銀行並相信他們的品牌資訊等六個方面出發獲得對當前服務體系的評價，並持續改善。
04. 結語
面對激烈的同業競爭和金融科技的雙重夾擊，對中小銀行來說，市場份額面臨著被進一步蠶食的風險。在生存發展面臨巨大挑戰的當下，更要把握住競爭的實質，從文化理念、體制機制建設、產品研發、生態構建等多方面入手，認真貫徹落實“以客戶為中心”的服務理念，構建“以客戶為中心”的服務體系，從而更好地應對複雜多變的市場。
01. 構建系統的必要性
自中國商業銀行成立以來，從早期執行政策性職能到當前面臨激烈的市場化競爭，也經歷了一個“以產品為中心”到“以客戶為中心”的轉變過程。“以產品為中心”的時代，由於資本相對稀缺，中國商業銀行長期處於賣方市場，銀行設計產品，客戶被動接受。但是隨著直接融資市場的發展，以及信託公司、資產管理公司、小貸公司、P2P平臺、金融科技公司等新興機構的蓬勃發展，商業銀行的市場份額正在被逐步侵蝕。尤其在當前新應用和線上服務日益發展的當下，轉換銀行的成本越來越低，商業銀行作為典型的生產性服務業，如果無法滿足客戶日益多樣化的需求，提供更好的使用者體驗，為客戶提供更高的價值，那麼將進一步喪失競爭力，導致客戶的進一步流失。因此，構建以客戶為中心的銀行服務體系，對於商業銀行的生存發展有著關鍵性影響，具有顯著的必要性。
構建“以客戶為中心”的銀行服務體系｜行業洞察
02. 當前存在的問題
銀行提出並實踐以客戶為中心已有很長時間，但是在產品設計、業務流程以及組織結構等方面仍未很好地貫徹這一思路，主要存在以下幾個方面問題：
一是業務流程冗長。存在大量業務仍然依靠傳統人力進行資訊的採集和錄入，客戶體驗差、員工工作量大、流程繁瑣且長，也導致後續管理不便；
二是產品設計同質化嚴重，未考慮客戶個性化需求。不僅僅是銀行同業之間，單就福建農信這一二級法人體制上看，產品設計如在風險偏好設定上，經常存在未充分考慮省聯社與基層行社之間的差異，以及不同法人行社之間由於自身經營情況及縣市經濟環境不同造成的不同風險偏好。
三是組織結構未以客戶為導向，仍然體現出較強的以銀行或部門為中心的特點。一是客戶部門條塊分割現象嚴重，比如同一商戶，在不同部門其產品和政策不統一；二是相同產品功能在不同部門有所重複。就福建農信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因為分屬消費金融部和普惠金融部，就存在不同的產品管理政策等。
四是大資料的應用不夠充分。一方面，不同系統間資料未有效打通，形成整合；另一方面，也未能對現有客戶資料有效利用，導致營銷手段仍然較為粗放。即使透過與第三方合作，獲得了大量的外部資料，也容易過分依賴外部資料，而忽視了對自有資料的有效利用。
構建“以客戶為中心”的銀行服務體系｜行業洞察
03. 轉型建議
1、貫徹“以客戶為中心”的理念
商業銀行全員上下應該要認識到，銀行不只是單純地提供產品和服務，而是要為客戶提供解決問題的方案，並協調多方資源為客戶提供服務。銀行與客戶也不是一次性交易的關係，而是要建立長期關係。
2、以客戶群分類為導向分配資源
基於自身業務以及開放銀行、直銷銀行、與第三方合作等方式，商業銀行可充分獲得客戶資訊以及行為資料，並在此基礎上，依託大資料技術進行客戶畫像及客戶群分類。
