企業要想留住骨幹人才，受多方面因素影響。

第一，企業的專案業務，在骨幹人才看來，是有前景的，有可預期的戰略規劃，也是非常感興趣的。這是最關鍵的。

第二，企業文化是與骨幹人才的價值觀相吻合。特別是老闆文化,老闆帶領下團隊文化，對骨幹人才有磁性作用。職業文化不相容，打不攏鐵，老闆與骨幹人才互不認可，互不欣賞，再好的老闆對上再優秀的骨幹人才，不可能長期合作。

第三，股權激勵，一般骨幹人才都屬於中高職位，適當的有條件贈予股份、期權股份增值或擁有股份分紅權等手段與骨幹人才捆綁在一起，是有利於留住骨幹人才的動力。

第四，解決其他重要問題。現在的創新型很多，到處尋找優秀人才，以圖企業的快速成長。家庭問題，婚姻問題，子女教育問題，等等，若企業利用自有條件，為骨幹人才提供條件保障，對吸引骨幹人才也有相當的效果。

因此，要留住骨幹人才，一是幫助他設定事業目標，二是幫助他設定生活目標。

企業如何留住骨幹人才？

1、骨幹人才的界定

2、骨幹人才的特點

①高稀缺性。稀缺性表現為勞動力市場上同類人才的數目相對較少，企業中所扮

演的角色不能或短期內難以被別人替代，招聘成本和重置培訓成本高於—般員工，是一種“稀缺的人力資源”。

②高價值性。而高價值性則透過骨幹人才創造的價值與獲取骨幹人才的成本之比

以及骨幹人才對於企業戰略目標實現的重要性體現出來。在企業中，骨幹人才一搬擁有專業的技術，掌控企業核心業務，控制企業關鍵資源，洞悉企業商業機密，他們能夠成為企業形成競爭優勢的人才。

物件。隨著全球經濟的發展，越來越多管理者意識到，現今天企業的競爭實質為人才的角逐。人才市場的逐步完善和擴大，骨幹人才也有了更多自主選擇權，也尋求更大能夠施展自己才能的舞臺。出於滿足各種自身需要，骨幹人才的流動性比普通員工更高。

④高追求性。骨幹人才通常有更高層次的需求，這不單侷限於較高報酬，還有超

乎物質追求，如受尊重、追求自我價值的實現，成就感、認同感等。除此，是否能夠發揮專長和成就事業，實現自身價值成為激發他們的工作熱情和創造動力的關鍵所在。

3、骨幹人才的分類

第一類，專業技能型的骨幹人才。這型別骨幹人才擁有或是掌握企業某一方面或領域的專業技能，其工作效果直接關係著企業的正常運轉。

第二類，外部關係型的骨幹人才。這類骨幹人才擁有企業所需的關係資源，有的是與公司產品銷售渠道相關，還有與政府機關等重要部門相關的社會資源。是企業與外部組織交流的橋樑與通道，例如骨幹的銷售人員和業務人員，企業需要透過他們獲取所需的資源和產品的輸出。

第三類，管理技能型的骨幹人才，這類人才對企業未來的發展定位，公司的戰略制定起著至關重要的作用。他們能夠幫助企業抵禦經營管理風險，減少管理成本，其工作績效與企業的發展密切相關。

1、骨幹人才流失的現狀

目前，中國企業骨幹人才流失現象嚴重，國有企業骨幹管理人才流失率達10.8%，在民營企業，骨幹人才流失率更是高達50％以上。

2、骨幹人才流失的特點

經過調查分析，我們發現企業骨幹人才的流失呈現出如下兩種特點：

①流失至競爭對手。骨幹人才流失的原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖

掘，或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間，以國內著名的職業經理人的離職為例，陸強華離開創維公司後去了另—彩電生產企業高路華公司。TCL通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職後做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品製造業的一面旗幟。

②骨幹人才流失呈現“集體”意識。

企業骨幹人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨幹員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營全面癱瘓。當年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案中帶走了150多名企業精英；北大方正助理Quattroporte周險峰率30多位pc技術骨幹集體跳槽加盟海信數碼，健力寶銷售公司總經理蔣興洲與20多位銷售經理集體離職。這些事件均在業界引起了軒然大波，而且有著愈演愈烈的勢頭。隨著這種現象的增多，其背後的原因也值得我們認真思考的。

1、自身因素

骨幹人才重視自身價值的實現，重視自身知識的提升。他們不會為所謂的“鐵飯

2、企業因素

企業目標與骨幹人才的目標難以統一。對於企業而言，目標是追求利潤的最大化，

他們希望員工能夠創造最大的價值。而對於員工尤其是骨幹人才，他們可能更多地忠誠於他們的專業而非他們所在的企業，不斷追求事業與探索知識領域。這就產生了企業與骨幹人才在目標方面的偏差。如果企業不能很好地，有效地統—兩者的目標，實現雙贏，那麼就可能導致關鍵人才的不滿，進而造成他們的離職。

