要聊採購思維，那我們先說說採購到底都是啥樣的思維？用一句話面描述就是“我不要你覺得，我要我覺得。這個事情不需要商量，聽我的！”對沒錯！就是黃曉明式的霸道Quattroporte思維。老葛職場12年，從事人力資源服務行業9年，我接觸過很多采購的同學，我認為採購思維最核心的一條就是“甲方思維”。這樣的思維模式影響下，做事情的態度就是強勢，想要轉變確實難啊！

1.具備一定的採購專業能力

採購部門作為企業中對具體工作事務做供應決策的部門，需要具備一定的專業能力，即採購商品辨識能力。辨識能力是專業技能，這個需要不斷實踐來豐富經驗。有些資深採購對商品質量的把控，品牌的認知，甚至對產品性，技術原理都很熟知。他們能不牛氣嗎？！

2.優秀的溝通談判能力

採購這個角色是需要站在企業利益的高度，老闆的角度來思考問題的。只有這樣才能更好地指導他們的工作方向，提升責任感。特別是一些小公司或家族型企業，採購負責人往往都是老闆的親戚或自家人。這也就致使很多采購都帶有“老闆範兒”。說白了，老闆沒有時間管公司原材料、辦公用品、商務合作事項等具體事務，採購就是這個代辦人。（說點不客氣的話，這樣的思維多少有點狐假虎威了！）

3.氣勢上我就得贏

我們常常說，商場如戰場，實戰贏不贏先在氣勢上佔據上峰！採購人員為啥總愛板著一張臉呢？我不能被你的銷售氣勢鎮壓呢，我得佔據有利地位。所以，誰來找我合作，想賺公司一分錢，先過了我這張“黑臉”！

1.改變定位和角度

採購更多是對接外人的，供應商也好，合作伙伴也罷，但畢竟都是外人。轉崗做HR更多是對內，還是老一套肯定行不通啊。對外可以拒絕，可以嚴厲，可以不理睬，但對內一定要跨部門協作解決問題，如果對內部同事也這樣的態度那就有點尷尬了。而且是要求主動出擊，絕對不是拒絕他人。作為HR代表了企業，若要吸引和留住更多的優秀人才，HR就是門面，就是企業的代言人。

2.重新塑造知識體系

採購轉崗HR，要想做好這個崗位恐怕需要學習的還有很多。無論你之前在採購上如何的牛氣，轉到HR崗基本都沒啥用。HR是一門管理學科，它包含的知識體系要比採購廣很多，單就人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關係六大模組你就可以知道體系的龐大，有關聯但工作職責和方向完全不同。所以轉崗後有大把的知識需要學習，機會是重新塑造知識體系！

採購出身的是最難改變固有思維的一群人？從事HR多年沒有聽過這個說法。

人生是一場冒險，生命的本質就是不斷改變、發展的過程。無論是哪個職業、哪個崗位，最危險的就是樂於保持現狀，不去尋求任何改變。

可惜的是，總有那麼一部分人，認為說世界是如此之聒噪，保持內心的平靜，生活就應該追求安穩平淡、風平浪靜。家裡有個長輩，之前在國營單位做一個小領導，他那時非常自豪，走路都帶風。他非常滿意自己的工作並計劃拿著這個“鐵飯碗”安安穩穩的退休。可是他的計劃趕不上變化，由於事業單位改革，他在40多歲時被迫下崗了，不止是他，他所在的整個部門都被裁掉了。後來，他也沒有找到其他適合的工作，只能靠賠償金生活，現在基本上“大門不出二門不邁”。如果他可以在年輕的時候能夠及時改變固有思維，不斷的充實自己，獲得一技之長；或者緊跟改革開放的潮流下海去創業，肯定不會是被迫退出社會舞臺的結局。

作為一名採購，最重要的職責是按照公司的業務發展需求，以最合適的價格買到最符合公司要求的商品，也就是價效比最好。而近十年來，人們購物消費方式的日新月異，從實體店到網店到微商，新型的採購方式比起傳統的採購方式提高了效率。優秀的採購透過合理利用，可以極大減少中間商的差價，為公司節約成本。

然而，現實中公司的採購確實更傾向於保持固有的工作模式，這是由於一些歷史原因造成的：

大公司的採購流程是一般是比較複雜的，需要經過層層審批。而這其中所涉及的人，涉及的一些利益也是非公開、不透明的。一旦發生改變，誰也不知道蝴蝶效應會帶來的後果。於是，大家都寧願選擇“按兵不動”。

對於生產廠家來說，他的固有配件種類繁多，如果頻繁更換供應商，雖然能帶來成本的下降。但是產品的質量風險卻提高了，可能會產生後續的投訴增多，使用者流失，銷量下降等。反而得不償失。

如果要尋找出最適合的採購模式，對採購人員要求很高。現實中由於其採購職位的特殊性，一般都有“熟人”擔任或者“不定期換崗”。這就造成了採購人員缺乏要去改變思維方法的動力，難以實現突破。

總之一句話，社會總在不斷進步，如果總是止步不前，那就必定會被淘汰出局。

採購本身作為一個公司才買的機構，他們的思維模式方法是固定的，因為只有固定的思維模式才能夠為公司固定的執行操作提供更大的便捷和力度，也正因為如此，無論他們的採購模式、採購之前採購之後的各種準備，都只有一個板塊，在這一個板塊之下，按照規章制度執行就可以了，所以採購表面上看有很大的權力，可是在行使權力的時候受限頗多。

