半年去小旅遊一次，去城市周邊。一年去一次遠一些的城市，比如西藏、內蒙古等。我還入手了一輛福特新全順，就是為了自駕遊準備。

KPI運用中的十個典型案例與深度剖析

案例一：提高目標的績效考核

某工廠去年實現產值6000來萬元，比上年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均不同程度的提高。

點評：老闆想做高目標、實現高績效，這是老闆的經營需求。但是，如果老闆的目標不能轉化成為員工的目標，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務。員工只有被動任務，而沒有主動目標，所以，員工的工作狀態是被動的，由於內心不認可這個“目標”，也自然不會為目標傾盡全力。

案例二：獎少罰多的績效考核

某大型製造企業做了三年多的KPI，8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有1、2個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這三年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。

點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性業已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才考跑了，絕對不是考核的目的。

案例三：追求全面的績效考核

某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調研、資料，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業績並沒有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。

點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季與年進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。

案例四：強調能力的績效考核

某K12教育企業考核校長/園長的指標包括：領導力、溝通導力、執行力、學習力。。。

點評：這不是績效考核，這是居於能力和表現的績效評估。兩者最大的區別是：前者強調客觀、結果、資料、激勵，而後者著重於主觀、過程、努力、推動。績效考核每月要做，而績效評估一年一次就可以了。前者用於與激勵融合、促進業績改善，後者則用於挖掘員工的能力傾向、推動員工自我提升和改善。

案例五：領導決定的績效考核

某國營企業將績效考核劃分為兩個部分，一部分是考核指標，佔50%；一部分是上級評價，佔50%，將兩部分的結果按權重彙總即可得出月度考評結果。毫無疑問，領導才是影響考核結果的中心，所以員工自然都圍著領導轉。

點評：從客戶價值來看，雖然領導也是員工的客戶，但市場、顧客才應該是員工的第一客戶，誰決定員工的利益，誰就是他的客戶。既然領導有如此重大的決定權，員工必然只關注其上級的認可。這種考核模式，不是在考核各級員工的表現和創造，而是在考驗管理者的素質和修養。

案例六：年終兌現的績效考核

某出口加工企業每月都在做績效考核，但是考核結果不在當月兌現任何激勵，管理者有月度績效工資這個專案，不過依然是固定收入、只是一個區分於崗位工資的科目而已。公司將資料和考核結果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。

點評：沒有月度激勵，年度激勵的週期顯然過長，激勵不及時，員工的創造力必然受限。當全年的經營結果不好時，年終獎或年薪一定會打折，影響員工對年度收入的期望，有點秋後算帳的味道。這可能是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因吧。

案例七：有獎無勵的績效考核

某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。

點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法激勵個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的、力度是非常有限的。還有，有的老闆將利潤目標訂的過高，對員工而言，只能將這個獎勵獲得機會寄託於市場好壞、某一二個部門的努力和上帝的關照了。

案例八：驅動無力的績效考核

某中外合資工廠管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關，只與員工的晉升和加薪掛鉤。每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機會，就以全年績效考核的結果作為重要參考。

點評：以全面及綜合的考核來決定員工的工資級別或加薪幅度，似乎並沒有什麼錯。但重要的是三點：一是考核過於籠統和寬泛，看起來挺科學合理的，卻迷失了重點、焦點；二是激勵的力度十分有限、激勵週期又比較長，而且在各種綜合因素影響之下，績效考核的價值與影響力其實並不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因為員工過去的表現和貢獻，增加企業未來的經營成本，好的表現及突出的貢獻，應該當下兌現，未來有好的業績，在未來及時兌現。

案例九：強制分佈的績效考核

某連鎖服務企業每個月從經營毛利中提成一個獎勵比例，用於團隊的獎勵。將團隊按ABCDE五個維度進行強制分佈，其中A佔10%、B佔30%、C佔30%、D佔20%、E佔10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。

點評：這是傑克韋爾奇倡導的活力曲線法則，自然不會有什麼不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，強制分佈也是符合團隊與人才管理規則的。這種設計看起來沒什麼問題，但是在操作上存在不少缺陷：一是評價規則是否合理；二是考核者是否具備公平公正、不做老好人的基本素質；三是重規則忽視人性；四是員工的努力與回報並不直接、直觀；第五更為重要的是，這種設計通常激勵力度都比較小，或者只有極少部分的人獲得大獎勵，絕大多數人得不到高激勵。可以這麼理解，老闆想通常將正激勵、負激勵組合起來發揮更大的功效，前提是少分錢！

案例十：掛鉤薪酬的績效考核

很多企業為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅動力，喜歡採用這種設計方法。類如：某經理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績效工資，公司也補貼1000元放進去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績效工資是2000元。然後，公司自然會訂立高目標的績效考核指標，大多數情況下，這位經理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。老闆認為，經理應該可以接受的，因為扣減幅度一般不會超過1000元，而這個範圍的工資是公司另外增加進去的，況且萬一做好了還有獎勵呢。

點評：任何機制都要從企業和員工兩個方面去看。老闆這麼想沒有錯，錯在他不知道員工是怎麼想的。員工從第三個月開始，就在內心開始堅定地認為自己的月薪是11000元（不再是10000元了，因為自己應該拿這麼多錢），老闆故意訂立高目標、高要求、高標準，根本就是在想方設法扣我的工資（這是我的既得收入呵）。員工有了這樣的思維，一定會對公司推行的績效考核產生強烈的牴觸、反感和否定。最終績效考核因為得不到員工的認可與支援，或者流於形式，或者半途而廢。

總結：KPI為何不能適應時代與現實的需求？

1、KPI不符合人性與以人為本的社會發展需求。

2、KPI不能充分調動員工的工作熱情，反而引起員工的反感與牴觸。

3、KPI不適合為員工增加收入的時代發展趨勢。

4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏的新社會規則。

5、KPI缺乏足夠的驅動力，淪為注重考核和評價的工具。

6、KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。

KSF與KPI的主要區別是什麼？

KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業利益趨同、思維統一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉為經營者

5、強調企業與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值

7、平衡推動企業向上發展

8、快速促進企業利潤增長

KSF設計的五大核心理念：

1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3）利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4）激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴充套件到年度及長期。

5）管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

文：李老師 （zhhc008）