企業更重視利潤的多少，應從銷售利潤的排名來做激勵會更優。

這樣並不是說銷售額不重要，達成一定量是撐起公司門面的一個指標，但光有銷售額，如果利潤是負的，也就是虧本的，公司也沒法經營下去，你說對不？

企業沒賺錢，怎麼給大家激勵呢？即使要激勵，估計錢也不多，最多意思一下。

另外某些員工確實替公司賺錢了，雖然公司總體虧了，但那些為公司帶來利潤的員工，就是要發獎勵的，你說對不？

1、以利潤的高低來排名

不採用買多多少錢來排名，比如一位員工賣了100萬，實際給公司帶來的利潤只有2萬，另外一位賣了50萬，給公司的利潤確實20萬，如果按銷售額排名，那麼100萬銷售額的員工排在第一，如果按5%的銷售額比例進行分層，那公司要給這員工5萬的提成，這樣公司實際虧了3萬。另外這對銷售額50萬的員工不公平，他畢竟給公司賺了20萬。

所以從利潤的角度設計激勵分層比較合適，如果按利潤的20%進行分層，第一位分到4千，第二位分到4萬，公司還賺17.6萬，如果按銷售額分，公司賺14.5萬，從最終公司利益的角度出發，顯然更優。這樣還會引導銷售員從總體利潤的角度出發，怎麼賣東西最賺錢，否則從銷售額的角度產品只會越賣越便宜，因為便宜好賣啊。

2、相同利潤，從利潤率的角度排名

那麼出現相同的利潤，比如都是20萬利潤，那就比利潤率，哪個高哪個就排名高，這時銷售額越高，排名就越低。這樣就更有利保護產品的售價，不會快速的往低價走。

3、相同利潤和利潤率，比個人的成長快門來排名

利潤和銷售額都是一樣的，這時看他們自己的成長有多快，一個跟自己歷史能力比沒啥長進，另外一位卻提升50%，相信大家會優選成長最快的，因為他在持續成長，那是否意味著下個月賣的會更好？

4、以同行的利潤情況參考、結合實際，給出分成利潤

按利潤來進行激勵，也需要結合同行如果類似的利潤，他們的員工能分到多少，畢竟人都是會跟他周邊的人進行比較的，如果都為各自公司帶來10萬利潤，一個分到1萬，一個分到1千，相信分到1千的人絕對會往分到1萬的公司或者分到更多的公司跑。利益驅使是本性，哪裡能賺到更多的錢就去那裡，你說是不？

所以設計激勵多少，要跟同行類似，或者高出一個正常點，比較合適。當然要是企業能給更多，就更好了，你說是不？

5、正向和負向激勵並存，階梯式激勵為準則，對上不封頂，對下有個底線

光有獎勵還不行，得有處罰，所以激勵一定要正向和負向一起實施，但這裡要注意，正向激勵時最好不要封頂，也就是能賺多少就賺多少？畢竟這是員工的付出應該得到的回報，你說是不？但負向的激勵就得有一個底線，而且需要所有銷售員都知道，如果賣的不好，最差會罰多少，一定要明確，另外這個額度不好超出大家的心理承受範圍，比如：我的平常收入才1萬，賣的不好時要罰2萬，那試問咱要怎麼過日子？這個月生活就沒著落了。所以止損一定要有一個適當的底線。

以上是老鄭的一些理解，您覺得有用不？

感謝邀請，首先第一名，在公司就是一個標杆，越好的就要讓他更好，去刺激那些不好的，最後一名，先和他聊聊看看他現在的心態，他技能不行還是有其他原因導致自己業績做不上去。激勵的方式不想對所有人都有用，你永遠叫不醒一個裝睡的人，所有要找到問題的本質在去解決，

作為一個銷售，探討性回答！

1、用了太多激勵辦法，還在繼續找辦法！ 可以理解成：想要馬兒跑，又不想給太多草！

2、問銷售團隊的最後一名和第一名，應該設計怎麼樣的激勵方式才有效？

第一名：提供上升空間； 最後一名：末位淘汰。

對於銷售冠軍：

1、維持原有的激勵不變；

2、提供冠軍榮譽；

3、現在激勵條件下，提供額外物質/精神獎勵；

4、提供更大的發揮空間，增加挑戰難度。

主要認識到第4點，避免銷售員遇到發展天花板。

題外話：

1、鼓勵末位淘汰。工作能力不夠的人，再多的激勵方式 ，對他們都是“水中月”！ 能力不行者堅決淘汰！

2、對待有能力者。特別是做到銷售冠軍的職場人，真正缺的是“安全感”。擔心的不是自己能力還能不能拼。擔心是，為之付出的所有努力，換來的成果，會不會隨時一下子消失。

3、對待業務員，建議別把激勵方式搞得那麼複雜！把利益講得直接乾脆一些。如果作為一個業務員，連你搞的這些花樣都看不穿。他哪來的能力在“商場”上縱橫。

4、在激勵上，金錢獎勵是有上限的。除了錢外，人都在乎一個“成就感”，或者說是“自我價值”。中國是一個人情社會。小公司老闆請客吃個飯，也是一種激勵。 平時給優秀業務員的老婆兒子，送點吃的，買點用的也是看得起人家。 大公司，把團隊拆成組，產生更多領導崗位，讓人有職務上升的希望，給員工提供產生成就感的條件。

任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被讚揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以欣賞的心態看待他人。對他人的一點點進步、成績、優點等都應該讚揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷的進步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業績的提高都會有較大的益處。但是應當注意的是：

1、批評不等於指責，而是善意地指出該錯誤（而不是人）給公司、他人帶來的損失和麻煩。

2、要主動的承擔作為上司應該承擔的責任。

3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導（而不是代替）下屬找到解決問題的方法，避免今後犯類似的錯誤。

4、如果下屬本人已經認識到自己的錯誤，並且感到內疚、自責。上司就不用批評了，而是直接做2、3兩點。

針對於銷售團隊的最後一名，我們要正面的去分析原因，站在員工的立場上與員工共同進退。

一、用人所長，員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。

二、加強培訓，透過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這裡需要指出的是，並不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是隻對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。

三、明確目標，我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那麼通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由於員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。

四、建立績效標準，清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作幹勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。

五、及時監控績效考評，考評週期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使“聰明人”鑽空子，考評不公平。

六、及時反饋考評結果，在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開，考評反饋也會佔用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

七、幫助下屬找到改進績效的方法，當發現您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應該要指出他／她績效不好的原因是什麼？改進的方法有哪些？ 業績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦於找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由於業績不好挨批評。 這時候，做經理的應該主動找到他／她們，同他／她們分析業績不佳的原因，並且幫助他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支援。經理人能夠成功，重要的一點是他／她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎麼服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業績自然不會好。

八、充分的溝通，從溝通的主體上來劃分可以分成：1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。3、同公司之外的關聯機構的溝通。溝通可以分成正式的制度化的溝通和經常性的非正式的溝通；正式的溝通包括公司的各個層次的例會；各種樣式、不同內容的書面計劃、通報、報告等等；公司的（電子）公告欄；制度化的電子郵件溝通系統等等都是正式的溝通。 溝通的方式還可以列舉出很多，各個公司可以依據自己的具體條件和溝通效果情況予以採用。什麼方式有效，並且成本比較低就採用什麼方式。溝通的效果主要看兩個方面，一、是否快速送達。二、接收者理解資訊的意思同資訊傳送者要表達的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實是必不可少的。

1. 刺激的形式有時候比內容重要！2. 簡單的才是最好的！

3. 刺激必須面對更多的人，而不是極少數！