在中國咖啡市場星巴克一家獨大的形勢下，有兩家咖啡品牌正在崛起ing，力量不可小覷，他們就是網紅咖啡——連咖啡（Coffee Box）和瑞幸咖啡（luckin coffee），兩家從外賣切入，迅速走紅。

星巴克

星巴克作為目前國內門店數量最多的連鎖咖啡品牌，一度在咖啡市場獨佔鰲頭，隨著連咖啡和瑞幸咖啡的陸續出現，不免各方面受到威脅。近日，星巴克中國 CEO 王靜瑛表示，6 月星巴克將在北京推出臻選TM北京坊旗艦店，還可能推出外賣業務。

從星巴克中國這款 App 在 App Store 排名來看，整體趨勢一直較為穩定。今年最佳成績是 5 月 1 日總榜（免費）Top 220、應用（免費）Top 169、貼紙（免費）Top 19、美食佳飲（免費）Top 7。

（星巴克中國2018年排名）

瑞幸咖啡的興起並沒有給星巴克中國這款 App 的排名帶來較大影響。

連咖啡

（七夕活動）

瑞幸咖啡

瑞幸咖啡由原神州優車 COO 錢治亞於去年底創立，產品瞄準高品質新零售咖啡市場，號稱目標是為消費者提供星巴克以外的第二個咖啡選擇。打著“首杯免費”、“買 5 贈 5”、“大師出品”和“順豐配送”等噱頭，快速搶佔咖啡市場。

此外，瑞幸咖啡的使用者滿意度很高，App Store 評分 4.3，且買家評價大多稱讚。

如今咖啡市場三家紛爭不斷，艾瑞咖啡起訴星巴克稱其壟斷、星巴克新增外賣直擊其他兩家痛點......

我們無法預測最終誰將笑到最後，誰又會將誰收購，但不容置疑的是，中國的咖啡市場正在進行一場前所未有的升級。

瑞幸咖啡能成為第二個星巴克嗎，有何依據？

瑞幸咖啡的目的很簡單，他們要做每個人都喝的起並且喝的到的好咖啡，所以在店面的佈局上呈現的是瘋狂的開店佈局。推廣也是無孔不入，所以無論是在電梯還是在街邊，我們總能看到湯唯還有張震拿著小藍杯的廣告。瑞幸的發展是非常快速的，在四個多月的試營業之後，開的店就已經覆蓋了13個城市，525家。而其中最大的亮點就在於他們的快遞業務非常的發達。這一點是星巴克的短板。

而從品類上來看，瑞幸咖啡的咖啡一共有18種，茶類是2種，輕食類有12種。星巴克的咖啡類有24款，茶類飲品有5中，輕食有26種，所以從食品種類來說，星巴克是完勝瑞幸的。

在外賣服務上，瑞幸咖啡佔有很大的優勢，星巴克沒有外賣業務，而且瑞幸咖啡從下單到送達只需要不到半個小時的時間。同時瑞幸咖啡還有一個創新點就是外賣在下單之後就可以檢視到咖啡的製作過程，公開透明的製作過程讓購買人喝的放心。

從價格上來看，兩者的價格差距比較小，一杯咖啡加上運費的話，瑞幸要比星巴克便宜大約1、2元左右。不過多買是可以免去配送費的，這樣下來，總體的價格要比星巴克便宜很多。不過目前階段來說，瑞幸咖啡的瘋狂擴張也只是為了能夠快速獲得使用者，這樣瘋狂燒錢之後，瑞幸還能活多久，還是一個未知數，所以說短期內達到星巴克好幾年的開店量並不能代表戰勝了星巴克。

瑞幸的對手不是星巴克

外賣咖啡本質上是一個新興市場，新興市場的關鍵在確認需求是否存在。

外賣點咖啡的需求有多少？這應該是瑞幸最關心的問題。因為需求量的大小直接決定細分市場的規模，如果規模太小，即便只有一個玩家、市佔率100%，也一樣支撐不起高昂的運營成本。

接下來，我們就從需求和成本兩個角度，拆解瑞幸的商業模式。

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瑞幸的對手，究竟是誰？

講瑞幸之前，我們先來聊聊咖啡的需求。

咖啡的本質是飲品。飲品首先滿足的是生理需求，“好喝、提神”，這是使用者第一層次的需求。

飲品之外，咖啡還能滿足人的情感需要。走在街上，手裡拿著一杯星巴克，會自然有一種小資情調。霍華德·舒爾茨（星巴克創始人）的傳記中提到，當星巴克剛剛風靡美國，人們喝星巴克時喜歡把杯子的商標一側露在外面，也是同樣的道理。

為什麼會有這樣的感覺？因為咖啡還有“輕奢品”的屬性，而輕奢的前提是價格夠貴。如果端著的是一杯雀巢“1+2”，就一定沒這種感覺。

以上就是咖啡的前兩個需求。一個確定的趨勢是：隨著時間的推移，咖啡的“輕奢品”屬性（情感需求）會越來越弱，因為使用者的收入在增加；相反，飲品屬性（生理需求）會相應增強。

1999年，星巴克在北京開設第一家店，將“第三空間”概念帶到中國（家和公司分別是第一、第二空間）。人們發現，原來咖啡館可以成為一個社交空間，由此出現咖啡的第三層次需求——社交需求。

事實上，目前的速溶咖啡和即飲咖啡（如雀巢的絲滑拿鐵）只滿足第一層次的生理需求；高檔的自助咖啡機在滿足了生理需求的同時兼顧一定的情感需求；咖啡館則是可以同時滿足第一、二、三層次需求。

