高層領導在會議上一定要做出“最佳的分析”

公司的高層領導是公司的管理層，他的職責之一就是將公司遇到的所有問題進行精準的分析，他們要將問題的來龍去脈都要搞清楚，做事情要面面俱到，任何事情都要瞻前顧後，平時要分廠地用心，既瞭解老闆的意思，又要知道基層員工的辛苦，做到兩面都兼顧得宜！這樣，員工才會信任你，才會支援你，你才能得到最真實可靠的訊息，才能對公司發生的問題做出最佳的分析，有了你的最佳分析，才能協助老闆做出最正確的判斷！

中層幹部一定要及時配合領導做出相應的“調整”

當一切都快速發展變化的時候，以前制定的計劃已經行不通了，就不能按照以前的規劃和計劃來實行了，此時中層幹部一定要及時組織召開部門員工會議，將最新的動態和發展變化以及工作的新計劃安排及時的通知給每一個基層員工，讓他們有效地按照最新的工作計劃去執行，去很好的落實！

員工開會不要有太多的意見，“人微言輕，要多聽少說”

員工參加會議時，一定要多聽少說，儘量不要有太多的意見，除非是影響非常大的事情，不得不說的事情！因為普通員工人微言輕，說了基本上也沒什麼效果，也不會有人聽！員工要潛下心來，好好學本事、學技術，不斷的增強各方面的能力，多聽聽領導是怎麼說的，多瞭解那些資深的員工是什麼意見，這樣既能做好本分的事情，也能從別人那裡學到很多對自己有用的東西！

在職場上，各管理層面工作定位不同，職責分工各異，所以各種會議的立面度也是不同的。髙層它是決策層，它所動議的主題效果就是要站在一定的高度，從大局出發，長遠入手。從產業結構最佳化部署，科技創新，人才儲備等大政方面展現效果。而中層則是理解領會髙層意圖，分解落實上級任務指標。最後到基礎就是逐項落實的問題了。每一層級站位分工不同，所表現的語言，思維表達方式也不同。站在各自的位置表達就是最好的效果。假如一老總表述基層班組站位肯定效果欠妥。

開會效果要看你開的是什麼會議，產品推介會還是公司行政會？表現的話要看你所處的層級再講表現，還有就是對業務、行業的熟悉程度再講表現，不然你講的話是空洞無物的！還有就是你想表現給誰看？一步登天是不可能的那是小說！

針對這個問題，尹先生根據這本書中心思想再來簡單的說一說。

1.高層領導的責任

作為公司的高層領導，在會議中的作用，既可以作為會議的主持人，把握問題的主要方向；也可以作為會議的紀律管理者，維持會議的基本秩序。

當然，作為高層領導，擁有會議的最終結果決策權是毋庸置疑的。這就導致高層領導在會議中，要認真思考每個可供選擇的方案中，在具體實施的有效性。

2.中層幹部的責任

尹先生對中層幹部的理解，應該是一個部門的主管或者經理。這個層面的幹部，既和高階領導接觸的不少，也和普通員工接觸的很多。

中層幹部，也可以說是職場精英。他們對於自己部門的工作範圍、要達到怎樣的工作效果以及工作本身存在什麼問題都是足夠了解的。

另外，他們對於普通員工在工作中的表現，好的方面，差的方面都應該有很清楚的瞭解。

所以，在會議中，中層幹部的責任和角色，應該是為方案、規劃，提出自己的見解，表達自己的觀點，加上自己所發現的問題，給高層領導提供一個具體的資訊，以便於領導作出決策。

