對計劃的理解 ①零售商成功的三大關鍵因素是：位置、位置、位置;專案成功的三大法寶是：計劃、計劃、計劃。②計劃：通向目標的路線圖。③計劃的本質是在工作開始前，思考如何做好它。④透過制定計劃，使得有關管理人員，對專案有關事項，如資源配備、風險化解、人員安排、時間進度、內外介面等形成共識，形成事先約定，避免事後爭吵不清。⑤透過計劃，可以使得一些支援性工作以及並行工作及時得到安排，避免因計劃不周造成各子流程之間的相互牽制。⑥可以使專案實施人員明確自己的職責，便於自我管理和自我激勵。⑦做好事先計劃，就可以使注意力專心於解決問題，而不用再去想下一步做什麼。⑧計劃是專案總結的輸入之一，專案總結其實就是把實際執行情況與專案計劃不斷比較以提煉經驗教訓的過程。透過計劃和總結，專案過程中的經驗和教訓能很好地記錄和昇華，成為“組織財富”。

專案經理是計劃的負責人 專案經理是專案計劃當然的負責人，由於專案計劃需要用到各個方面的知識，所以要想構建併合成一個好的專案計劃，專案經理必須懂得專案管理的基本知識，特別是整體管理的藝術。除了專案組成人員，專案計劃制訂的參與者應包括專案的所有干係人，因為專案管理的最終目的就是要使專案滿足專案干係人對專案的要求。在專案經理負責下，與專案組成人員及其他專案干係人一道制定專案計劃，這將有利於專案經理較好地理解專案的整體及關鍵路徑的細節，便於指導計劃的實施工作。

計劃是所有干係人的承諾 在專案經理負責下，透過互動式溝通，統一干系人思想，編制的計劃，清晰了干係人自己的工作目標，完成了干係人對目標進行的承諾，即將計劃調整為承諾，就形成了獨特的承諾體系，這種體系的完成，代表一種約束力量的加重。

建立起專案WBS編碼體系 一個專案往往有許多參與者，如：政府部門、設計諮詢機構、施工單位、裝置採購供應商、施工監理單位等。專案的順利進展有賴於這些不同角色的協同工作。由於這些參與者在專案過程中從事不同的工作，需要不同的資訊，而計劃又遵循先自上而下，後自下而上的制定過程，WBS結構可以為這些資訊提供一個結構框架，充當一個共同的資訊交換語言。然而，劃分專案的WBS結構有許多方法，如按照專業劃分、按照子系統、子工程劃分、按照專案不同的階段劃分等，以上每一種方法都有其優缺點。建立適合專案，並與公司的WBS編碼體系相協適應的編碼體系，便於在統一資訊平臺上進行交流。

2組織溝通改善策略建議

吸收先進管理理念

先進的理念是企業完善管理模式的重要依據。企業引進先進管理理念需要領導者身先示範，才能上行下效，減少阻力。企業領導者需要以身作則，放下自我為中心的官本位的思想，企業領導應當更多地學習先進知識多參與有關工程專案管理培訓提高自身專案管理技能，公正、真誠地放下個人領導架子與員工專案團隊成員進行溝通，領導者對於營造良好的溝通環境具有無法替代的作用。以就本案例中施工問題為例來說，通常一個專案里程碑完成之後，理應告知業主，但是，彙報意識一方面沒有深入專案管理人員思想意識中，另一方面沒有相應的彙報體系及制度支撐，所以常被忽略。因此，施工企業應儘快引入以人為本、客戶至上的理念，培育優秀的企業文化，尤其是將先進管理理念加入整個房地產專案管理流程之中，不僅形成願意溝通、樂於溝通的良好氛圍，更加形成規範。

適當增加管理類人才的錄用比例

以企業用人為導向，大專院校各類專業齊全，工程管理專業早已經成為各大院校的一個較為熱門的專業，例如清華大學、同濟大學、西北工業大學、電子科技大學等，工程管理專業的較有優勢，企業應該適當增加管理類人才的錄用比例，透過工程現場的實際鍛鍊，培養企業管理後備人才，注重員工的溝通技能各方面素質的提高，建立。管理類人才對於溝通重要性的認識，明顯高於工科背影的人才，他們的增加，可以帶來更加先進的管理思想，最佳化企業的人才結構，完善企業的文化氛圍，並且能夠發揮選才導向作用，最終促進企業溝通管理的改進。同時，不同專業領域人才的碰撞，有利於創造性思維的產生，有利於推動企業發展。

持續改進管理機制

建立合適的培訓制度、機制，對於最佳化人才結構，改進管理機制具有重要作用。案例公司中，從各個專業領域的優秀專案經理或者管理幹部中選材，同時外部聘請資深培訓講師，內外結合形成了公司的培訓團隊。另外，市場上各類的管理拓展培訓專業公司很多，企業可根據公司專案戰略規劃制定長期的培訓計劃，特別增加有關專案管理人員軟性技能提升的科目，從根本上以流程化的培訓體系提升員工專案管理技能，不限於專案經理人員。例如，案例公司要求所有新入職員工必須參加入職培訓，培訓內容以溝通協作為主。入職之後，根據員工實際表現，選擇優秀成員參加每年兩次的青年員工培訓班，一般時間為半個月。透過制度化的學習、培訓持續提高內部成員能力，改進企業管理機制。

3專案經理的策略選擇

1. 客戶至上的原則

專案經理不應僅關注專案組織的發展，還應關心為個別客戶提供服務。客戶至上的原則應體現在專案的設計、發展和執行等各階段。一個公司應透過藉助幹專案管理而形成的明確的並已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發展長期合作關係。為了平衡市場需求，公司應以客戶為中心，運用現有的技術能力為客戶提供有益的、可產生附加值的服務。

