在我的認知中，產品製作主要分為三個階段： 1.需求調研： 透過面對面訪談，收集需求卡片等方式，對某類或者某行業的使用者，進行密集的調研，收集並總結他們在工作或者日常生活中所遇見的一些問題或是建議，找出其中共性的部分，將其總結為某種需求，最終選定其中一個作為核心問題，而解決這個核心問題的功能，將會是日後產品生存的根基。 2.產品立項與研發 依據使用者的核心需求，提出產品設想，並做好相應的市場調查與可行性分析。在透過決策層評審後，將設想細化成產品原型，提交到UED與研發部門，製作出相應的產品並投放市場。 3.產品市場化： 商務部門依據產品設定的目標使用者群體，對產品進行包裝和宣傳，在完成銷售任務的同時，與產品經理一起積極收集使用者反饋意見，協助產品經理校正與迭代產品，保持產品與市場的同步。 其中產品設計與研發，又可以細分為五個階段： 產品立項：主要包括商業需求文件(BRD)，市場需求文件(MRD)以及產品需求文件(PRD)的製作，透過BRD獲得資源支援，MRD驗證產品設想，PRD提交產品模型，確保產品方案的可行性和可操作性。 產品研發：包括使用者體驗的設計以及具體的功能實現。 產品測試 ：透過一些的測試，確保產品的質量，及時發現產品的BUG,加速產品的迭代。 產品上線 ：在產品透過上線評審後，通告與協調相關部門完成產品的上線工作。 產品運營：協助產品經理輸出相關的產品文件，以及和產品經理一起策劃相關的營銷活動。 有人曾經問過我，為什麼這樣來劃分整個流程，好處與壞處是什麼？ 其實工程學上來說，這種模式屬於典型的“瀑布模型”： 好處在於： 各階段劃分的非常清楚，進入下一階段後不會被上一階段的事情所負累。 很適合利用此流轉對產品進行增量的迭代； 壞處在於： 需求變動頻繁的話會很痛苦； 各階段之間屬於序列連線，版本跨度控制不好的話，會經常出現UED忙的要死的時候，研發很閒，研發忙的要死的時候,UED很閒的情況，團隊利用率不高； 最嚴重的是要是立項沒立好，或者立錯了方向，基本死翹翹。 因為自己做產品做的比較多，需求一般自己把控，而且大多要求快速迭代，所以個人覺得這種研發模型，非常適合網際網路產品的開發，這些年來自己一直都是使用這樣的套路在研發產品，倒也用的順手，對比以前在FounderRd的時，公司用的CMM3標準，個人最大的感受就是：敏捷。 所以如果把控的專案，需求不由自己把控，而且質量要求很高的話（比如銀行或者電信類產品），相信上述流轉將不適合您現在的產品或專案。 NO.2 從產品設計人員的角度看過去，流程大概是這樣的： 使用者需求挖掘，產品要滿足什麼需求：使用者調研+情感需求分析 使用者畫像,產品可做性分析：使用者的人群體有多大，商業價值分析 羅列使用者角色-精簡之：確定要做之後，用精簡的使用者絕色來代表使用者群，併為每個角色提煉功能點 需求細分：各個角色共同需求→高優先順序需求→低優先順序需求 互動需求+視覺需求：易用，低認知摩擦，更簡單選擇；可用；好看 輸出原型以及文件 最後：程式碼實現與軟體測試，如果是敏捷開發，還需要迭代升級 NO.3 到底什麼是商業模式呢？ wiki百科是這麼定義商業模式的：“商業模型是一個理論工具，它包含大量的商業元素及它們之間的關係，並且能夠描述特定公司的商業模式。它能顯示一個公司在以下一個或多個方面的價值所在：客戶，公司結構，以及，以營利和可持續性盈利為目的，用以生產，銷售，傳遞價值及關係資本的客戶網。”。 這話聽上去有點複雜了點，簡單來說，商業模式其實描述了一個組織如何創造、傳遞以及獲取價值的手段與方法；通俗的講就是：你設計了一系列的邏輯和方法，為使用者創造了價值並最終透過某種贏利的方式賺了客戶的錢的整個體系。 任何產品都有既有的商業模式，弄清楚商業模式是如何構成的，不論是對培養對產品的理解認知，還是在自己規劃和實施產品的過程中都非常有幫助 商業模式一般包含以下元素的一個或幾個： 目標客戶（Target Customer Segments）： 誰是你的目標客戶，客戶的共同述求是什麼，從而使你能夠（針對這些共性）創造價值。