3.基層員工的責任

一般來說，基層員工是很少有參加會議的資格。但如果是本部門或者本小組開會，那又是令一種情況了。

在本部門、小組的會議中，基層員工應該和中層幹部在高階會議裡扮演的角色一樣，提供在具體操作中發現的問題、優點，適當的時候可以表達一下自己的看法。

當然，決策權在部門領導那裡，基層員工負責提供自己發現的資訊就好。

大家應該知道，在開會的過程中，由於觀點的不同，以及自我表現的慾望等因素。在其中一個人表達出自己的觀點時，不認同的另一個人就會馬上進行反駁。

他反駁的過程中所表達出來的觀點，又會被另一個不認同其觀點的人反駁。

這樣一直爭辯的結果，既導致問題始終得不到解決，也耗費了大量的時間，會議效率非常低。

《六頂思考帽》的中心原則或者思想，就是為了避免爭論而提出的一種“平行思考”理念。

由於篇幅的問題，這裡就不過多闡述這種理念的原理了。有興趣的朋友可以去看看這本書。

這裡簡單的講一下如何表現才能達到“共同解決問題”這個會議的最終目標。

1.高層領導要把控會議秩序。

就如剛才所說，人們在會議中為了表現自己或者反對對方的觀點，會進行大量的爭辯。

當然，尹先生並不是說參與會議的人不知道爭辯沒有意義。但事實是，他們確實控制不住爭辯的慾望。他們總想利用自己的觀點來證明對方是錯誤的。

尹先生說的這個問題可能沒有多少人會聽的進去。因為爭辯是為了表現自己，這似乎是人的本性。

所以，在爭辯這個方面，就需要會議主持者維持會議的秩序以及把控會議的節奏了。

2.中層幹部要做好提供資訊的準備。

前面也說過，中層幹部的在會議中的職責，是提供工作中發現的問題、優點，以及表達自己的看法。

那麼，在開會之前，我們就要為了提供這些資訊，準備有理有據的，有事實依據的材料。

有了客觀、事實的材料作為依據，那麼說出的問題，表達的觀點才能更加讓其它會議的參與者信服。才能讓高層領導慎重的考慮表達出來的觀點、問題。

在提供資訊的過程中，需要注意一點。那就是提供的資訊不要加入未經證實的主觀臆測。主觀臆測並不代表客觀事實。

如果這種未經證實的觀點一旦被高層採納，方向正確還好，如果不正確，那就容易給方案或者實施計劃造成誤導。

3.基層員工的責任。

基層員工在部門會議中的責任，和中層幹部在更高階會議中的責任一樣，開始就已經闡述過，就不在多費口舌了。

總結：

會議的最終目的是為了更好的解決工作中的問題。在會議的過程中，每種職位擔任著各自的角色。

高層擔任著會議主持和會議決策的角色。中層領導擔任著提供資訊的角色，基層員工也是如此。

在會議的過程中，我們要儘讓避免爭論，以免造成會議效率的低下。中層幹部應該提前準備好開會需要提供的資訊，以便高層領導更好的分析和決策。

謝邀。會很多，不同的會有不同的開法。我用指標分解會舉例吧。高管參加的指標分解會，主要是向董事長或Quattroporte闡述指標的完成措施和時間進度。特別是分解的時間和每個階段完成的具體數字，都要求比較專業，結合同比，基本沒有太大誤差。注意⚠️在這樣的會議，很少有針對指標討價還價的。除非你不想幹了。但不排除給你的指標下的較重有不合理的地方，可以會後單獨溝通。中層參加的指標分解會，氛圍相對輕鬆一些，有時候會出現針對指標討論的情況，但討論只限於完成指標的時間節點進行調節，指標數字同樣不能更改。當然，如果有和高管關係不錯的中層，有時也會出現指標微調，微調程度和關係成正比。基層參加的指標分解會，基本是宣讀式的，照本宣科，把指標數字讀完，加油鼓勵一般會是重點，基層主管是指標動態的終端，反而是最被動，只管執行。

關於會議，每天工作時間，總有千千萬萬的會議在舉行，然而最有效率和效果的會議，無非做到以下幾點。

一、會前溝通和準備。

會議主持人需要提前準備好會議主題、議程、時間、地點等相關資訊通知到位，並對會議要求進行強調。

會議前，會議主持者需要把會議內容整理好並分發給相關會議參與者，並讓他們做好相應的準備工作。相關決議需要初步達成一致意見，絕不可放在會議上討論或者爭論。相關發言人需要會前準備好打完內容，與他人相關的部分，必須進行提前溝通並達成一致意見。如果涉及到他人不利的資訊或者資料，務必事前通知對方提前準備好解釋和處理方案。

二、會中時間和節奏控制。

會議主持者在會議過程中，要控制好各項話題的時間和節奏。避免過多的無意義討論或爭執。因為會前的充分溝通，會上的重點就是表決和計劃。各個議程必須控制在計劃時間之內。各項議題、決議和行動計劃需要做好會議記錄，並在會議結束後行程具體的方案和計劃，落實責任人，與會者簽名。

三、會後跟蹤。

各項決議計劃，需要主持者或者責任人跟蹤實施落實情況，及時糾正偏差。並對效果及相關資料進行收集整理，存檔並彙報相關上級管理者。

管理者按照以上步驟來組織會議，才能收貨良好的效果。

對於員工來講，只需要開啟心態，積極瞭解會議相關精神，認真完成相關事務即可。

如果同參加一個綜合性的會議，與會者有高管、中管和基層員工，三個層級員工聽會的視角和得到的結果應該不太一樣，分別由各自的角色和任務所決定。

高層領導注重四個層面的內容。關注公司決定或者自己所講的會議精神有無完整系統清晰傳達清楚，會透過提問等辦法表現出來；關注員工對會議的反應和反饋，關注團隊的整體士氣、歸屬感，他們會透過批評、表揚，以及特別強調提醒的形式表現；關注其他有關團隊管理等的資訊，為會後的落實和管理收集到真實的資訊支撐，在會議總結中直接陳述出來。

中層管理關注四個層面的內容。關注領會會議內容本身，領受什麼樣的任務或者有其他什麼工作指示，思考和準備如何轉化會議具體精神，形成二次動員或者落實方案，透過內部會議呈現；關注高層領導或者公司給予什麼樣的資源支援，會透過有關話題互動表現出來；留意和體會自己所帶團隊和其他團隊在對比中的差異是什麼，促使自己回頭審視自己的管理，在內部動員和分配任務時表達出來；關注領導對自己和自己所帶團隊的評價和期待，透過和高管溝通互動以及內部會議進行分享傳達表現出來。

基層員工同樣關注四個方面的內容。關注自己團隊領受什麼樣的任務，表決心或者溝通互動等證明以領會和領受任務；關注公司給予自己完成任務提供什麼樣的支援，比如培訓和其他資源支援，透過直接提問和會後溝通反應出來；關注公司對於完成任務後有什麼後續獎勵和激勵，以及完成不了任務會有什麼樣懲罰等，會直接提問和私下溝通互動進一步瞭解；關注公司出臺什麼新的福利等有關民生新政策，並以此為視角進一步瞭解體會企業管理理念和企業文化等。