2. 轉變觀念

現代專案管理已應用於社會各個領域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯絡。處於全球性競爭的環境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，專案經理應該轉變觀念，在充分了解客戶需求的基礎上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由於許多客戶並不真正瞭解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，專案經理應該有能力理解並說明客戶的需求。

3. 明確的專案目標

無論專案規模的大小，專案經理都應有明確的專案目標，瞭解專案的時間和資源約束。為了評價專案是否成功，還應該能度量專案的產出。在技術專案中，專案經理應保持技術的完整性並儘可能避免費用超支。專案經理的任務就是藉助於合同幫助客戶實現他們的目標。完整性並儘可能避免費用超支。

4. 最壞情境法

專案團隊中的意見分歧會影響工作效率，專案經理應該瞭解每個人的優缺點並使大家向同一個方向努力。如果專案經理可以自己挑選專案團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，專案團隊是事先既定的。因此，專案經理應該事先設想到最壞的情景並積極預防它的發生。

企業經理管理的不只是是專案經理，更多的是如果合力的安排協調專案經理以及負責人，如何安全快速的完成指定專案工程！

企業經理首先要從公司發展的大方向為專案經理指名，其它具體細節應由專案經理操作，作為企業經理要適當的鬆緊配合 該抓的抓該松的松

首先確定一點，無論是什麼樣的企業，歸根到底對企業的管理是對人的管理!對人的管理是企業管理的核心之一。

企業總經理駕馭公司的綱領性方向，對公司的政策性要求進行掌舵!而有效實施這些的前提是總經理必須要搭建起一個高效的組織框架。這是總經理的重要工作。

只有建立了高效的組織框架，無論有多少專案部都能高效執行。首先，必須建立職能清晰的職能部門，明確職能部門職權、職責，說白了就是這些部門要做哪些事要劃分清楚，行使哪些權利和義務!在此基礎上配置相應的崗位人員，並對崗位職責做出具體的規定! 其次，建立各種制度，使得各項工作開展得有據可查，而不是拍腦袋決定; 第三，結合企業歷史資料，設定合理的目標，同時對目標的實現過程進行監督、調整。

以上思路清晰了，對專案經理的管理就不再單單是以總經理個人之力來進行，而是以各行政部門、各項制度來進行管理。從而避免總經理親力親為、事無鉅細，卻又指揮失靈、運轉低效的情況發生。

當然對於企業的管理，涉及到對人的心理瞭解、提升員工激情、語言溝通、目標實現、持續改進、績效管理、企業文化等各項學科內容，廣義的管理是一門學科，是一門藝術!

企業一般都實行專案經理負責制，總經理想要管好專案經理必須做好如下幾點：

首先，責權利對等。既然需要專案經理對專案負責，就要給予其相對應的權利，如一定的財務審批權、人事權，當然相對應的就是要明確其需要承擔的責任，以及可以享受的利益。

其次，制度與流程管理。專案部雖然有一定的經營獨立性，但也不是法外之地，必須遵守公司的規章制度和工作流程，這是公司的紅線。公司一定要利用制度和流程對各專案部進行管控，特別是涉及採購、進度、成本、質量、工藝等核心環節。

第三，風險監控。專案在開發過程中除了受到專案合同的約束，還會受到內部與外部環境的影響。公司總經理必須設定一套風險控制指標體系，如果該專案的風控指標超出閥值就要報警，臨近邊界也要預警。如廉潔、資金、安全、法律、政治等風險。

專案經理是整合者,對各種資源進行整合,對專案三要素進行整合,對各方干係人的利益進行整合.專案三要素一開始不可能就是三角形,管理層不可能給專案經理這麼輕鬆的差事.專案經理作用就是要將其構成三角形,而且不能讓各邊彎曲,隨時都在警惕著各邊長度的變化,因為只要有一個因素不受控而變化,都會導致這種平衡被打破.

專案經理是後勤人員,專案經理目標就是專案的目標,為了使專案成員更專注的完成專案工作,專案經理要做好各種後勤工作,包括團隊活動,溝通,獎勵,培訓等.同時專案成員不能幹的工作太多太雜,暫時找不到人乾的雜事還得專案經理自己幹.

專案經理是緩衝機,專案經理要懂得壓力傳遞,讓專案成員感到適當的壓力,這樣往往能夠更好的提高工作效率.但如果讓專案成員長期高負荷的工作往往又導致專案績效下降,所以專案經理還得懂得緩壓,當管理層給到專案的壓力過大的時候,專案經理應該主動的承擔超負荷的壓力,而不是一味的進行壓力傳遞.專案經理應該懂得充分授權,在不緊張的時候可以天天喝咖啡,但緊張的時候自己也得拿著機槍上戰場.所以專案經理有時候千萬別當自己是個管理者,你的成員都壯烈了,陣地都丟了,你還座在後方高唱先進的管理理論就太可笑了.

專案經理是教練,始終記住老黃的一句話,你不是一個人在戰鬥,你不是一個人.專案要成功必須要藉助整個團隊的力量.剛組建完成的團隊不可能知識和技能都能夠達到專案的要求,專案經理要不斷的進行專案成員的培養和培訓,不單是專業知識技能的培養,更多是團隊精神,價值觀,習慣的培養,目的只有一個,使專案成員真正的追隨共同目標一起戰鬥.

專案經理啥都不是,專案一發生衝突你始終都是焦點,專案沒成功你始終都是第一責任人.為了協調各干係人利益更多的時候是當孫子而不是當爺.專案成功了最大功勞是管理層的.技術也荒廢了,業務也荒廢了,你的資本在哪裡?