定義客戶的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。 幾個典型的目標客戶市場型別： 大眾市場：針對大眾市場一般不會區分不同的消費者，客戶的需求和問題大致相同，所有提供的價值，客戶之間的關係都圍繞一大批客戶來設計，一般大的網際網路平臺都是定位大眾市場的，比如淘寶這樣的平臺的目標客戶就是大眾消費者。 小眾市場：針對某個特定市場的目標使用者的特定需求進行專門定製，比如像某些行業入口網站就是小眾市場，只滿足特定行業人群的訊息需求。 多元化市場：定位於多個不同需求的客戶群體進行不同的服務和價值提供，比如網易，即提供新聞門戶，又同時提供郵箱及遊戲的服務。 客戶價值（Value Proposition）： 通俗的講，你的模式或者產品給客戶帶來了什麼價值，一個商業模式要能成功，客戶價值是非常重要的；在價值層面，我們要回答我們怎麼幫助客戶解決了他們什麼問題，我提供了怎麼樣的產品品和服務，這些產品和服務和同類的產品服務比，一般有哪些比較優勢。 一般客戶價值能夠從以下一些方面衡量，我個人認為是按優先順序從高到低排列的： 1.新的可能性：通俗的講，把原來搞不定的事情搞定，這對創造價值來說是最核心的，比如在手機發明之前，普通的消費者無法便捷的能夠跟目標客戶進行即時通訊。 2.成本、風險降低,效率提升：某些商業模式或者產品，能使得目標客戶的成本大規模降低，效率提升，比如在有網際網路email服務之前，大家透過寫信送信溝通成本低下，email的出現使得大家的來往郵件溝通效率極大的提升了。 3.使用者體驗：主要體現在產品的便利性和易用性上，比如同樣是下載軟體，迅雷和之前網路螞蟻的優勢在於迅雷把資源整合好了，不用手動的去尋找資源，手動下載即可。 4.設計/品牌：和第三點關聯性比較大，好的設計和品牌一般會使得價值升級，比如手機分為Iphone和其他手機，MP3播放器分為ipod和其他播放器。 5.價格：在以上都滿足的前提下，拼成本和價格吧。大家可以網際網路，網際網路最巧妙的地方在於對於目標客戶採取了潛在免費的策略，從而能聚集海量使用者。 渠道（Distribution Channels）： 渠道是指你的產品用什麼途徑讓消費者瞭解認知和使用，簡單說就是如何開拓市場。 一般來說，現有的渠道種類包括： 直接觸達：網際網路營銷，人力銷售。 間接觸達：商場入駐，自建商店，透過批發商。 透過渠道，我們要達到：知（認知）->明（瞭解）->行（使用）->喜（喜歡並幫忙傳播）。 知：讓使用者知道你的產品； 明：讓使用者瞭解你提供的產品的價值並認同； 行：讓使用者行動來使用你的產品或服務； 喜：建立使用者對產品的忠誠度和情感。 客戶關係（Customer Relationships）： 即你與客戶群體之間所建立的聯絡。我們所說的客戶關係管理（Customer Relationship Management）即與此相關。透過客戶關係管理，我們主要目的是獲得顧客和維繫顧客。 客戶關係通常有以下幾種： 1.個人協助：客戶透過客服的方式得到協助，這種方式可能發生在銷售售賣現場，也可能透過電話郵件的方式。 2.自助/自動化服務：透過提供自助的服務方式來維繫客戶關係，比如你可以透過淘寶的個人中心查詢到每一筆訂單及訂單的詳情。 3.社群SNS服務：比如小米手機的售後透過小米的粉絲社群互幫互助完成。 合作伙伴（Partnership）： 為了和你一起完成商業價值的你的利益共同體，舉例來說，淘寶的賣家就是淘寶的合作伙伴，和淘寶平臺一起提供海量的商品和優質的服務給最終的消費者買家。 一般來說，引入合作伙伴有以下幾種目的： 1.完成共同商業價值：平臺類的商業模式需要引入合作伙伴來一起完成共同商業價值，比如大型的商場需要引入大量的品牌商開店。 2.提升商業效率：比如渠道分銷商對品牌商來說就完成了相應的效率提升的價值。 3.降低風險：比如引入銀行進行資本運作，來降低風險。 4.取得特定的資源：比如淘寶和新浪微博的合作，屬於引入更多的消費者資源。 資源（Resources）： 即要達到這樣的商業目所需要付出的成本。 成本一般由幾部分組成： 1.