自己去年辭職創業，組建了團隊，團隊成員不僅有華人，還有美華人，透過一年的磨合找到了對我們來說還不錯的溝通方式，分享供大家參考:

1.確定會議主題

開會時候常常會因為你一言我一語，把要說的沒說到位。

2.總結會議記錄並確定任務完成日期。

3.因為是跨國團隊，我們會有一個人負責將關鍵問題定義範圍寫好，以免造成理解誤差，我們將檔案都放在了google doc 上，每一次更改記錄與問題統一在上面互動。

4.提出想法，大家頭腦風暴，往往有很多新視角是我從來沒想到的。

跟研究工作者一起工作，需要有耐心，因為他們邏輯都很嚴謹，所以在行動上就會慢，最開始我經常為這事上火，後來發現好處大於壞處，讓我們少走很多彎路。

創業的老闆最應該好好學習新中國的發展史，總結下來其實也不難，建立團隊，統一思想，真抓實幹，壯大隊伍，鞏固地位。

曾經有這樣一個小故事，是說有一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，它瘦小的身子鑽進鎖孔，只輕輕一轉，那大鎖就啪地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？鑰匙說：因為我最瞭解他的心。

創業期管理者如何與員工溝通？現在很多企業內部也存在著這樣的問題：企業人員流動過快，員工與企業間的矛盾日益加深。企業的決策者們也是花了很多力氣去解決這個問題，但是在這過程中，似乎一直都有一把無法開啟的大鎖橫在中間，如何與員工溝通？讓人頭疼。究其原因就是沒有做到對症下藥，沒能去了解他的“心”。

首先讓我們來看看大鎖形成的原因，看一下是什麼造成企業員工內部滿意度較低，員工對企業沒有責任感、忠誠度，企業讓員工沒有安全感、歸屬感。

第一、由於現在中國勞動力市場“供大於求”的特殊現象，使企業決策者們誤認為隨時都可以找到所需的人才，這使企業對員工的重視不夠，沒有建立一個平等的關係，視其為可有可無的。管理者很少和員工溝通，過於一廂情願認為自己所提供的就是員工想要的，不給員工表達自己想法的機會。這種情況的結果就是員工對企業失去信心，失去工作熱情。所以在條件可能的情況下，員工便會義無反顧的選擇離開。

第二、激勵機制讓員工缺少安全感，無論是在薪資制定還是人員任用上，仍是由領導或經理一人說了算，對員工的評價過於主觀，無法形成公平、公正的競爭體系，很多員工都會產生懷才不遇的感覺，這在很大程度上打消了員工的積極性，這必然會導致工作效率低下，並且在企業內部形成不良風氣。

第三、企業誤認為薪金是解決問題的唯一方法，忽視了其他因素在組織中的意義。馬斯諾在他的需求理論中告訴我們，人有五項需要即：生理需要、安全需要社會交往需要、自我價值實現的需要、地位和受人尊敬的需要。這五項需要雖然代表著不同的階段，同時也存在於同一組織裡，所以只有將薪酬激勵和非薪酬激勵完美的結合起來，才可以讓員工的需求逐一得到滿足。才可以更大的發揮他的潛能。

第四、企業領導者在對員工進行評估的時候，帶有嚴重的情感因素。他們制定的激勵機制往往偏向於才幹超群的或者是自己喜歡的人/部門，而對於普通人或員工則以制度約束為主，這就造成了激勵範圍過於狹窄。這種問題的出現，必然會使企業內部矛盾重重，內耗增大，團隊協作能力大大降低，最終失去凝聚力。

從上述問題中我們可以看出，問題存在的根源就是一個觀念的問題。想真正解決這些問題，首先要做的就是轉變觀念，有一個最基本的問題擺在我們面前，就是您將員工看作成本、資源、還是財富。如果你將其看作成本，你就會千方百計的降低他，爭取做到投入最小化；看作資源你就會更好的去開發、利用他，從而創造最大的價值；看作財富你才會盡你所能的創造他，並擁有他。你只有將自己的觀念改變了，才能找回你想要的員工的責任感和忠誠度。

現在很多人力資源主管，都會反映這樣的問題，即人力過剩並不代表人才過剩，正所謂“千軍易得，一將難求。”如何得到並留住自己最需要的人才，已經成為人力資源主管們最關心的問題。大家嘗試了很多途徑，改變公司內部的管理制度，改善員工的工作環境，建立新的績效考核系統，可是大家似乎忽略了一個環節，激勵在改善員工和公司間關係的重要作用。對如何使用正確的激勵制度也沒有認真研究，這就必然會出現激勵機制單一、偏斜等現象。因此建立有保障的激勵制度，建立一個公平、公正的競爭環境是非常必要的。

很多的時候，即使是已經有了一個有保障的激勵制度，但是問題看上去並沒有得到很好的解決，這時我們更多的會去懷疑問題是出在員工身上。事實上這個正是人力資源管理實施過程中非常普遍的現象，忽視了溝通的作用。溝通首先應表現在對交往物件的尊重上，這是人際溝通的核心內容。因此溝通並不僅僅侷限於工作上的交流，我們可以透過溝通讓員工對公司的企業文化、管理制度有一個正確的認識，同時也是瞭解員工需求、興趣、想法的最佳途徑。溝通的過程讓我們清楚瞭如何去打造鑰匙，知道了該怎樣建立激勵制度，也清楚瞭如何去使用它。

薪酬激勵是企業留住人才，提高員工滿意度必不可少的，但卻不是唯一的方法。如何在實行薪酬激勵的過程中恰當的使用非薪酬機制，現在已經成為了管理者非常關心的問題。這就需要管理者在管理過程中，針對不同的人，不同的環境巧妙的運用非薪酬激勵機制。