客戶群分類可基於多種維度，一是價值貢獻維度。一般而言，按照客戶的價值創造，可分為高價值客戶和普通價值客戶。根據“二八定律”，銀行80%的利潤來源自20%的重點客戶（即高價值客戶）。因此，銀行必須集中大部分資源為這20%的客戶提供服務。但是，銀行也要注意提升普通價值客戶的貢獻度，以及對長尾客戶價值的挖掘；二是基於客戶所屬行為進行分類，例如車貸使用者，可歸為“車主”客戶群，房貸使用者，則可歸為“房主”客戶群等等，在此基礎上提供對應的一套產品服務解決方案。
3、融合“線上+線下”服務，構建金融生態圈
一是打通線上線下渠道，為客戶提供完整的流程體驗。實現從“單一渠道”向包括ATM、移動端、網際網路、客服中心等在內的“全渠道”轉型。對福建農信而言，要進一步豐富手機銀行功能，在手機銀行實現定期存款、大額存單轉讓，提升客戶收益，以應對資管新規帶來的衝擊。同時，基於多渠道融合，也可進一步實現客戶畫像和精準營銷。例如可以將一個客戶在網點的開戶資訊與移動端瀏覽基金產品的頻次和時間聯絡起來，識別出該客戶的理財需求，從而有針對性地為其推送基金產品，增加客戶粘性。
二是注重產品設計的個性化。以客戶生命週期為依據，打造產品組合，提供綜合服務解決方案。從生命週期角度對客戶進行服務，銀行與客戶的接觸將不再是一個點，而是一個貫穿其生命週期的綜合解決方案。進一步則可圍繞客戶生活的方方面面，打造金融生態，實現從提供單一金融產品到提供泛金融產品，甚至非金融產品的轉換。以“車主”這一類客戶群為例，傳統的銀行服務集中於相關金融服務，例如汽車分期貸款等，但是如果從更高的層次整合銀行內外部資源，則可以聯合產業鏈上下游企業，共同為客戶提供涉及典型用車場景的整體產品與服務解決方案。例如個人學車、購車、停車、修車、購買車險、繳納罰款等等，這需要銀行與駕校、4S店、交通管理部門、保險公司等第三方機構合作，實現資源的有效整合，從而為客戶提供包括金融與非金融服務的整體解決方案。針對“房主”這一類客戶群，也可以在房貸之外，提供涉及價格比較、交易地區分佈、中介等資訊的非金融服務。
在此過程中，要注重根據客戶實際情況進行個性化方案制定和差別化定價。對福建農信而言，基於二級法人體制的特殊性，要注重因地制宜，推動建立“省聯社建設統一大平臺+行社屬地因地施策守住本地市場競爭力”的新型全省市場競爭攻守發展模式。同時，充分發揮大資料作用，提升風險監控規則及模型，更快速地識別風險，簡化業務流程，差別化定價。
三是透過建立權益系統，打破銀行內部甚至與合作機構間的壁壘，實現線上線下的生態圈閉環。一方面，實現網格化營銷模式，利用地圖平臺、積分權益平臺等與繫結的收單使用者、合作開戶的商家進行積分應用；另一方面，實現業務間的融合，例如針對存款產品，可考慮在利率之外增送積分，流轉至繫結的掃碼商家進行積分使用等。由於農商行在銀行業競爭中處於較為弱勢的地位，在這過程中要注重對自身權益的保護。
構建“以客戶為中心”的銀行服務體系｜行業洞察
4、融合企業文化，打造個性化的客戶體驗
在銀行業激烈競爭的當下，僅僅滿足客戶需求是不夠的，更需要的是顛覆，是超預期，帶來與其他銀行不一樣的價值增加，這裡的價值增加可以體現在收益、服務體驗，也可以是精神層面的獲益。企業文化無疑是一家企業最獨特的事物。銀行為客戶提供產品與服務的過程，其實也是一個傳遞企業文化和價值觀的過程。在價值文化的傳遞過程中，產品服務將不再同質化，而是被打上了企業的獨特烙印，這也使得銀行與客戶之間建立了精神層面的連結。例如福建農信以支農支小作為其企業使命，那麼其涉及到的扶貧助農貸款可以作為一個獨特的產品系列，傳達的是產品背後扶貧助弱的胸懷；林業貸款，例如福建農信的“福林貸”，傳遞的則是綠色金融的理念。一旦價值觀得到客戶認同，使客戶產生共鳴，則將進一步拉近與客戶的距離，產生更為深刻的情感關係連線。