實體資源：如果是一個網際網路產品，你需要評估你需要多少臺機器，怎麼樣的頻寬等。 2.人力資源：投入實現這樣的商業模式和產品，需要投入多少人力進行產品的研發，運營，及售後的服務等。 3.運營資源：在市場推廣，品牌建立等一系列運營活動中需要付出的運營資源。 成本結構（Cost Structure）： 在運作你的商業模式時，會產生的成本以及這些成本的構成。 在很多的商業模式中，成本結構會影響整個商業模式的天花板以及可能性，比如，傳統的生產或者零售行業擴大規模往往需要成倍的人力資源投入，網際網路商業模式往往透過更多的渠道和更好的產品功能來實現規模擴大。 在實施商業模式的過程中，一方面需要開源（價值驅動）提供更多的價值，一方面需要節流（成本驅動）來降低成本。 成本結構一般分為： 1.固定成本：比如工資，租金，製造原材料等 2.變動成本：比如運營過程中的運營投入 3.規模經濟：由於產量變化引起成本的變化，比如蘋果由於產量大，所以可以極大的壓縮產品的原材料價格和加工成本 4.範疇經濟：由於服務的客戶的範疇大小引起的成本的投入，比如傳統服務業會隨著服務群體的擴大引入更多的人力成本。 收入模型（Revenue Model）： 你向用戶收錢，達到贏利的目的的方法方式。 收入模型通常分為以下幾種： 1.直接產品銷售：比如蘋果出售Iphone硬體，屬於直接產品銷售。 2.會員費：提供相應的服務，透過收取會員費的方式操作，比如騰訊的紅藍綠鑽屬於會員費的方式。 3.使用費：像手機的通話費屬於使用費，按通話時長進行收費。 4.中介費：透過中介買房子，中介收取中間費用。 5.廣告：透過品牌宣傳等一系列廣告活動及資源的出售來獲取收益 一般不同的商業模式會根據客戶情況採取不同的收入模型。 上述是一個商業模式的基本構成，總結成一句話就是：你為誰（目標客戶）以什麼樣的方式提供什麼價值（客戶價值），過程中如何讓使用者知道（渠道），需要誰一起（合作伙伴）提供幫助，為了這事兒你需要些什麼（資源），以及做了之後會產生多少成本（成本結構），能賺多少錢（收入模型）。
在我的認知中，產品製作主要分為三個階段： 1.需求調研： 透過面對面訪談，收集需求卡片等方式，對某類或者某行業的使用者，進行密集的調研，收集並總結他們在工作或者日常生活中所遇見的一些問題或是建議，找出其中共性的部分，將其總結為某種需求，最終選定其中一個作為核心問題，而解決這個核心問題的功能，將會是日後產品生存的根基。 2.產品立項與研發 依據使用者的核心需求，提出產品設想，並做好相應的市場調查與可行性分析。在透過決策層評審後，將設想細化成產品原型，提交到UED與研發部門，製作出相應的產品並投放市場。 3.產品市場化： 商務部門依據產品設定的目標使用者群體，對產品進行包裝和宣傳，在完成銷售任務的同時，與產品經理一起積極收集使用者反饋意見，協助產品經理校正與迭代產品，保持產品與市場的同步。 其中產品設計與研發，又可以細分為五個階段： 產品立項：主要包括商業需求文件(BRD)，市場需求文件(MRD)以及產品需求文件(PRD)的製作，透過BRD獲得資源支援，MRD驗證產品設想，PRD提交產品模型，確保產品方案的可行性和可操作性。 產品研發：包括使用者體驗的設計以及具體的功能實現。 產品測試 ：透過一些的測試，確保產品的質量，及時發現產品的BUG,加速產品的迭代。 產品上線 ：在產品透過上線評審後，通告與協調相關部門完成產品的上線工作。 產品運營：協助產品經理輸出相關的產品文件，以及和產品經理一起策劃相關的營銷活動。 有人曾經問過我，為什麼這樣來劃分整個流程，好處與壞處是什麼？ 其實工程學上來說，這種模式屬於典型的“瀑布模型”： 好處在於： 各階段劃分的非常清楚，進入下一階段後不會被上一階段的事情所負累。 很適合利用此流轉對產品進行增量的迭代； 壞處在於： 需求變動頻繁的話會很痛苦； 各階段之間屬於序列連線，版本跨度控制不好的話，會經常出現UED忙的要死的時候，研發很閒，研發忙的要死的時候,UED很閒的情況，團隊利用率不高； 最嚴重的是要是立項沒立好，或者立錯了方向，基本死翹翹。 