採購這個工作我並沒有觸及過，但是周圍有一些朋友也會從事這樣的工作，簡單講下：

採購，一般會在具體採買之前率先聯絡3~5個公司，事實上絕大多數公司會這樣強制執行規定，那就是採購任何一次採買都絕對不可以只聯絡一家公司。

以防其中有貓膩或者暗箱操作，所以在絕大多數情況下，採購會聯絡3~5家公司，當然如果公司執行規定聯絡時間的話，也可以在這3~5家公司當中，會按照一個順序進行先後探討，包括壓低價格提高利益或者進行長久的互動合作，這些都是有可能的，在探討之後在3~5日之內採購必須做出決策，要與哪一家企業進行合作，而在合作之前則會進行最後一次談話，這最大可能性的壓低價格提高公司的利益。

此次採購成功之後，將採購的所有物件全部上繳公司，然後拿到一個回饋表，這個回饋表格往往代表了公司是否日後還會在該公司進行採購和採買，所以採購下一次的行動完全根據這個回饋表格來進行。當然絕大多數情況下，只要公司能夠保證給採購的物件質量足夠的話，採購下一次還會進行長久的合作的。

為什麼採購的思維更加固化，更加難以轉變呢？

這裡面有一個問題是絕大多數人容易忽視的，那就是採購儘管是一個人或者一個小團隊完成的，可這個絕大多數情況下，他所代表的是公司集體的利益，代表著公司全部的利益價值觀和價值取向，一旦採購出了差錯的話，那麼公司的利益將會受損，甚至會出現不可挽救的損失。

在絕大多數情況下，採購更加傾向於固有思維的這一群人，因為固有思維更加容易的操控，更加容易按照規章制度辦事，在無形之中就已經完成了採購當中的所有工作和所有工作環節。

採購也必須做到讓老闆對他放心，如何更加放心呢？那就是按照規章制度辦事。

所以我們公司往往對於採購體系的建立非常的重視，採購體系一旦建立，那麼公司的員工往往會從事3~5年之後就會有一定的經驗技術，這些經驗是能夠傳承下去的，只要牢牢的把握住這些就不會出大的差錯，即便出現差錯也是在公司可以容忍的範圍之內。換句話來說，公司是在准許一些小利益達不到的前提之下，讓公司儘可能做做到少虧損。

我參加工作以來，便一直待在大公司採購部門，至今已超過15年。

您提到的，採購是最難「改變固有思維」的一群人，我想我能體會HR的所詬病的其中況味，也讓我得已採用一種「出離心」，抽身出來看看我們「採購人」，都活成什麼樣的一種工作狀態了！

剛出社會時，對所謂「採購工作」在公司裡所扮演的角色，完全是懵懵懂懂。

聽一些前輩提起，對於採購工作的認知與印象，有好的也有壞的。

好的是，採購是一個「很好擴充套件人脈」的工作；而帶有點負面的印象則是：採購很好啊，又有得吃，又有得玩！

真正接觸採購工作後才明白，採購因為其在公司裡扮演的一種特殊角色，簡單來說，就是幫老闆花錢買東西的人。

由於工作牽涉到金錢的敏感性，一般「採購老大」都會是老闆的「親信」，可能是「老闆娘」，或者是老闆的重要親戚。

既然是「花錢」的單位，核心績效指標，自然是如何能花最少的錢、幫老闆買到品質最好的材料；而進一步講，能夠花「越少的錢」，這樣的工作績效更容易被識別，因此很有可能為了在採購成本上「求表現」，犧牲了另外兩個同樣重要、卻不易覺察的的績效指標：「品質」與「交期」。

這可能是形成採購難以改變固有思維的原因之一。

再者，採購通常屬於「後勤協力」單位，其特徵就是 -- 不會直接面對「客戶」，而面對的都是內部的「業務」、或是「廠務」部門。

在這樣特殊的天然組織架構下，那種對於客人要求的「重要性」、與「急迫感」的感受，對於採購人員而言，是會很侷限的，這也是人性的通病。

因此，這也造成採購人更容易形成一種「本位主義」，傾向只站在自己部門的角度思考問題，比較難從客人的角度通盤考慮工作任務。

這可能也是難以改變固有思維的原因之二。

第三，「採購」與「業務」的角色剛好是相反的。業務是要去「求別人」的，而採購恰好是別人「有求於他」。

為什麼前面說這個是「最好擴充套件人脈」的工作？因為通常都是供應商會主動「送上門來」，在商場上的人際交往，自然容易多了！

而且採購幹久的人，很容易因為工作性質，而「迷失」了自己，以為走到哪裡，都可以是一副「老大」的姿態。（因為被供應商拍馬屁習慣了，又有得吃，又有得玩。）

這種不良習氣，採購人很容易「忘我」地延伸到對內部單位同事的溝通場景，這對於工作的推展，絕對會造成一種負面影響。

因此我也認為，採購工作不宜久做，應該僅作為熟悉整個公司運作的階段性實習崗位之一，重要職位也應適時進行Job rotation，避免日久養成不好的工作習氣，難以根除！

我想這是採購難以改變固有思維的原因之三。

以上便是我在職場多年的工作實務心得，供您參考！