有一種說法是，只有沿著馬斯洛需求更高層次的消費才是未來的方向。我們將不同類咖啡產品的價格帶與需求一一對應，發現：相比前兩個層次，社交需求確實給星巴克帶來更多的產品附加值——一包速溶咖啡1~4元，一杯即飲咖啡4~9元，一杯星巴克則可以賣到25~40元。

同時，我們發現在13~25元間有一個明顯的價格空檔，這個區間的使用者需求是“生理+情感”，市場上幾乎沒有對應這類需求的產品。

以上是國內咖啡市場現狀。如果你是瑞幸，作為一名咖啡市場的新入者，會選擇如何進入？

下面看看瑞幸的做法：

1、全線咖啡產品定價21~27元，先滿足使用者的情感需求（價格夠高）；

2、透過咖啡錢包將實際售價降至空檔價格區間（單杯10.5~13.5元，考慮外送16.5~19.5元）；

3、放棄第三層次社交需求，專注 “生理+情感”需求，取消堂食轉為外賣店，最大限度最佳化成本。

如果用一句話描述，應該是“滿足辦公場景下年輕白領對13~25元價格區間內現磨咖啡的生理和情感需求”。

如此，瑞幸避開了與星巴克等傳統咖啡品牌的正面競爭，轉而培育一個新的咖啡消費分級市場（13~25元，外賣，現磨）。甚至有一種可能，瑞幸根本沒打算把咖啡賣到21~27元一杯（瑞幸最便宜的美式咖啡折後只要10.5元）。

從這個角度看來，星巴克和阿里合作推出外賣業務，瑞幸根本無壓力。因為雖然都是現磨咖啡品類，但雙方價格根本不在同一競爭維度上。換句話說，願意消費13元和30元買咖啡的人，完全是兩個使用者群。

瑞幸的對手不是星巴克，甚至，哪怕星巴克、Costa、太平洋全都推出外送服務，瑞幸也不用擔心（除非他們也願意打對摺，這種可能性幾乎沒有）。

那麼，瑞幸的對手究竟是誰？

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使用者增長VS燒錢速度

事實上，瑞幸的對手是國內咖啡市場和使用者的固有消費習慣。

從需求和供給的角度來看，外賣咖啡本質上是一個新興市場，新興市場的需求（利用外賣點咖啡）是不確定的。瑞幸作為供給端，最關心的應該是“如何在目標群體的咖啡習慣養成之前，保證自己手裡的錢還沒被燒完”。

瑞幸的使用者增長能否趕得上燒錢速度？距離盈利還有多遠？接下來，我們透過構建簡化的成本模型嘗試尋找答案。

首先，給出瑞幸咖啡的單店盈虧平衡點（break even point，BEP）計算公式：

盈利=銷售額收入-成本=銷量X單價-成本=單價X銷量-單件可變成本X銷量-固定成本

上述公式中涉及四個引數：單價、銷量、單件可變成本和固定成本。（當然，這裡的固定成本與可變成本不是嚴格意義上的會計分類，同時只考慮主營業務成本，不含廣告費用、會計財務費用等等。結果僅供大家借鑑參考。）

透過上述表格，可以大致估算出瑞幸咖啡的單店運營資料如下：固定成本約1774元/天，每銷售一杯咖啡飲料的單件可變成本約5元。我們取單杯咖啡售價為12元，畫出成本和收入曲線。

上圖可以看出，單店的盈虧平衡點為每日銷售253.4杯。

接下來，我們只需將瑞幸的實際單店銷量資料與253.4杯作比較，就可以大致瞭解瑞幸的經營情況了。那麼，如何獲得這個資料呢？

業務資料對企業從來都是非常敏感的東西。瑞幸就像一個黑盒子，從未在公開場合公佈相關的單店經營資料。不過我們仍有方法進行估算：一是蹲店數杯，二是透過App資料（瑞幸畢竟是網際網路打法，所有交易都在luckin coffee App上完成）。

我們先來看App資料。下圖是極光大資料提供的瑞幸App的DAU值，7月底的DAU=67520。

DAU代表活躍使用者數量，考慮開啟應用的使用者（即活躍使用者）有很大機率會產生消費，我們透過DAU值來推測單店日銷量資料，公式如下：

單店日均銷量=DAU*活躍使用者下單比例*單筆訂單杯數/門店數

由上述表格得出，瑞幸單店日均銷量為125~270杯。

再從蹲店數杯來看，北京某家快取店單日的銷量為240杯，基本與上述估算結果接近。當然，所有資料都是根據現有資訊推算的估計值，不過可以確定的是：瑞幸現在確實在虧損。正如他們多次在公開場合所說，公司正在燒錢補貼使用者。

好訊息是：從5月到7月，瑞幸App的DAU增速感人，基本上翻了一倍。而在此期間的門店數增長只有20%，這說明一個很重要的問題——瑞幸咖啡的單店銷量在明顯上漲。而且，這個數字目前仍未觸頂。

早期投資從來都是賭未來。如果瑞幸的單店銷量繼續增長，幾個月後，即便按目前售價，理論上仍是可以實現盈利的。

在可預見的未來，當單店日銷量達到或逼近 break even point 時，瑞幸很可能再次調整價格（畢竟13~25元價格帶還有一定上浮空間）。

而且，產品價格一旦上浮，哪怕只是很小幅度，都會帶來break even point 的大幅下降，使得瑞幸迅速由虧轉盈。

當然，那就是另外一個故事了。