會議多、會爛、會無效是非常典型的企業病！原因多出於工作分級授權不明晰、工作職責劃分模糊、獎懲激勵機制不完善！體現在：遇問題都不願承擔責任，即使有授權可以拿主意也不願做出決策，心態多為多一事不如少一事，出事上級頂，大家拿的主意大家一起負責，開會討論吧，結果開會就是你推我，我推你，一場太極無勝負過後再開會；遇功勞都想自己多佔多得，都向當局決策者找各種理由藉口，當局者也不宜直接決策，就開會討論吧，結果又是一場訴苦、賣慘、扯皮，不會有任何結果，會後再博弈再開會！大家都如此心態，會多、會爛、會無效成了自然！解決從以下入手：

1、明確的分級授權，既要定性又要定量，如購買辦公用品價值2000元以內的由行政部經理審批即可購買（價格財務稽核）、購買車間生產裝置價值10萬元以內由車間主任組織主要採購流程，價值10萬元以上由生產總監組織主要採購流程等；

2、完善問責制度，建立明確的問責體系，在哪個環節出問題就由哪個環節負主要責任或全部責任，在此建議有條件的設定相對獨立的監察監督部門（審計部），以調查事件始終，發表獨立意見；

3、完善獎懲制度，明確獎懲細則，定性加定量，不要搞大而全，為扯皮提供空間，如設定職務發明獎勵，獲得國家專利，按級別進行分級獎勵等；

4、以上3條，不要擺在紙上，重在落實，以圖實效！

只要不解決當下的問題，會議就不要往下進行

會議多幾乎成了大小企業的一個通病，不管什麼事都要開個會拿到明面上說一說。開會這本身是沒有什麼問題，但是在開會的時候往往偏離了會議的主題。很多問題不是奔著必須要解決去的，通常情況下就是大家討論了半天問題也沒有得到實質性的解決，或者粗略的有了一個模稜兩可的方案，然後就推到了下一次的會議上。長此以往會議當然越來越多，積壓的問題也就越來越多了。

卡耐基《人性的弱點》一書中有過這樣的例子。長期積壓的問題，不僅減弱了員工的積極性，還間接導致整個公司的運轉都受到影響。所以老闆提出一個辦法，那就是每次開會只解決一個問題，這個問題解決不了，回憶就不往下進行。這樣實行了一段時間之後所有的員工都形成了一種習慣：有了問題從不積壓，想辦法解決，在進行下面的工作。

我想我們可以借鑑這類方法，看似效率低下，實則效率極高。

其實這個不用多說，人人都知道，但是真正到了工作當中做到這一點的又極少。我見過很多的人工作當中遇見問題的時候，第一時間想的不是透過自己想辦法去解決，而是是想求助他人。這個問題不只存在於職場菜鳥，很多工作幾年的人也有。向別人求助這沒有什麼問題，但是問題在於自己沒有形成自己的主觀能動性，慢慢的就是智慧依賴別人。

什麼是無效會議？明明能一兩句話在辦公室說明白的，就不要搬到會議室去解決。

提高工作效率都在這些細節上面，注意到這些細節才能杜絕這些無效的工作，使工作效率更上一層樓。

會議原本是為了解決問題進行必要交流、探討的活動，是作為動員鼓勁、工作部署、傳達精神的關鍵載體。不過不要以為會議開過了,會議精神傳達了就萬事大吉了。

出現會議多、會爛、會無效等現狀，主要是因為會議流於形式，會議上的決議執行率低，與其坐而論道，不如起而行之，必須求真務實，讓會議的部署落地生根。解決會議多、會爛、會無效等現狀，我覺得可以從以下幾方面去應對。

要想會議有質量，組織會議的管理者必須要有明確的會議主題，並提前告知參會人員，會議不是領導的一言堂，要讓參會人員參與進來。針對確立的議題，認真思考，準備會議發言材料，而不是讓人現場發揮，臨時抱佛腳。

會議上就有關問題深入討論後，形成的決議及具體工作安排直接職責到人。因此，會議紀要非常必要，會議紀要重點記錄會議上商討的一些決議以及任務安排具體有哪個部門或者哪位員工推進，職責到人，並將整理的會議紀發放到參會人員，作為一種提醒和監督。如果會議上沒有明確到人，那麼工作容易相互推諉，必須有人主導推進，行動起來。

為避免華而不實的會風，不要僅僅侷限於圍坐會議室坐而論道，針對一些緊迫、或者偏遠單位的參會人員，可以透過影片會議、電話會議等形式，這種方式簡單直接，快速高效，避免偏遠單位參會人員往返奔波。甚至針對企業一些生產問題，還可以組織一線現場指導會、現場協調會，直接與員工面對面。我本人蠻建議會議以PPT形式彙報，製作PPT雖然費時費力，但是在過程中會有更深層次的思考。