因為自己做產品做的比較多，需求一般自己把控，而且大多要求快速迭代，所以個人覺得這種研發模型，非常適合網際網路產品的開發，這些年來自己一直都是使用這樣的套路在研發產品，倒也用的順手，對比以前在FounderRd的時，公司用的CMM3標準，個人最大的感受就是：敏捷。 所以如果把控的專案，需求不由自己把控，而且質量要求很高的話（比如銀行或者電信類產品），相信上述流轉將不適合您現在的產品或專案。 NO.2 從產品設計人員的角度看過去，流程大概是這樣的： 使用者需求挖掘，產品要滿足什麼需求：使用者調研+情感需求分析 使用者畫像,產品可做性分析：使用者的人群體有多大，商業價值分析 羅列使用者角色-精簡之：確定要做之後，用精簡的使用者絕色來代表使用者群，併為每個角色提煉功能點 需求細分：各個角色共同需求→高優先順序需求→低優先順序需求 互動需求+視覺需求：易用，低認知摩擦，更簡單選擇；可用；好看 輸出原型以及文件 最後：程式碼實現與軟體測試，如果是敏捷開發，還需要迭代升級 NO.3 到底什麼是商業模式呢？ wiki百科是這麼定義商業模式的：“商業模型是一個理論工具，它包含大量的商業元素及它們之間的關係，並且能夠描述特定公司的商業模式。它能顯示一個公司在以下一個或多個方面的價值所在：客戶，公司結構，以及，以營利和可持續性盈利為目的，用以生產，銷售，傳遞價值及關係資本的客戶網。”。 這話聽上去有點複雜了點，簡單來說，商業模式其實描述了一個組織如何創造、傳遞以及獲取價值的手段與方法；通俗的講就是：你設計了一系列的邏輯和方法，為使用者創造了價值並最終透過某種贏利的方式賺了客戶的錢的整個體系。 任何產品都有既有的商業模式，弄清楚商業模式是如何構成的，不論是對培養對產品的理解認知，還是在自己規劃和實施產品的過程中都非常有幫助 商業模式一般包含以下元素的一個或幾個： 目標客戶（Target Customer Segments）： 誰是你的目標客戶，客戶的共同述求是什麼，從而使你能夠（針對這些共性）創造價值。定義客戶的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。 幾個典型的目標客戶市場型別： 大眾市場：針對大眾市場一般不會區分不同的消費者，客戶的需求和問題大致相同，所有提供的價值，客戶之間的關係都圍繞一大批客戶來設計，一般大的網際網路平臺都是定位大眾市場的，比如淘寶這樣的平臺的目標客戶就是大眾消費者。 小眾市場：針對某個特定市場的目標使用者的特定需求進行專門定製，比如像某些行業入口網站就是小眾市場，只滿足特定行業人群的訊息需求。 多元化市場：定位於多個不同需求的客戶群體進行不同的服務和價值提供，比如網易，即提供新聞門戶，又同時提供郵箱及遊戲的服務。 客戶價值（Value Proposition）： 通俗的講，你的模式或者產品給客戶帶來了什麼價值，一個商業模式要能成功，客戶價值是非常重要的；在價值層面，我們要回答我們怎麼幫助客戶解決了他們什麼問題，我提供了怎麼樣的產品品和服務，這些產品和服務和同類的產品服務比，一般有哪些比較優勢。 一般客戶價值能夠從以下一些方面衡量，我個人認為是按優先順序從高到低排列的： 1.新的可能性：通俗的講，把原來搞不定的事情搞定，這對創造價值來說是最核心的，比如在手機發明之前，普通的消費者無法便捷的能夠跟目標客戶進行即時通訊。 2.成本、風險降低,效率提升：某些商業模式或者產品，能使得目標客戶的成本大規模降低，效率提升，比如在有網際網路email服務之前，大家透過寫信送信溝通成本低下，email的出現使得大家的來往郵件溝通效率極大的提升了。 3.使用者體驗：主要體現在產品的便利性和易用性上，比如同樣是下載軟體，迅雷和之前網路螞蟻的優勢在於迅雷把資源整合好了，不用手動的去尋找資源，手動下載即可。 4.設計/品牌：和第三點關聯性比較大，好的設計和品牌一般會使得價值升級，比如手機分為Iphone和其他手機，MP3播放器分為ipod和其他播放器。 5.價格：在以上都滿足的前提下，拼成本和價格吧。大家可以網際網路，網際網路最巧妙的地方在於對於目標客戶採取了潛在免費的策略，從而能聚集海量使用者。 