非薪酬激勵機制的表現形式有很多種，但歸納起來可分為：一是情感式，在溝透過程中，瞭解員工的實際情況，幫助員工解決一些生活中、學習中或者工作中的困難，並將影響面逐漸擴大，這樣不但取得了員工的信任，改善員工內部滿意度，同時也提高了員工的凝聚力。二是肯定式，留意員工的工作情況，並在公共場合對員工的成績或者貢獻表示肯定或者表揚，這樣做不但可以幫助樹立了員工在其同事間的威信，同時也會在組織內部逐漸形成一種競爭氛圍。三是授權式，充分挖掘員工的潛力，根據員工的能力，合理的分配工作，讓員工可以參與到公司的不同層次決策工作，這樣不但滿足了員工的管理願望，也會讓員工找到歸屬感。無論是哪一種方式都要因人而異，而不管是怎樣做，目的都是儘量可以在同一組織內，讓員工的五項需要可以最大限度的得到滿足。

都說“創業容易，守業難”，在實行管理制度上也同樣如此，正因為人是感性的動物，做任何事情都會存在一定的主觀性，所以就會為我們實施管理制度造成很多困難。在管理學中有個木桶原理，它說的是一個由很多塊木板組成木桶，決定其容積大小的不是最長的那塊，而是最短的那塊木板。企業也是如此，它的各個部門，各個員工就是那些組成木桶的木板，而企業的競爭力就是木桶的容積，所以為了提高企業競爭力就必須均衡發展企業的各個部分。也正是由於這個原因，在保證靈活使用激勵制度的同時，管理者更應該儘量站在客觀的立場，可以真正做到唯才適用，一視同仁。這樣才可以解決矛盾，實現長期發展的目標。

我們一再的強調企業應該更多的使用溝通、激勵的方式，來解決員工與企業間不相容的問題，並不是說企業事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說應該合理的使用科學的管理方法，充分發揮溝通的作用，來解決企業內部矛盾問題。找到開啟員工心鎖的鑰匙，才是解決這一問題的最佳方法。

個人意見，我認為，無論是創業期間還是創業成功，無論是自己的員工還是普通朋友，甚至我們所認識的人，都應該以誠相待，要真心關心你的員工，確實愛護我們的員工，把員工當成自己的兄弟姐妹，如果我們能做到這一點，相信我們的員工根本就不用管，都會用心做事的，就想馬老師說的那樣，凡事把它簡單化，只要是真心相待，計時工資低一些員工也不會有什麼怨言的。

一個卓有成效的管理者是不會把員工當員工了，他會當成朋友一起為目標而努力，把員工的地位太高==抬高點可以讓他覺得你尊重他，而不能一味的使喚，這樣是不會讓他和你同舟共濟的，這要在發展中的企業很不利。

首先要站著員工的角度去考慮問題，先拉攏人心，人心齊才能把事情做好，再者就是做事情要說到做到，先從自己做起，給員工有個帶頭作用，多聽取別人的意見，採取好的方法，這樣公司會越做越好。

創業期其實是一個公司扁平化管理的最高階段！這時候公司剛起步，各方面都不是很成熟，廣納建議，續集力量，大家都是平等地位！

什麼才是好的領導？我認為好的領導是有魄力、有能力、有魅力。之前看過一本書是寫領導力，書上涉及了歷史上一批票優秀的企業家，寫了他們具有的優勢。這些都值得學習。回到正題：創業期，如何與員工交流？

首先，待在創業公司，壓力都是很大的。現在很多企業壽命平均不到3年，所以創業公司都是高強度。因此針對這個特性，可以對症下藥。

一、領導多與下屬談心

我自己待在一個創業公司5年，這5年工作強度都是超過996，精神身心壓力都特別大，而且還身負業績的壓力。現在回來起來，都有點後怕。

那麼下屬待在創業型公司，優秀的抗壓能力必不可少。這個就需要領導去發力。

只有領導多去和下屬談心，那麼下屬才會把自己真實的想法告訴領導，比如最近碰到什麼問題，有什麼壓力，一五一十給你講清楚，你給出具體的解決方案後就可以比較穩妥的穩住下屬的心態。

二、多講自己故事

這個領導就抓住了員工下屬的這個愛好，每次開會之前都花時間講講自己的過去。很多下屬聽完領導故事，會由衷佩服領導，覺得他是真有本事。只要下屬認可你，那麼你身為領導就成功了一半。

三、多用一對一溝通。

多人開會雖然效率高，但是針對性不強。很多人會看這麼多人開會就會無精打采。針對這點，可以嘗試一對一的與員工溝通。

而且，有的人比較羞澀內向，人多時壓根不願意分享自己遇到的問題和真實想法，如果你做到一對一溝通，這些員工就可以更容易卸下包袱。另外一對一溝通，也讓員工發自內心覺得你這個領導更加重視他，這是一種一箭雙鵰的做法。

四、控制好情緒。

脾氣一流的領導更受員工喜歡。動不動罵員工的領導，員工都很容易反水。所以想更好與員工溝通，控制好你自身的脾氣也是一個必不可少的事情。

做個能力強，脾氣好的領導，沒有員工是會不喜歡。

五、多表揚

誰都喜歡被表揚，身為員工最開心的事情還是收到領導表揚。有的領導不僅動不動對員工黑臉，還不稀罕表揚員工，這樣能和員工溝通好嗎？基本上不可能。找出每個員工的優點，閃光點，對症下藥的表揚，如果做到這點真沒有哪位員工是會不喜歡的。