3、社會因素

目前企業對知識型人才——骨幹人才的需求很大，供不應求。而目前知識型人才

是很稀缺的，尤其是新興行業。據國際資料公司統計，2017年全世界共有860萬個左右的職位空缺。這樣，造成一個出色的人才通常被幾家公司競相爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流動性就越大。

1、降低個人依賴

企業各項工作的開展離不開員工個人的操作，但是企業千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運作的地步。企業應設定崗位責任制，形成明確的崗位說明書，明確、最佳化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理。

2、利用法律手段

與骨幹人才簽署相關法律協議，如競業禁止等，防止他們離職後直接進入競爭對

手，從事相關業務，洩露公司機密。由於在一定時間內不能從事相關工作，他們離職帶來的核心技術和機密的流失也可以一定程度上避免。相關協議—般都含有法律責任和賠償條約，這也在一定程度上增加大他們離職的成本，降低了他們離職的預期和機率。

3、嚴把招聘關口

越來越多的公司認識到重要崗位選聘合適的人選的重要性。不合適的招聘會給企業帶來巨大損失，給企業埋下隱患。因此科學招聘乃是管理關鍵人才的第—步，也是減少骨幹人才流失的第一步。招聘時不僅要檢查他們專業技能，更要注意考察團隊協作精神。

4、建立提撥機制

培養內部人才市場。即形成企業內部的人才培養和選拔制度，給骨幹人才形成壓

力和動力。這樣不僅減少招聘成本，也對企業內部的員工有一個很好的激勵作用，還能有助於員工的培養與選撥。例如對分公司經理的績效考核指標中可包括一項：對優秀下屬的發現、培養和選拔，如果分公司經理達不到這項考核要求，他自己就得不到提拔。

5、提高薪酬待遇

曾經一位小品演員的“有錢能使磨推鬼”風靡中國，雖說誇張，也不無道理。想

6、人企共同成長

隨著社會物質水平的提高，優厚的薪資待遇已不再是促進骨幹人才積極性的主要手段，而其他福利如住房補助、員工持股等一段時間的促進作用後也日趨平淡。企業如何為關鍵人才創造自我提升與學習的工作環境，如何為骨幹人才提供職業發展與晉升的機會，將成為企業留住骨幹人才的關鍵所在。

7、塑造良好文化

企業文化建設是企業管理的一個重要部分，它直接關係到團隊的凝聚力和向心

力。以往經驗表明，成功企業—般都具有優秀的企業文化。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，使員工產生一種自我約束和自我激勵。

8、完善績效管理

骨幹人才追求的是工作滿意感和自我價值的實現，建立完善的績效管理制度，使

關鍵人才的績效得到合理的評價，既有助於增強骨幹人才的工作滿意度，也有利於骨幹人才對自己的工作業績有一個客觀的認識，同時也便於企業及時瞭解骨幹人才工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。

9、避免公司政治

創業團隊分崩離析，股東和經理人信任危機、公司內部鉤心鬥角，企業戰略搖擺

不定、管理層人事動盪、⋯⋯無數諸如此類的企業故事發生過或正在發生，高階人才總是處在公司發展與變革的“風口浪尖”上。

他們還能泰然處之嗎?政治鬥爭通常跟三類人的實際行為有關：追求地位，控制資源，或者達成個人目的。政治產生勝利者的同時，失敗者必須離開。核心高管、骨幹性人才的出走或多或少與公司政治有關，甚至可以說，人力資源危機多是因公司政治而產生的。別讓公司政治成為發展的絆腳石。

市場競爭日益激烈的今天，無論是哪種型別、哪種行業的企業都必須重視對骨幹

人才的管理，不僅要信任核心員工“用人不疑”，同時企業還應當不斷激勵他們，提高員工對企業的忠誠度與歸屬感，留住人，更要留住心。管理都要以戰略的眼光，開闊的心胸來管理公司。同時加強自身的修養，提高個人的領導魅力，使關鍵人才忠於企業。

這樣公司才能在越來越激烈的市場競爭中立於不敗之地。

1，珍惜人才，重視骨幹，

2，論功行賞，按勞付酬，

3，注重使用，培養提高，

4，獎懲分明，從嚴要求，

5，人性管理，自覺敬業。

特別在國內，要講實際點

1.薪資待遇有沒有給足，給到員工的期望和同行業水平的中上游，如果認為是優質的員工，核心骨幹，我想這個是可以給預期高一點工資。

2.公司和員工的願景是不是一致，公司的願景是什麼，員工想要設麼樣的職業道理，在公司能不能施展開來，就像兩個人相親，得雙方都對眼啊。

3.任何一方說實在的都應該向自主獨立性發展，不能說一個骨幹員工走了就玩不轉，但留住一個骨幹員工肯定要減少很多成本的支出。一個員工也不能說離開了公司就混不先去了，呆在公司說明有更好的發展。

人們常說，錢能解決的問題，都不是問題，恰恰相反，更多時候，是公司並不能解決錢的問題。