渠道（Distribution Channels）： 渠道是指你的產品用什麼途徑讓消費者瞭解認知和使用，簡單說就是如何開拓市場。 一般來說，現有的渠道種類包括： 直接觸達：網際網路營銷，人力銷售。 間接觸達：商場入駐，自建商店，透過批發商。 透過渠道，我們要達到：知（認知）->明（瞭解）->行（使用）->喜（喜歡並幫忙傳播）。 知：讓使用者知道你的產品； 明：讓使用者瞭解你提供的產品的價值並認同； 行：讓使用者行動來使用你的產品或服務； 喜：建立使用者對產品的忠誠度和情感。 客戶關係（Customer Relationships）： 即你與客戶群體之間所建立的聯絡。我們所說的客戶關係管理（Customer Relationship Management）即與此相關。透過客戶關係管理，我們主要目的是獲得顧客和維繫顧客。 客戶關係通常有以下幾種： 1.個人協助：客戶透過客服的方式得到協助，這種方式可能發生在銷售售賣現場，也可能透過電話郵件的方式。 2.自助/自動化服務：透過提供自助的服務方式來維繫客戶關係，比如你可以透過淘寶的個人中心查詢到每一筆訂單及訂單的詳情。 3.社群SNS服務：比如小米手機的售後透過小米的粉絲社群互幫互助完成。 合作伙伴（Partnership）： 為了和你一起完成商業價值的你的利益共同體，舉例來說，淘寶的賣家就是淘寶的合作伙伴，和淘寶平臺一起提供海量的商品和優質的服務給最終的消費者買家。 一般來說，引入合作伙伴有以下幾種目的： 1.完成共同商業價值：平臺類的商業模式需要引入合作伙伴來一起完成共同商業價值，比如大型的商場需要引入大量的品牌商開店。 2.提升商業效率：比如渠道分銷商對品牌商來說就完成了相應的效率提升的價值。 3.降低風險：比如引入銀行進行資本運作，來降低風險。 4.取得特定的資源：比如淘寶和新浪微博的合作，屬於引入更多的消費者資源。 資源（Resources）： 即要達到這樣的商業目所需要付出的成本。 成本一般由幾部分組成： 1.實體資源：如果是一個網際網路產品，你需要評估你需要多少臺機器，怎麼樣的頻寬等。 2.人力資源：投入實現這樣的商業模式和產品，需要投入多少人力進行產品的研發，運營，及售後的服務等。 3.運營資源：在市場推廣，品牌建立等一系列運營活動中需要付出的運營資源。 成本結構（Cost Structure）： 在運作你的商業模式時，會產生的成本以及這些成本的構成。 在很多的商業模式中，成本結構會影響整個商業模式的天花板以及可能性，比如，傳統的生產或者零售行業擴大規模往往需要成倍的人力資源投入，網際網路商業模式往往透過更多的渠道和更好的產品功能來實現規模擴大。 在實施商業模式的過程中，一方面需要開源（價值驅動）提供更多的價值，一方面需要節流（成本驅動）來降低成本。 成本結構一般分為： 1.固定成本：比如工資，租金，製造原材料等 2.變動成本：比如運營過程中的運營投入 3.規模經濟：由於產量變化引起成本的變化，比如蘋果由於產量大，所以可以極大的壓縮產品的原材料價格和加工成本 4.範疇經濟：由於服務的客戶的範疇大小引起的成本的投入，比如傳統服務業會隨著服務群體的擴大引入更多的人力成本。 收入模型（Revenue Model）： 你向用戶收錢，達到贏利的目的的方法方式。 收入模型通常分為以下幾種： 1.直接產品銷售：比如蘋果出售Iphone硬體，屬於直接產品銷售。 2.會員費：提供相應的服務，透過收取會員費的方式操作，比如騰訊的紅藍綠鑽屬於會員費的方式。 3.使用費：像手機的通話費屬於使用費，按通話時長進行收費。 4.中介費：透過中介買房子，中介收取中間費用。 5.廣告：透過品牌宣傳等一系列廣告活動及資源的出售來獲取收益 一般不同的商業模式會根據客戶情況採取不同的收入模型。 上述是一個商業模式的基本構成，總結成一句話就是：你為誰（目標客戶）以什麼樣的方式提供什麼價值（客戶價值），過程中如何讓使用者知道（渠道），需要誰一起（合作伙伴）提供幫助，為了這事兒你需要些什麼（資源），以及做了之後會產生多少成本（成本結構），能賺多少錢（收入模型）。