會多、會爛、會無效，大家都很痛恨。

很多企業為了少開會、開短會、開有用的會，三令五申強調，甚至要求站著開會，規定每個人發言的時間，但抓一陣緊一陣，不抓很快就恢復原樣；政府部門這幾年為了糾正“四風”，杜絕這種形式主義、官僚主義，專門搞了教育活，也是收效甚微。有一個段子很好的說明了當時的情景“我們趕緊開個會，研究一下如何少開會。”

有用的會，大家不會感到不耐煩，關鍵是那麼多無用的會是怎麼來的。

大家的認知模式就是這樣的：你要是不開會，說明你不重視；你不重視，對上對下就沒法交待。為了有個交待，大家開會吧，開完之後寫個資訊報導，讓員工看看我們在做了，更重要的是讓上級看到我們落實了。至於效果好不好，這沒關係，到時候再開總結會。

領導們的會多，很多時候是為了推卸責任。如果這件事有風險，哪怕是平時再一手遮天，這時也不會一個人決定，不然責任都是我一個人背。趕緊開個會吧，有什麼事是大家討論決定的，有什麼鍋大家一起背。雖然追責的時候，我也逃不掉，但至少也可以輕點。

員工經常會碰到這種會，要集思廣益、徵求大家意見，還明確了發言要求。大家都很認真準備，積極發言。如果是真民主，員工也不會反感。就怕是真專制假民主，其實領導早有定論，透過這種方式走一遍程式，既浪費精力資源，又讓員工感覺到不被尊重。

有些會，還沒開，就能知道肯定開不出效果。

會議一般分為兩種，一種是資訊從上往下走的，也就是上級要統一思想、佈置任務的會，這種會參會人員會比較多。一種是資訊從下往上走的，也就是要廣開言路、群策群力的，這種會議的參會人員會較少較精。如果一個宣貫會沒幾個人參加 ，而一個討論會去了一大堆人，這些會議都開不好效果。

一個會議往往會有很多議題，如果各個議題之間相互關聯不大，這會很難開好。議題差異大，參會的人員範圍就完全不同，每一個議題，都有很多人與此事無關，處於空轉狀態。如果換一個議題換一批人，留下的那部分人的思路也會被打斷，會議效果會很差。

有些議題在會前沒有溝通、沒有鋪墊，直接就拿到會上討論，來個突然襲擊，試圖“闖關”。這種情況只會有兩個結果：大家都無所謂，讓其順利過會。這樣的議題本身也就沒必要上會。第二種結果就是大家意見很大，吵成一團，反而陷入僵局，導致下一步無法推進。

要達到好的會議效果，最好能做到四個必須，執行好三個公式。

透過明確主題，來達到減少會議的目的。

對一些議題不清，會前沒充分醞釀溝通，沒有達到初步意見的；對一些可開可不開的，都儘量不要上會。透過這種方式，進行篩選，可大量減少會議的次數。

要明確參會人員，範圍必須要有針對性，能少儘量少，並儘早將會議主題告知他們，做好充分準備。為了限制參會人數，Facebook有一條規定：開會時只能定一張披薩餅，最多分成8塊吧。

要明確會議議程，預計各個議程的時間，儘量按照計劃來把握會議進度，避免出現拖會的現象。為了縮短會議時間，亞馬遜的文件資料不準在會上宣講；王健林在會上的講話，誤差不超過5分鐘。

要做好主持的準備。會議主持人是控制整個會議進行的關鍵人物，要對會議的整休情況瞭然於胸，並做好突發情況的應急準備。

此外，還要做好具體會務的準備。

開會必須抓住守時關，不允許出現遲到現象。這不僅關係到會議紀律，還關係到公司的制度落實。

聯想創始人柳傳志當年制定一個規定：開會遲到就罰站1分鐘。他自己遲到，甘願受罰。結果有一次，他的老領導也遲到了。場面相當尷尬。柳傳志最後跟老領導說：你站完後，我到你家給你站1分鐘！

會議雖然開完了，但會議的關鍵不在會上，而在會後。會後如何去落實，要執行下面三個公式：

會後沒人落實=0

落實沒有檢查=0

不落實沒有追究到人=0

這三個公式，重點強調了會議的落實，明確了落實的責任人、監督機制和追究機制，形成了管理閉環，這才是開好會議最根本的保證。

總結：大家深惡痛絕的會多會爛會無效問題，關鍵是人的心理作怪，主要有裝樣子、推卸責任、假民主等心理在作祟，再加上會議安排過程中沒有安排好議題、沒有確定好參會人員、沒有會前充分溝通準備，導致會議的形式主義和官僚主義。解決方案推薦了四個必須和三個公式，從會前準備和開會事宜，但最關鍵的是形成會議內容落實的閉環管理，才能確保會議開出好效果。