5、建立專職客戶經理制度
當前商業銀行的客戶經理側重於貸款發放與管理工作，另有理財經理提供理財產品銷售服務等。但在“以客戶為中心”的理念下，銀行不再是提供金融產品冷冰冰的機構，而是客戶的關係銀行，客戶則是銀行的關係客戶，銀行要與客戶建立長期的、密切的關係。
客戶經理作為銀行與客戶的媒介，其作用應進一步強化。具體來看，作為一個專業的客戶經理，其不但需要具有專業的銀行業務知識，能夠提供綜合金融方案，可以為客戶提供一站式金融服務，更為重要的是擁有當地的專業知識，熟識當地人文經濟情況，作為客戶的“金融管家”，其必須代表銀行對客戶的最高了解。不但需要了解客戶自身的情況，而且還需瞭解客戶所開展的業務、所依賴的市場及其交易對手(經濟活動鏈上下游及其相互關係)等。這種瞭解是一種持續的過程。
同時，專職客戶經理制度的建立，也需要一套能夠對客戶需求進行快速響應的流程機制設計作為基礎。
二是組織架構方面，要以客戶為中心，實現業務板塊的合縱連橫。一方面使得客戶經理可以對銀行各種產品與運作過程有相當的認知，另一方面為客戶經理形成綜合化金融服務方案提供支援。
此外，研發設計體制也要對應調整。福建農信目前基於科技96336平臺作為科技需求服務的統一出入口，可以及時掌握行社的最新業務動向，提前做好科技支撐和儲備，但仍需繼續完善省聯社科技專案建設與基層行社“互聯互通，共同分享”的模式，構建科技與業務共享平臺機制。同時，可借鑑網際網路產品開發思路，快速上線產品原型，並基於客戶反饋持續最佳化迭代，實現產品對市場的快速響應。二級法人體制下，針對行社創新、特色等業務，可以在部分地區試點先行，進而推廣到全省，提高系統的時效性。
三是業務流程模式改造方面，透過遠端集中授權、集中作業平臺等將實現對大量後臺業務進行集中化處理，從而將更多的人員從後臺轉為前臺，扮演好客戶經理的角色，更好地與客戶建立好關係。此外，要充分應用生物識別、人工智慧等創新技術，進一步最佳化業務處理流程，提升客戶體驗的便捷性與安全性。
6、建立以客戶為中心的評價體系
為建立、推動和持續完善以客戶為中心的服務體系，一個重要方面是建立一套相應的評價體系，將“以客戶為中心”納入銀行的績效考核範疇。除透過客服、監管機構等行內外渠道收集市場對本行客戶服務的評價資訊外，還可以建立評價指標機制，從(1)客戶關懷度——客戶對與銀行互動時的感受;(2)便利度——客戶對渠道可接觸或訪問性和質量的看法 ;(3)執行卓越度——對交易流程和所獲取的資訊的看法;(4)產品和服務的質感度——對產品和服務質量和可獲得性的看法;(5)物有所值度——客戶是否覺得自己從所支付的費率和費用中獲得了對應的價值;(6) 品牌認受度——客戶是否信任銀行並相信他們的品牌資訊等六個方面出發獲得對當前服務體系的評價，並持續改善。
04. 結語
面對激烈的同業競爭和金融科技的雙重夾擊，對中小銀行來說，市場份額面臨著被進一步蠶食的風險。在生存發展面臨巨大挑戰的當下，更要把握住競爭的實質，從文化理念、體制機制建設、產品研發、生態構建等多方面入手，認真貫徹落實“以客戶為中心”的服務理念，構建“以客戶為中心”的服務體系，從而更好地應對複雜多變的市場。